GAZĐ ÜNĐVERSĐTESĐ EĞĐTĐM BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME EĞĐTĐMĐ ANABĐLĐM DALI
VAKIF ÜNĐVERSĐTELERĐNDE AKADEMĐK PERSONELĐN PERFORMANS DEĞERLENDĐRMELERĐNĐN
EĞĐTĐM KALĐTESĐNE KATKISI
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
Hazırlayan Murat ÇAKIR
GAZĐ ÜNĐVERSĐTESĐ EĞĐTĐM BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME EĞĐTĐMĐ ANABĐLĐM DALI
VAKIF ÜNĐVERSĐTELERĐNDE AKADEMĐK PERSONELĐN PERFORMANS DEĞERLENDĐRMELERĐNĐN
EĞĐTĐM KALĐTESĐNE KATKISI
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
Hazırlayan Murat ÇAKIR
Danışman
Doç. Dr. Mehmet YEŞĐLTAŞ
EĞĐTĐM BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ’NE
MURAT ÇAKIR’IN “VAKIF ÜNĐVERSĐTELERĐNDE AKADEMĐK
PERSONELĐN PERFORMANS DEĞERLENDĐRMELERĐNĐN EĞĐTĐM
KALĐTESĐNE KATKISI” BAŞLIKLI TEZĐ 01 ŞUBAT 2008 TARĐHĐNDE, JÜRĐMĐZ TARAFINDAN ĐŞLETME EĞĐTĐMĐ ANABĐLĐM DALINDA YÜKSEK LĐSANS TEZĐ OLARAK KABUL EDĐLMĐŞTĐR.
Adı Soyadı Đmza
Üye (Danışman): Doç. Dr. Mehmet YEŞĐLTAŞ ……….
Üye : Prof. Dr. Đzzet GÜMÜŞ ……….
I ÖNSÖZ
Bu araştırma ile vakıf üniversitelerinde akademik personel için yapılan performans değerlendirme faaliyetlerinin, bu üniversitelerdeki eğitimin kalitesine etkisi belirlenmek istenmiştir. Bu çerçevede, yapılan literatür araştırmaları sonucu performans değerlendirme sistemleri hakkında bilgiler toplanmış, elde edilen bilgiler ışığında, vakıf üniversitelerindeki akademik personele anket uygulaması yapılmıştır. Uygulama sonucu elde edilen veriler neticesinde, akademik personelin performans değerlendirmelerinin bu üniversitelerdeki eğitimin kalitesine ne derece etkisi olduğu tespit edilmiştir.
Araştırmanın yürütülmesinde yardımlarını esirgemeyen danışmanım Sayın Doç. Dr. Mehmet YEŞĐLTAŞ’a,
Çalışmalarımda bana her türlü desteği veren sevgili eşim Esra ÇAKIR’a sonsuz teşekkür ederim.
MURAT ÇAKIR ANKARA – 2008
II ÖZET
VAKIF ÜNĐVERSĐTELERĐNDE AKADEMĐK PERSONELĐN PERFORMANS DEĞERLENDĐRMELERĐNĐN EĞĐTĐM KALĐTESĐNE KATKISI
Çakır, Murat
Yüksek Lisans, Đşletme Eğitimi Anabilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Mehmet YEŞĐLTAŞ
ŞUBAT – 2008
Bu araştırmanın amacı, vakıf üniversitelerinde akademik personele uygulanan performans değerlendirme sistemlerinin, bu üniversitelerdeki eğitimin kalitesine etkisini ortaya çıkarmaktır.
Bu araştırmanın modeli, genel olarak bakıldığında “betimleme”, veri kaynağı ve veri toplama aracı bakımından incelendiğinde ise “survey” yöntemidir. Araştırmada birincil veri toplama aracı olarak anket çalışması uygulanmıştır. Ayrıca, literatürde yer alan performans değerlendirme sistemleri incelenerek elde edilen veriler birinci veri toplama aracı olan anketin geliştirilmesine yardımcı olmuştur.
