Özellikle turizm sektöründe kiĢisel iliĢki ve iletiĢimlerin çok ön planda olması, yönetici ve çalıĢanlar arasındaki etkileĢimlerin niteliğini daha anlamlı kılmaktadır. Çok sayıda farklı özellik ve statüde kiĢilerin bir arada çalıĢtığı turizm sektöründe,
hizmet kalitesinin belirlenmesinde, insan faktörü çok belirleyici bir konumdadır. Bu bakıĢ açısından hareketle çalıĢanların iĢ performansının ve kalitesinin artırılması ve sürekliliğinin sağlanması hem sektöre artı değerler katacak hem de iĢgörenlerin çalıĢma becerilerini artıracaktır. AraĢtırmalara göre özellikle hizmet sektörlerinde yönetici tutum ve davranıĢları, çalıĢanlarıyla kurduğu etkileĢimin niteliği hizmet kalitesini ve performansını etkilemektedir (Küçükusta ve Tütüncü, 2001: 141-163; Owens, 2001: 87).
Aydoğan (2008: 38) ve Eren‟e göre (2008: 176) iĢ yaĢamında bireyleri ve grupları kurumun amaçları doğrultusunda eyleme geçiren ve performanslarını aktif kılan en önemli faktörlerden birisi yöneticinin etkileme davranıĢı ve bunu kullanma biçimidir. Kurumsal iĢleyiĢte yöneticiler, astlarının tutum ve davranıĢlarını daima etki altında bulundurma imkân, araç-gereç ve güce sahiptirler. Kurumun verimliliği bu etkileme taktiğinden büyük ölçüde etkilenmektedir.
Herhangi bir iĢe ait sonuçların, etki taktikleri ile iĢ performansı arasındaki iliĢkiyi etkilemesi muhtemeldir. Bireyin davranıĢına büyük ölçüde bağlı olan performans, dıĢsal baĢarı önlemleri (örneğin, maaĢlar ve terfiler) genellikle doğrudan çalıĢanın kontrolü altında olmayan bir takım faktörlerden etkilenmektedir. Örneğin, kıdem, meslek seviyesi ve cinsiyet maaĢları etkiler (Gerhart ve Rynes, 1991: 256). Ayrıca performans değerlendirmeleri genellikle ücret artıĢları ya da terfi amaçlı kullanıldığı için, bireyin etki taktikleri kullanması tüm bu süreçlerde etkili olmaktadır. Bu nedenle, etkili taktiklerin performans değerlendirmelerinde dıĢsal baĢarı önlemlerinden daha güçlü etkileri olacaktır.
Hangi etkileme taktiğinin ne ölçüde çalıĢanların davranıĢ ve performanslarını artırdığına iliĢkin çok sayıda araĢtırmadan söz edilebilir. Sektöre, yönetici ve çalıĢanların özelliklerine göre farklılıklar gösterse de aĢağıdaki taktiklerin kullanımlarında çalıĢanların performansı olumlu yönde etkilenmektedir (Yukl, 2010: 214):
- Farklı etkileme taktikleri hedef duruma göre birarada ve amaçlı bir Ģekilde kullanıldığında daha fazla etkili olmaktadır. Amaçları bakımından farklılık gösteren etkileme taktiklerinin bazı genel türleri; izlenim yönetimi taktikleri, politik taktikler,
proaktif taktikler ve reaktif (ya da direnç) taktiklerini içerir. En etkili proaktif taktikler; rasyonel ikna, danıĢma, iĢ birliği ve ilham vermedir. Hangi taktiklerin kullanıldığı duruma bağlıdır ve taktiklerin seçimi hedef kiĢinin ast, üst ya da meslektaĢ olmasına bir Ģekilde bağlı olarak değiĢecektir. Her taktik ustaca etik Ģekilde veya etkileme durum ve amacına uygun kullanılmazsa baĢarısız olabilir. Etkileme taktiklerini kullanan bireyin etkileme giriĢimi amacı (örneğin; bir görev vermek, değiĢimler gerçekleĢtirmek, kaynakları sağlamak ya da onay vermek gibi) hedef kiĢinin ast, üst ya da meslektaĢ olmasına bağlı olarak farklılaĢabilir (Erez, Rim & Keider, 1986: 871; Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980: 452; Yukl & Falbe, 1990: 132-140). Tüm bu farklılıklara rağmen etkileme taktiklerinin kendi içerisinde ve taktikler arasında tutarlı bir Ģekilde kullanılması önem arz etmektedir.
- Etkileme taktiği kullanımının yaygın sosyal normlar ve rol beklentileri ile uyumu önemli bir yere sahiptir. Bu durumda etkileme taktiği kullanımı için yöneticinin uygun bir güç temeline (kaynağına) sahip olması önemlidir.
