Performansın Çok Boyutluluğu ve Değerlendirilmesi

Sauermann (2015: 6) ‟a göre çalıĢanların verimliliğini sadece bir ölçüt kullanarak değerlendirmek zordur. ÇalıĢanların yaptığı iĢler bir veya daha fazla görev içerebilir. Örneğin üniversite öğretim elemanları araĢtırma yapar, öğretime katılır ve idari görevleri yerine getirir. Bunların her biri, sırasıyla, farklı boyutlarda iĢ ve eylemleri oluĢturur. ÇalıĢanlar, ilgili her boyut için ayrı performans ölçümleriyle değerlendirilebilir. Örneğin, araĢtırma yürütme görevi, yayınların sayısıyla ve kalitesiyle (bir derginin etki faktörü gibi) ölçülür. Her ne kadar kalite ve nicelik, hemen hemen her göreve uygulanan boyutlar olsa da, diğer boyutları da düĢünebiliriz (örneğin; araĢtırmanın politikaya uygunluğu). Aynı Ģekilde bir iĢletmede üretim bölümünde çalıĢan iĢçiler de genellikle belirli performans ölçütlerine göre değerlendirilir ve teĢvik edilir. ĠĢçilerin verimliliği mükemmel bir Ģekilde gözlemlenemediğinden ve insan kaynakları kararları da sıklıkla gözlemlenebilir performans ölçümlerine dayandığından, çarpıklıklar ortaya çıkabilir. Bir iĢletmedeki çalıĢanın sadece ne kadar toplam üretim gerçekleĢtirdiği gözlemleniyorsa fakat çıktı kalitesi göz ardı ediliyorsa sağlıklı bir performans değerlendirmesi yapılmıĢ olamaz. Bu durum gözlemlenebilir tedbirlere dayanan ödül ve ücret sisteminin bozulmasına yol açabilir.

ÇalıĢan performansındaki bu tür sorunların üstesinden gelmenin bir yolu, güçlü katma değerli metrikler gibi alternatif önlemleri kullanmaktır. Bu yaklaĢımda iĢçilerin çabaları, ürün ve hizmetlerinin kalitesi ve niceliği birlikte bütüncül yaklaĢımla değerlendirilir. Tek boyutlu önlemlere bir baĢka alternatif, süpervizör derecelendirmeleri gibi öznel performans ölçümleridir. Bu tür değerlendirme genellikle sadece yıllık bazda gözlemlenebilir olmakla birlikte, öznelliğe dayalı önyargı içerebilse de tek ölçümlere izin verilenden daha geniĢ bir performans resmi yakalayabilirler.

Çoklu performansı sağlamak ve değerlendirmek için uygun önlemleri tanımlamak zordur. Ġki çok yaygın boyut, bir iĢin gerçekleĢtirildiği kalite ve ne kadar hızlı

baĢına üretilen ürünlerin sayısı gibi nicelikle ilgili bir çıktı ölçüsü aracılığıyla analiz edilirse, çıktı kalitesini ölçmek için uygun olan unsur; kusurlu (hatalı) üretilen ürünlerin sayısı olabilir. ÇalıĢanların çabalarını yalnızca boyutlardan birine odaklamasını önlemek için iĢin tüm yönlerinin gerçekleĢtirilmesine yönelik (kalite ve miktar boyutu) ödüllendirme, teĢvik ya da iletiĢim kanallarını kullanmak gerekir (Brachet, David ve Drechsler, 2012: 219-246).

Bu bölümde araĢtırmanın konusu ve önemi, araĢtırmanın amacı, hipotezler, varsayımlar, araĢtırmanın sınırlıkları, araĢtırmanın yöntemi, araĢtırma modeli, evren- örneklem, verilerin analizi, veri toplama araçları, iĢ performansı, psikolojik sermaye ve etkileme taktikleri ölçeklerine iliĢkin geçerlik-güvenirlik analizi sonuçları, araĢtırmanın değiĢkenlerine iliĢkin bulgular, aracılık testine yönelik bulgular, sonuç ve öneriler alt baĢlıklarına yer verilmiĢtir.

TURĠZM SEKTÖRÜNDE PSĠKOLOJĠK SERMAYENĠN ARACI ROLÜ ÇERÇEVESĠNDE ALGILANAN ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN

ÇALIġANLARIN PERFORMANSINA ETKĠSĠ

Bu bölümde turizm sektöründe psikolojik sermaye ve algılanan etkileme taktiklerinin çalıĢanların performansına etkisi konusunda bir alan araĢtırmasının bulgularına yer verilmiĢtir.