Bu araştırmanın kapsamı Türkiye’de Yüksek Öğretim Kurumu’na bağlı olarak faaliyette bulunan vakıf üniversiteleridir. Araştırmaya veri toplamak amacıyla hazırlanan anketler, söz konusu üniversitelere uygulanmıştır. Elde edilen verilerin analizinde yüzdesel frekans dağılımları tekniği kullanılmıştır.
Araştırma bulgularına göre; akademik personelin performansının değerlendirilmesinde, ders verme başarısı, akademik yayın sayısı, bölüm ve üniversiteye yapılan hizmet ve öğrenci not ortalamaları kriterlerinin kullanıldığı belirlenmiştir. Bu kriterler derinlemesine incelendiğinde, akademik personelin ders vermedeki başarısı, öğrenci not ortalamaları ve akademik yayın sayısının performans değerleme kriteri olarak kullanılmasının eğitimin kalitesine etkisi olduğu ortaya çıkmıştır.
III ABSTRACT
THE EFFECT OF PERFORMANCE APPRAISAL OF ACADEMIC STAFF AT PRIVATE UNIVERSITIES ON THE EDUCATION QUALITY
Çakır, Murat MSc, Business Education
Supervisor: Associate Prof. Dr. Mehmet YEŞĐLTAŞ February – 2008
The aim of this research is to determine the effect of academic staff’s performance appraisal systems on the education quality.
The model of the study is generally descriptive in nature. However, it also includes survey methodology in terms of data collection. A questionnaire is used to collect primary data. The questionnaire was developed on the basis of literature review.
The scope of the research is private universities under the control of High Education Council. The questionnaire has been applied to academic staff in these universities. Data were analyzed using frequency method.
According to research findings, the main performance appraisal factors were determined are teaching performance, the number of academic publications, the contribution to department and university, and students’ average grades. The study concludes that the use of teaching performance, students’ average grades and the number of academic publications as performance appraisal criteria has on the effect of education quality.
IV ĐÇĐNDEKĐLER Sayfa ÖNSÖZ ... I ÖZET ... II ABSTRACT ... III ĐÇĐNDEKĐLER ... IV TABLOLAR LĐSTESĐ ... VIII ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ... X BÖLÜM – 1 1. GĐRĐŞ ... 1 1.1. Problem Durumu ... 1 1.2. Problem Cümlesi ... 2 1.3. Alt Problemler ... 2 1.4. Araştırmanın Amacı ... 3 1.5. Araştırmanın Önemi ... 3 1.6. Varsayımlar ... 4 1.7. Kapsam ve Sınırlılıklar ... 5 BÖLÜM – 2 2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 6 2.1 Performans Kavramı ... 6 2.1.1 Performansın Boyutları ... 9 2.1.1.1 Etkililik ve Etkenlik ... 10 2.1.1.2 Kalite ... 11 2.1.1.3 Verimlilik ... 11
2.1.1.4 Çalışma Yaşamının Kalitesi ... 12
2.1.1.5 Yenilik ... 13
2.1.1.6 Karlılık ve Bütçeye Uygunluk ... 13
V
Sayfa
2.2.1 Performans Değerlendirmenin Tanımı ... 14
1.2.2 Performans Değerlendirmenin Tarihçesi ... 17
1.2.3 Performans Değerlendirmenin Amacı ve Kullanım Alanları ... 17
1.2.4 Performans Değerlendirmenin Yararları ... 20
2.3. Performans Değerlendirme Süreci ... 21
2.3.1 Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi ... 21
2.3.2 Performans Standartlarının Belirlenmesi ... 22
2.3.3 Performans Değerlendirme Periyotlarının Belirlenmesi ... 23