- Etkileme giriĢiminin amacına uygunluğu ve buna karĢı çalıĢanın beklentilerine uygunluğu ya da bu konudaki olumlu olumsuz tutumları taktiğin etkinliğini etkileyecektir. Etkili lider ve yöneticiler taktiklerin kullanımı konusunda çalıĢanlarının beklentilerini de etkili bir Ģekilde yönetmektedir.
- Etkileme taktiklerinin uygulamaya dönüĢmesinde aĢırılıktan kaçınma, süreklilik, içinde bulunan bağlamın dikkate alınması ve tutarlılık sağlandığında olumlu sonuçlar alınmaktadır. Bir yöneticinin baĢarısı büyük ölçüde güç uygulama tarzına (yöntemine) bağlıdır. Etkili liderler ya da yöneticiler mevki (statü) farklılıklarını minimize edecek Ģekilde zekice ve dikkatli Ģekilde güç kullanırlar ve hedef kiĢinin öz benliğine tehdit oluĢturacak davranıĢlardan kaçınırlar. Tam tersi gücü küstahça manipülatif ve despot tuttum içerisinde kullanan liderler kızgınlık ve dirence (karĢı çıkmaya) yol açarlar. Bununla birlikte lider ya da yönetici etkililiğinde gerekli pozisyon gücünün miktarı; organizasyon yapısına, iĢe (göreve) ve astlara bağlı olduğu gözden kaçırılmamalıdır.
- Yönetici ve üstler kurumsal süreçte etkileme taktiklerini bilinçli ve etik bir yaklaĢımla kullandıklarında taktikler çok etkildir. Yukl‟a göre (2010: 214) liderlerin
ve yöneticilerin güvenilirliği, inandırıcılığı etkileme taktiklerini nasıl kullandıklarından çok fazla etkilenmektedir. Her bir taktik etik olmayan bir Ģekilde kullanılabilir. Örneğin rasyonel ikna ve bilgilendirme yalanlar ve tahrifatlar (çarpıtma) içerebilir. Korku veya kıskançlık gibi duygulara dayanan ilham verme insanlara zararlı olacak Ģekilde etkilemek için kullanılabilir. ĠĢbirliği ve değiĢim boĢ vaatler olabilir. Yağcılık samimiyetsiz (iki yüzlü) olabilir. Proaktif taktikler ortak amaçların baĢarılması için etik Ģekilde kullanılmalıdır, liderin kiĢisel çıkarları için diğerlerini istismar etmemelidir. Liderler ve yöneticiler aldatıcı veya manipülatif Ģekilde taktikleri kullanmaktan kaçınmaya dikkat etmelidirler. Bazı liderler (yöneticiler) önemli amaçları baĢarmak için kısa vadede aldatma (kandırma)nın haklı olduğuna inanırlar fakat uzun dönem etkileri genellikle hem liderler için hem de organizasyon için olumsuz sonuçlar doğuracaktır.
- Rasyonel ve motive edici taktikler bir arada kullanıldığunda kurumlarda çalıĢan performansının arttığı görülmüĢtür. Falbe ve Yukl‟a göre (1992: 638) bir ya da daha çok taktigin kombinasyonunun tek bir taktikden iyi olması, hangi taktiklerin kombine edildiğine bağlıdır. Bir kombinasyonun etkililiği; kullanılan taktiklerin tek baĢına olan etkisine (gücüne) ve taktiklerin birlikte kullanılabilirliğine (uyumuna) bağlıdır. Birbiriyle uyumlu taktiklerin birlikte kullanılması kolaydır ve birbirinin etkinliğini arttırır. Genellikle diğer tüm taktiklerle uyumlu olan rasyonel ikna çok esnek bir taktiktir. Bazı diğer taktikler açık (net) Ģekilde uyumsuzdur. Örneğin baskı taktikleri; kiĢisel cazibe ve yağcılık ile büyük ölçüde uyumsuzdur. Farklı etkileme taktiklerinin nasıl baĢarılı bir Ģekilde kombine edileceğini bilmek, büyük ölçüde içgörü (sezme, kavrama, anlayıĢ) ve yetenek gerektirmektedir.
Yönetimsel etkinliğin en önemli belirleyicilerinden biri, astları, meslektaĢları ve üstleri etkilemede ortaya çıkan baĢarıdır. Bu konunun bariz önemine rağmen, etki davranıĢları üzerine çok az ampirik araĢtırma yapılmıĢtır. Sadece birkaç çalıĢmada yöneticiler tarafından kullanılan etki taktikleri türleri ve hedefleri gibi konular incelemiĢtir.