4.1. ARAġTIRMANIN KONUSU VE ÖNEMĠ

Hangi kurumda ve ortamda olursa olsun insanın önemini ve önceliğini vurgulamak, insanı daha iyi tanımak, anlamak, onun kiĢisel geliĢimini sağlamak ve üretkenliğinin artırılması sağlanabilir. Yöneticilerin insanı temele alan bir yaklaĢımla hem çalıĢanların daha etkin ve daha yüksek performansa sahip olması, hem de onların yaĢamdan zevk alması ve mutlu olabilmesine göre çalıĢma ortamları oluĢturmaları önem arzetmektedir. Bilgi toplumunun beraberinde getirdiği en önemli olgulardan birisi de insana olan ilginin giderek artmıĢ olmasıdır. Çünkü bu döneme adını veren ve büyük bir hızla artan bilgi, insanın ürünüdür. Dolayısıyla kurum, iĢ konusu, ortam ne olursa olsun insan her etkinliğin en önemli bileĢeni olarak rol oynamaktadır (Fındıkçı, 1990: 10).

Ġnsan kaynakları yönetiminin ortaya çıkmasında rol oynayan önemli bir nokta da çalıĢanların bireysel geliĢme ihtiyaçlarındaki artıĢtır. Ġleri teknoloji; makine ve

rolleri ise daha karmaĢık, yüksek zihinsel fonksiyonları gerektiren ve iĢin düĢünce kısmı ile ilgili çalıĢmalar haline gelmiĢtir. Bu geliĢmeler sonucunda bilgi insanı olarak adlandırılan ve sayıları giderek artan çalıĢanların kiĢisel geliĢimleri, baĢlı baĢına bir çalıĢma alanını oluĢturmuĢtur. Ġnsan kaynakları yönetimi, tüm çalıĢanların bu hızlı bilgi artıĢının yol açtığı bilgi eskimesi ile baĢa çıkmalarını sağlayacak bir kurumsal ortamın hazırlanmasını da amaç edinmiĢtir.

Yöneticilerin astlarına karĢı davranıĢları onlardan beklentilerine bağlı olarak değiĢir. Astların etkinliği yöneticilerin beklentilerine uygun olarak artabilmekte veya azalabilmektedir. Yöneticilerin kendilerinden beklentilerinin yüksek olduğunu algılayan astların etkinliği de buna bağlı olarak artabilmektedir. (Livingston ve Sterling, 1999: 52). ĠĢ ortamında yöneticilerin ve çalıĢanların beklentilerinin bir diğerinin davranıĢını kuvvetle etkilemesi, davranıĢ bilimcilerin ve daha yakın zamanlarda insan kaynakları alanındaki bilim insanlarının epey zamandır saptamıĢ oldukları bir olgudur. Yapılan araĢtırmalara göre özellikle yöneticilerin çalıĢanlarını etkilemek amacıyla gerçekleĢtirdiği davranıĢ, tutum ve iletiĢim biçimleri örgütsel etkinliği önemli ölçüde etkilemektedir (Durks and Ferrin, 2002: 611; Kusluvan, 2003: 25).

Bu konuda Hoy ve Feldman (1987: 30-38) kurum yöneticilerinin davranıĢ ve tutumlarının, iĢgörenlerin davranıĢlarını ve örgütün performansını etkilediğini ifade etmiĢlerdir. Bu etkileme sürecinde Ģu tür durumlar ortaya çıkmaktadır:

1. Yöneticilerin astlarından beklentileri ve onlara gösterdikleri davranıĢ, astların edimini ve meslekte ilerlemesini büyük ölçüde etkiler.

2. Üstün (yöneticilerin) ayırt edici özelliği, astların yerine getireceği yüksek beklentiler yaratma yeteneğidir.

3. Etkili olamayan yöneticiler bu tür beklentiler geliĢtiremezler ve sonuç olarak bundan astlarının üretkenliği zarar görür.

4. Astlar, genellikle, kendilerinden ne beklendiği ve nasıl davranıldığı düĢüncesine sahiplerse öyle davranırlar.

yeteneğine sahiptirler. Yöneticilerin kendileriyle ve yetenekleriyle ilgili düĢünceleri, çalıĢanların örgütsel etkinlikleri ve performansları açısından son derece önemlidir. Yöneticiler, kendileri tersine inansalar da, bazen istemeden de olsa astlarına düĢük beklentiler iletebilirler. DüĢük beklentiler ilettiklerinde, çalıĢanların öz güvenini zedelenebilmekte ve örgütteki etkinlikleri azalabilmektedir. Bu nedenle, yöneticilerin kendi davranıĢlarına ve davranıĢlarının astları üzerindeki etkisine son derece duyarlı olması ve çalıĢanların öz saygısını azaltacak davranıĢlardan kaçınmaları gerekmektedir.