2.3.4 Değerlendiricilerin Belirlenmesi ... 24
2.3.4.1 Yöneticiler Tarafından Değerlendirme ... 24
2.3.4.2 Astlar Tarafından Değerlendirme ... 25
2.3.4.3 Takım Arkadaşları Tarafından Değerlendirme ... 26
2.3.4.4 Müşteri Tarafından Değerlendirme ... 26
2.3.4.5 Özdeğerlendirme ... 27
2.3.4.6 Dışarıdan Bir Kişi Yada Kuruluş Tarafından Değerlendirme .... 27
2.3.4.7 360 Derece Değerlendirme ... 27
2.3.5 Performans Değerlendirme Yönteminin Seçimi ve Uygulanması ... 28
2.3.5.1 Kişiler Arası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler ... 30
2.3.5.1.1 Sıralama Yöntemi ………... 31
2.3.5.1.2 Zorunlu Dağılım Yöntemi ………... 32
2.3.5.2 Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yöntemler ... 33
2.3.5.2.1 Geleneksel Değerlendirme Skalaları ... 33
2.3.5.2.2 Davranışsal Değerlendirme Skalaları ... 35
2.3.5.2.2.1 Davranışsal Beklenti Skalaları ... 35
2.3.5.2.2.2 Davranışsal Gözlem Skalaları ... 36
2.3.5.2.2.3 Kritik Olay Yöntemi ... 36
2.3.5.2.2.4 Đşaretleme Listesi Yöntemi ... 37
2.3.5.3 Bireysel Performansa Dayalı Yöntemler ... 38
2.3.5.3.1 Doğrudan Đndeks Yöntemi ... 38
VI
Sayfa
2.3.5.3.3 Amaçlara Göre Yönetim ... 39
2.3.5.4 Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması ... 40
2.3.6 Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanılması ve Geri Bildirimin Sağlanması ... 40
2.4 Performans Değerlendirmede Yapılan Hatalar ve Çözüm Önerileri ... 43
2.4.1 Hale Etkisi ... 43
2.4.2 Belirli Derecelere/Puanlara Yönelme ... 44
2.4.3 Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme ... 45
2.4.4 Kontrast Etkisi ... 46
2.4.5 Kişisel Önyargılar ... 47
2.4.6 Pozisyondan Etkilenme ... 47
2.4.7 Teknik Hatalar ... 47
2.5 Kalite Kavramı ... 48
2.6 Hizmet Kalitesi Kavramı ………... 50
2.7 Eğitimde Kalite ………. 53
2.8 Eğitim Kurumlarında Performans Değerlendirme ve Kaliteli Eğitim …….. 54
BÖLÜM – 3 3. YÖNTEM ………. 60
3.1 Araştırmanın Modeli ………. 60
3.2 Araştırmanın Evreni ve Örneklemi ………... 60
3.3 Verilerin Toplanması ……… 61
3.4 Verilerin Analizi ………... 62
BÖLÜM – 4 4. BULGULAR VE YORUMLAR ………... 63
4.1 Birinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 63
VII
Sayfa
4.3 Üçüncü Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 70
4.4 Dördüncü Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 71
4.5 Beşinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 73
4.6 Altıncı Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 75
4.7 Yedinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 77
4.8 Sekizinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 77
4.9 Dokuzuncu Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 79
4.10 Onuncu Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 80
4.11 Onbirinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ……….... 81
4.12 Onikinci Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 82
4.13 Onüçüncü Alt Probleme Ait Bulgular ve Yorumlar ………... 83
BÖLÜM – 5 5. SONUÇ VE ÖNERĐLER ……….. 84
KAYNAKÇA ……… 90
EKLER ………. 96
EK -1 Kuruluş Yıllarına Göre Vakıf Üniversiteleri Listesi ……….. 97
EK-2 Araştırma Kapsamına Alınan Vakıf Üniversiteleri Listesi ………... 99
VIII
TABLOLAR LĐSTESĐ
Sayfa Tablo 1: Performans Değerlendirme Yöntemlerinin Karşılaştırılması ……….…... 41 Tablo 2: Değerlendirme Kriterleri Tespitinin Fakülteler Bazında