Kipnis ve ark. (1980: 450), etki davranıĢı kategorilerini (etki taktikleri olarak adlandırılan) ve kurumlarda çalıĢanları etkilemek için kullanılan taktikleri ve ortak nedenleri (etki hedefleri olarak adlandırılır) ölçmek üzere bir anket geliĢtirmiĢtir.
Anket, bir iĢletmede staj yapan stajyer öğrencilere uygulanmıĢtır. Bu çalıĢmada her bir katılımcının, etki taktiklerini belirli bir alt, meslektaĢ ya da üst düzeydeki etki teĢebbüslerinde ne sıklıkla kullanıldığı açıklanmıĢtır. AraĢtırma sonuçlarına göre Kipnis ve ark. (1980: 440-452) yöneticilerin farklı taktikler kullanma ve etki yönüne bağlı olarak farklı hedeflere sahip olma eğilimi olduğu sonucuna varmıĢtır. Bu araĢtırma etkileme taktikleri alanında ölçeklerin ve ampiriksel çalıĢmaların yapılması açısından önemli bir dönüm noktası olmuĢtur.
Kipnis ve ark. (1980: 440-452) araĢtırmalarının sonuçlarına dayalı olarak etkileme taktiklerinin amacına ulaĢması için aĢağıdaki önerileri sunmuĢtur:
Hedeflerinizi ve önceliklerini netleĢtirin
Etkili olunması gereken durumlarda paydaĢları tanımlayın
Her bir paydaĢla “etkileme tabanınızı” analiz edin
Kullanılacak stratejiyi tanımlayın
Ġstenen tutum ve davranıĢlar için bir rol modeli olun
Olumsuz durumlarda yaklaĢımlarınızı gözden geçirin ve gerekirse yeni bir yaklaĢım benimseyin
Etkileme taktiklerinin amacına ulaĢması durumunda kültürü pekiĢtiren bir ödül sistemi oluĢturun.
Falbe and Yukl, (1992: 640) etkileme taktiklerinin etkiliğini ortaya koymayı amaçlayan bir çalıĢmada, yöneticilerin sadece tek bir etkileme taktiğini kullanmalarının çalıĢanların direnç, uyum ve bağlılıklarındaki etkilerini incelemiĢlerdir. Bu araĢtırmanın sonuçları aĢağıdaki tabloda özetlenmiĢtir.
Tablo 1.5: Farklı Etkileme Taktiklerinin Kullanımının Etkileri
Source Direnç Uyum Bağlılık
Ġlham verme 0% 10% 90% DanıĢma 18% 27% 55% Rasyonel Ġkna 40% 37% 3% Kendini Beğendirme 41% 28% 31% KiĢisel Cazibe 25% 33% 41% Takas/Mübadele 24% 41% 3% Baskı 56% 41% 0% MeĢrulaĢtırma 44% 56% 0%
Kaynak: Fable and Yukl, 1992: 640
Falbe and Yukl‟un (1992: 640) çalıĢmasının sonuçlarına gore çalıĢanlarda en çok direnç ve olumsuzluk oluĢturan ilk üç etkileme taktiği „baskı‟, „meĢrulaĢtırma‟ ve „kendini beğendirme‟dir. Buna karĢın çalıĢanlarda en az direnç oluĢturan etkileme taktikleri ise „takas/mübadele‟, „danıĢma‟ ve „ilham verme‟dir. Bu çalıĢmanın bir diğer sonucu ise çalıĢanların kurumlarına bağlılığını ve uyumunu olumlu yönde etkileyen ve artıran taktikler ise „ilham verme‟, „kiĢisel cazibe‟ ve „danıĢmadır. AraĢtırmanın en ilginç sonucu rasyonel iknanın kuruma yönelik uyumda kısmi bir etkisi ortaya çıkarken, örgütsel bağlılıkta hemen hemen hiçbir etkisinin olmamasıdır.
Bununla birlikte bazı araĢtırmalar (DuBrin, 2015: 240) en etkili taktiklerin rasyonel ikna, kiĢisel cazibe ve danıĢma olduğunu göstermektedir. En az etkili olanlar ise baskı, koalisyon ve meĢrulaĢtırma taktikleridir. Bu taktikler daha çok otoriter yaklaĢımlarda ön plana çıkmaktadır.