Değerlendirilmesi ………..…… 64 Tablo 3: Değerlendirme Kriterleri Tespitinin Akademik Unvanlar Bazında
Değerlendirilmesi ………..…… 65 Tablo 4: Akademik Yayın Yapma Zorunluluğunun Akademik Unvanlar
Bazında Değerlendirilmesi ……….... 66 Tablo 5: Akademik Yayın Yapma Zorunluluğunun Fakülteler Bazında
Değerlendirilmesi ... 67 Tablo 6: Değerlendiricilerin Tespitinin Akademik Unvanlar Bazında
Değerlendirilmesi ………..……….... 68 Tablo 7: Değerlendiricilerin Tespitinin Fakülteler Bazında Değerlendirilmesi ... 69 Tablo 8: Değerlendirme Yöntemleri Tespitinin Akademik Unvanlar
Bazında Değerlendirilmesi ……….... 70 Tablo 9: Değerlendirmelerin Derse Hazırlanma Ve Dersi Đşleyişe Etkisinin
Akademik Unvanlar Bazında Değerlendirilmesi …..………..…... 71 Tablo 10: Değerlendirmelerin Derse Hazırlanma Ve Dersi Đşleyişe Etkisinin
Fakülteler Bazında Değerlendirilmesi ………..…..….. 72 Tablo 11: Akademik Yayın Sayısı Performans Kriterinin, Akademik Yayın
Yapmaya Teşvik Edip Etmediğinin Akademik Unvanlar Bazında
Değerlendirilmesi ………..………... 73 Tablo 12: Akademik Yayın Sayısı Performans Kriterinin, Akademik Yayın
Yapmaya Teşvik Edip Etmediğinin Fakülteler Bazında
Değerlendirilmesi ……….. 74 Tablo 13: Öğrenci Not Ortalamaları Performans Kriterinin, Derse Hazırlanma
Ve Dersi Đşleyişe Etkisinin Akademik Unvanlar Bazında
IX
Sayfa Tablo 14: Öğrenci Not Ortalamaları Performans Kriterinin, Derse Hazırlanma
Ve Dersi Đşleyişe Etkisinin Fakülteler Bazında Değerlendirilmesi ……... 76 Tablo 15: Başarılı Akademik Personele Üniversite Yönetimi Tarafından Yapılan
Uygulamalar ……….…...… 78 Tablo 16: Başarısız Akademik Personele Üniversite Yönetimi Tarafından Yapılan
Uygulamalar ………...….… 78 Tablo 17: Başarısız Olduğu Alanlar Hakkında Akademik Personel Tarafında
Yapılan Uygulamalar ……..………...…...… 79 Tablo 18: Akademik Personelin Performansının Değerlendirilmesinde
Dikkate Alınması Gereken Faktörler ………..….…. 81 Tablo 19: Akademik Personelin Performansının Artırılması Đçin Üniversite
Yönetimi Tarafından Yapılması Gereken Uygulamalar …..…………... 82 Tablo 20: Akademik Personelin Performansının Artırılması Đçin Akademik
X
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Sayfa
Şekil 1: Performansın Anlamı ……….………..…... 8
Şekil 2: Performans Değerlendirme Yöntemleri ………..….. 30
Şekil 3: Performans Değerlendirme Sürecinde Geri Besleme ………..…... 42
BÖLÜM – 1
1. GĐRĐŞ
Bu bölümde sırasıyla, araştırmanın problem durumuna, problem cümlesi ve alt problemlerine, amacına, önemine, varsayımlarına, kapsam ve sınırlıklarına değinilmiştir.
1.1 Problem Durumu
Günümüzde ürünler ve süreçler hızlı bir yeniliğin ve gelişmenin içerisindedir. Sürekli yenilik yapma, teknolojideki ve pazardaki değişimlere hızlı cevap verme gereksinimini beraberinde getirmektedir. Böylece yoğun ve sert bir rekabet ortamı ortaya çıkmaktadır. Bu yoğun rekabet ortamında işletmelerin hayatta kalabilmeleri üstün bir yönetim anlayışına ve en üst düzeydeki yöneticiden en alt kademedeki işgörene kadar tüm çalışanların belirli bir standardın üzerinde olmasına bağlıdır. Kısaca, bir işletmenin rakiplerine göre herhangi bir üstünlüğe sahip olması, bu üstünlüğü etkin bir şekilde yönetecek ve kullanacak işgörenlerine bağlıdır.
Bununla birlikte, bu rekabet ortamı günümüzde öğretim kurumlarında da kendini göstermeye başlamıştır. Eğitimin önemi, rekabetçi ortamda bireylere öne geçme ve kazanma olanağı vermesinden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla, kaliteli ve sonuca yönelik eğitim daha önemli hale gelmiştir. Eğitim kuruluşları arasında da rekabet bu yüzden artmaktadır. Ülkemizde son yıllarda ağırlığını hissettirmeye başlayan vakıf üniversiteleri de rekabette yerlerini almışlardır.
Buradan hareketle, işletmelerin rekabet üstünlüğüne ulaşabilmelerinin yolu insan faktöründen mümkün olan en yüksek seviyede faydalanmaktan geçtiği söylenebilir. Konuyu öğretim kurumlarında, hatta biraz daha özelleştirerek yüksek öğretim kurumlarında değerlendirirsek, rekabet üstünlüğü için gerekli insan faktörü
akademik personel olarak ortaya çıkmaktadır. Đnsan faktöründen etkin olarak faydalanabilmenin yolu da performans kavramında gizlidir.
1.2 Problem Cümlesi
Vakıf Üniversitelerinde akademik personel için yapılan performans değerlendirme faaliyetlerinin, bu üniversitelerdeki eğitimin kalitesine ne derece etkisi vardır?
1.3 Alt Problemler
Araştırmanın amacına dayalı olarak şu alt problemlere cevap aranmıştır: 1- Akademik personelin performansı hangi kriterlere göre değerlendirilmektedir? 2- Akademik personelin ders vermedeki başarısı kimler tarafından değerlendirilmektedir?
3- Akademik personelin ders vermedeki başarısı nasıl değerlendirilmektedir?
4- Ders vermedeki başarıların değerlendirilmesinin, akademik personelin derse hazırlanması ve dersi işleyişinde etkisi var mıdır?
5- Akademik yayın sayısının performans kriteri olarak kullanılması, akademik personeli akademik yayın yapmaya teşvik etmekte midir?
6- Öğrenci not ortalamalarının performans kriteri olarak kullanılmasının, akademik personelin derse hazırlanması ve dersi işleyişinde etkisi var mıdır?
7- Öğrenci anketleri sonuçlarının, akademik personelin derse hazırlanması ve dersi işleyişinde etkisi var mıdır?
8- Performans değerlendirme sonuçlarına göre başarılı veya başarısız olan akademik personele üniversite yönetimi tarafından nasıl bir uygulama yapılıyor?
9- Performans değerlendirme sonuçlarına göre başarısız olduğu alanlar hakkında akademik personel neler yapıyor?
10- Akademik personelin performansını artırmak için üniversite yönetimi tarafından gerekli destek sağlanıyor mu?
11- Akademik personelin performansının değerlendirilmesinde dikkate alınması gereken faktörler nelerdir?
12- Akademik personelin performansının artırılması için üniversite yönetimi tarafından yapılması gerekenler nelerdir?
13- Akademik personelin performansının artırılması için akademik personel tarafından yapılması gerekenler nelerdir?
1.4 Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amacı, vakıf üniversitelerinde akademik personel için yapılan performans değerlendirme sistemlerini değerlendirerek, bu değerlendirmelerin eğitime katkısını ortaya koymak ve bu konu ile ilgili yapılacak diğer çalışmalara katkıda bulunmaktır.
1.5 Araştırmanın Önemi
Günümüzde vakıf üniversiteleri, nitelikli ve daha çok öğrenciyi kendilerine çekebilmek için çalışmaktadırlar. Öğrenciler ise, tercihlerinde üniversitelerin sunmuş olduğu eğitim kalitesine önem vermektedir. Böylece, vakıf üniversitelerinin öğrenciyi çekme rekabetinde kilit nokta eğitimin kalitesi olmaktadır.