DuBrin‟e gore (2015: 241) etkileme taktiklerinin amacına ulaĢması için: genel olarak, en olumlu veya en az yıpratıcı taktikle baĢlanması gerekmektedir. Aranan avantajı kazanmak için daha güçlü taktiklere devam edilmelidir. Ayrıca, etkileme
taktiklerinin kullanımında maliyeti, riskleri, olumlu ve olumsuz sonuçları dikkate alınmalıdır. Bir liderin nasıl olması gerektiğine dair beklentileri karĢılayan liderlerin insanları etkilemesi daha olasıdır. Ġdeal bir örgütsel lideri karakterize eden özellikler ve yetenekler hakkında çalıĢanların algı, düĢünce ve beklentileri önemli bir rol oynar. ĠĢyerine girerken, çalıĢanlar liderler ve yöneticilerle etkileĢime geçtikçe bu varsayımlar devreye girer. Bu nedenle çalıĢanların beklentilerini karĢılayan lider ve yöneticilerin kullandıkları etkileme taktikleri amacına yüksek oranda ulaĢmaktadır.
TaĢcı ve Eroğlu‟na göre (2007: 534) etkileme taktikleri tüm kurumlarda genel ve çalıĢan performansını etkileyen önemli bir faktördür. Yöneticilerin amaçlı olarak kullandıkları etkileme taktikleri çalıĢanların motivasyonlarını harekete geçirerek hedeflenen performansın ortaya çıkmasına katkı sağlamaktadır. üzerinedir. Yapılan araĢtırmalarda yöneticilerin kllandıkları etkileme stratejileri ve gücü ile çalıĢan performansı ve örgütsel verimlilik arasında iliĢkiler bulunmuĢtur. Bu konuda özellikle ikna, mantıklı delil ve neden sunmak gibi süreçleri içeren etkileme taktiklerinin çalıĢan performanısını olumlu yönde artırdığı görülmüĢtür (Eroğlu ve Ġspir, 2006: 63). Arıkan‟a göre (2011: 55) etkileme taktiklerinin amaçlı kullanımı ve örgütte alınan kararlar ve uygulamalar arasındaki uyumun niteliği iĢgören performansını etkilemektedir.
Alan yazında etkileme taktikleri ile çalıĢan performansı arasında pozitif yönlü iliĢkilerin bulunduğunu ortaya koyan çalıĢmalara rastlamak mümkündür (Wayne, vd., 1997: 530). Örgütte olumlu etkileme taktiklerinin kullanılmasıyla, değer gördüğünü, dikkate alındığını hisseden ve sorumluluk bilinci ile hareket eden çalıĢanların daha üretken olduğu gözlenmiĢtir (Cable ve Judge, 2003: 198).
Shim ve Lee‟ye göre (2001: 396) aktif bir etkileme taktiği, yönetici ile astı arasında konuyla aynı anlayıĢa sahip olduğu bir iletiĢim süreci ile ortaya çıkarmaktadır. Bu kapsamda yöneticilerin etkileme taktiklerinin çalıĢanların performansları hakkında sürekli olarak ortaya çıkan geri bildirimlerle Ģekillenmesi önemlidir. Bu durum, çalıĢanların nerede baĢarılı olduklarını ve geride kaldıklarını bilmelerini sağlar. Bu kapsamda mantıksal ikna ve sürekli rehberlik–koçluk sağlayan etkileme taktikleri, çalıĢanların yalnızca iyi
performans göstermesini sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda çalıĢanların genel beceri geliĢimine de yardımcı olmaktadır.
Castro ve arkadaĢlarının (2003: 1-19) farklı üniversitelerde görev yapan yöneticiler üzerinde yaptıkları araĢtırmada etkileme taktikleri ile pozitif etki ve iĢ performansı arasındaki iliĢkiler bazı değiĢkenler açısından incelenmiĢtir. AraĢtırmanın bulgularına göre, yukarı yönlü örgütsel etkileme taktikleri, pozitif etki ve iĢ performansı arasında orta derecede anlamlı bir iliĢki bulunmuĢtur. Ġleri analizlere göre kadın yöneticilerde pozitif etki puanları ile örgütsel etkileme taktikleri puanları arasında anlamlı bir iliĢki olmasına rağmen, erkek yöneticiler da benzer iliĢki bulunamamıĢtır. Bununla birlikte her iki gruptaki yöneticileri görüĢlerine göre etkileme taktikleri çalıĢan performansını artırmada önemli bir faktör olarak görülmektedir.
Su (2010: 310) tarafıdan gerçekleĢtirlen bir çalıĢmanın bulgularına göre bir örgütte kullanılan etkileme taktikleri ile iĢ performansı arasında çok yönlü bir iliĢkiden söz edilebilir. Yöneticilerin kullandıkları etkileme taktikleri ile çalıĢanların yöneticilerini etkilemek için kullandıkları taktikler örgütsel bir uyum ve güven duyugusu içerisinde gerçekleĢirse gerek kurumsal performans göstergeleri gerekse de iĢgören performansı olumlu yönde artmaktadır.
1.8. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN KULLANIMININ SINIRLIKLARI