Eğitimin kalitesini belirleyen temel unsurlar; öğrenciye sunulan fiziksel imkanlar (uygun derslikler, laboratuar imkanları, ulusal ve uluslararası yayınlara ulaşabilmek için uygun kütüphane vb.), sosyal olanaklar (sosyal aktivitelerin sağlanacağı imkanlar) ve nitelikli akademik personeldir. Çoğu vakıf üniversiteleri kuruluş aşamasında öğrenciye fiziksel ve sosyal olanakları sağlayacak bir alt yapı ile faaliyetine başlamaktadır. Bu sebeple, öğrenciye fiziksel ve sosyal imkanlar tanımak, vakıf üniversiteleri arasında rekabet unsuru olmaktan çıkmıştır. Artık, gerçek rekabet unsuru, nitelikli akademik personel olmuştur.
Bu nedenle, vakıf üniversiteleri arasında eğitim kalitesine etki edebilecek en önemli unsur, nitelikli akademik personelin bulunabilirliğidir. Nitelikli akademik personelin başarılarının devamı için performans değerlendirmelerinin yapılması önem arz etmektedir.
Konu ile ilgili olarak yapılan bilimsel çalışmalarda, performans değerlendirme sistemleri incelenmekle birlikte eğitim kalitesini nasıl etkilediğine yeterince değinilmemiştir. Bu araştırma sonucunda vakıf üniversitelerinde yapılan performans değerlendirmelerin eğitim kalitesine etkisi ortaya konulacaktır.
Ortaya çıkan bulguların, akademik personelin performans değerlendirmeleri ile ilgili yapılacak çalışmalara katkısı olacağı düşünülürse; araştırmanın, eğitimciler, üniversite yöneticileri, akademik personel ve konuya ilgi duyanlar için önemli bir kaynak olacağını söylemek mümkündür.
1.6 Varsayımlar
Bu araştırma aşağıdaki varsayımlara dayandırılmıştır.
1. Vakıf üniversiteleri eğitim kalitesini artırıcı çalışmalar yapmaktadırlar.
2. Vakıf üniversitelerinde eğitim kalitesinin artırılmasında en önemli unsur akademik personelin kalitesidir.
3. Performans değerlendirme faaliyetleri vakıf üniversitelerinde eğitim kalitesini artırmaktadır.
4. Performans değerlendirme sisteminin uygulandığı vakıf üniversitelerinde; yönetim tarafından akademik personele bu değerlendirmeler hakkında bilgi verilmektedir. 5. Yönetim tarafından yapılan performans değerlendirmeler hakkında açık bilgi alan akademik personel, kaliteyi artırıcı çalışmalarını bu bilgiler ışığında yapmaktadır.
1.7 Kapsam ve Sınırlılıklar
Araştırmanın kapsamı Yüksek Öğretim Kurumu’na bağlı olarak faaliyette bulunan vakıf üniversiteleridir. Türkiye’de bu üniversitelerin sayısı Yüksek Öğretim Kurumu’ndan alınan bilgilere göre 2007 yılı itibariyle 30’dur (Ek-1). Ancak, bu üniversiteler arasından Mayıs 2007’de açılan 5 üniversitenin akademik kadrosu yeni oluşmaya başladığından ve performans değerlendirme sistemi uygulansa dahi sonuçlarının görülemeyeceğinden dolayı araştırma kapsamına alınmamıştır. Bu sebeple araştırma kapsamına 25 üniversite (Ek-2) alınmıştır.
Araştırmanın sadece vakıf üniversiteleri ile sınırlı kalması, devlet üniversitelerinin araştırmaya katılmaması, devlet üniversitelerinde performans değerlendirme sürecinin vakıf üniversitelerinden farklı olmasından kaynaklanmaktadır. Kamuda bu uygulamalar tezkiye, sicil gibi kavramlarla ifade edilmektedir. Ancak, bu değerlendirmelerden akademik personel bilgilendirilmemekte, bu da araştırmamıza herhangi bir katkı sağlamayacağı düşünülmektedir.
BÖLÜM – 2
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde araştırma hakkında literatür bilgisi ve konu ile ilgili yapılan araştırmalar hakkında bilgiler verilmiştir. Bu çerçevede, performans kavramı, performansın boyutları, performans değerlendirme sistemi, kalite kavramı, hizmet kalitesi ve eğitimde kalite konularına değinilmiştir.
2.1 Performans Kavramı
Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak, nereye varabildiği, başka bir deyişle; neyi sağlayabildiğinin nicel ve nitel olarak anlatımıdır (Baysal, 1999, s.29). Belirlenmiş olan hedefe ulaşım seviyesinin ölçümüdür (Songur, 1995, s.1). Genel anlamda amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucudur (Akal, 1992, s.1). Bu durumda performans, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da tanımlanabilir.
Türk Dil ve Tarih Kurumu performansın karşılığı olarak “başarım” sözcüğünü vermektedir. Başarı, sözlük anlamı ile bir şeyin üstesinden gelmek, verilen görevi etkin bir biçimde sürdürmek ve yerine getirmektir. Verilen görevin etkin bir şekilde yerine getirilme derecesi başarının derecesiyle doğru orantılıdır. Kısaca başarı, amacın gerçekleşme oranıdır. Buna göre performans, bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise, personelin görev ve sorumluluklarını başarıyla yerine getirdiği ve yüksek bir performansa sahip olduğu; bu sonuçlar
yetersiz ise, çalışanın başarılı olmadığı ve düşük bir performansa sahip olduğu kabul edilir (Özgen vd., 2002, s.209).
Başka bir tanıma göre performans, bir kişinin sahip olduğu bilgi, beceri ve kabiliyetlerini hedeflerine veya beklentilerine ulaşabilmede ne ölçüde kullanabildiğini tanımlayan bir kavramdır. Bir başka ifade ile, insanın sahip olduğu kapasitesini bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamada kullanabilme derecesidir. Performans, kişinin kendisi için tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içerisinde yerine getirme durumu olarak da tanımlanabilir. Nitekim; işgörenin performansından söz etmek için, önce tanımlanmış bir işle karşı karşıya gelmesi gerekmektedir. Bununla birlikte; bu işin de işgörenin özellik ve yeteneklerine uyması ve işin standardının da bulunması gereklidir. Tanımlanan standarda ulaşma iyiyi, belirlenen zaman içinde ulaşma ise yüksek performansı; standardın altında kalma ve zamanında ulaşamama başarısız ve düşük performansı ifade etmektedir (Dağdeviren, 2005, s.6).
Yukarıda verilen tanımlardan da anlaşılacağı üzere, performans kavramı üzerine literatürde bir görüş birliği olmamasına rağmen kısaca; görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilme ve amacın gerçekleşme oranı şeklinde tanımlanabilir.
Performans kavramının hangi anlamda ele alındığının tam olarak anlaşılabilmesi için, bu kavramı Şekil 1’de de gösterildiği gibi değerlendirme düzeyi bakımından, amacı bakımından, zaman süresi bakımından ve ölçme yöntemi bakımından incelemek gerekmektedir. Buna göre;
a) Değerlendirme düzeyi bakımından performans; bireysel personelden örgütün sunduğu ürünün ya da hizmetin kullanıcısına ve genelde topluma kadar uzanır. Burada performans, örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen çabaların değerlendirilmesi sonucunda tanımlanmaktadır. Bu çabayı gösteren tek tek örgütün yönetici ya da yönetici olmayan personeli ve çalışma grupları, birimleri ya da bölümleridir. Bunların performanslarının toplamı örgütün performans düzeyini
ortaya çıkarır. Örgütün performans düzeyinin tam olarak belirlenmesi için de müşteriler ve toplum düzeyinde bir takım değerlendirmenin yapılması gerekir (Benligiray, 1999, s.6).
Şekil 1: Performansın Anlamı
Kaynak: Szilagyi, A., (1981, s.39), Aktaran; (Benligiray, 1999, s.7).
b) Örgütün amacı bakımından; performansın odak noktası performans düzeyini koruma, iyileştirme ya da geliştirme olabilir. Örgütler belli bir performans düzeyini sürdürmeyi isteyebilir. Örneğin; öğretim kurumu gelecek dönemde de aynı öğrenci sayısı düzeyini korumayı hedefleyebilir. Bazen örgütler performans düzeyini iyileştirmeyi isteyebilir. Örneğin; verimlilikle ilgili yapılan çalışmaları daha da iyileştirme yolunda çaba harcayabilir. Bazen de örgütler performans düzeylerini geliştirmek için çaba gösterirler. Örneğin; performans düzeylerini geliştirmek için kalite yönetimi, performans yönetimi gibi yeni yönetim tekniklerini uygularlar (Benligiray, 1999, s.6).
PERFORMANSIN BOYUTLARI • Etkililik ve Etkenlik • Kalite
• Verimlilik
• Çalışma Yaşamının Kalitesi • Yenilik • Karlılık ve bütçelenebilirlik Toplumsal Örgütsel Grup ya da bölüm Bireysel Değerlendirme Düzeyi Objektif / Niceliksel Subjektif / Niteliksel Ölçme Yöntemi Amacı Zaman Süresi
Aynı düzeyi koruma Đyileştirme Geliştirme Uzun vade Kısa vade Orta vade
c) Ulaşılmak istenen performans için zaman süresi kısa dönemden uzun döneme kadar olabilir. Örgütlerde bazı performans amaçları vardır ki kısa dönemde bu amaçlara ulaşılması önem taşır. Bazı performans amaçlarına da kısa dönemde ulaşılması mümkün değildir veya kısa dönemde bu amaçlara ulaşılması bazı sakıncalar yaratır. Kısaca; söz konusu amaçlara ulaşmak için yapılması gereken faaliyetler ve alınması gereken önlemler farklı zaman sürelerini gerektirecektir (Benligiray, 1999, s.7).
d) Ölçme yönetimi bakımından performans; objektif ölçümlerden subjektif ölçümlere kadar uzanır. Performans düzeyini belirlemek için objektif ve niceliksel ölçümlerin kullanılması arzulanmakla birlikte bu her zaman mümkün olmayabilir. Bazı durumlarda objektif olmayan, içinde subjektif yargıları barındıran niteliksel ölçümlerde kullanılabilir. Örneğin; bir akademisyenin yazdığı makale sayısı objektif ve nitelikseldir. Ancak, akademisyenin ders anlatma yeteneği subjektif yargıları içermektedir (Benligiray, 1999, s.7)
Örgütlerin performans anlayışları ve ölçüm kriterleri zamanla bir değişim sürecine uğramıştır. Bu süreç içerisinde bazı performans kriterleri önemini yitirirken bazıları daha önemli hale gelmiştir. Başlarda temel performans anlayışı en düşük maliyet en yüksek üretim ve dolayısıyla karlılık iken, zamanla bu geleneksel anlayıştan günümüzün rekabetçi şartlarının gereği olarak müşterinin tatmini, kalite, yenilik vb. çok değişik ölçülere ağırlık vererek geleceğin yönetim anlayışına ve örgüt yapısına geçişe yönelinmiştir (Songur, 1995, s.8). Bu anlayış değişikliği ile de performans değerlendirme üretim işletmelerinden başka hizmet işletmelerinde de uygulanmaya başlanmış, öğretim kurumlarına da bu sayede geçmiştir.
2.1.1 Performansın Boyutları
Performans kavramı yukarıda sayılan anlamların hangisinde değerlendirilirse değerlendirilsin temel amaç en iyi ve en başarılı düzeyi belirlemektir. Yönetimler, geçmiş faaliyetlerini değerlendirmek ve gelecekle ilgili stratejik kararlar almak için
bir çok performans ölçütü kullanırlar (Birdoğan ve Ustasüleymanoğlu, 2001, s.70). En iyi ya da en başarılı olanın ne olduğu yönetimin performans anlayışına ya da performansı hangi boyutta değerlendirdiğine göre değişir. Çünkü, performans kavramı tek değil, birden çok boyutu içermektedir ve performans, bu boyutlar arasındaki kompleks iç ilişkiler sonucunda oluşmaktadır (Benligiray, 1999, s.9). Bu boyutlar;
• Etkililik ve etkenlik (effectiveness and efficiency) • Kalite (quality)
• Verimlilik (productivity)
• Çalışma yaşamının kalitesi (quality of work life) • Yenilik (innovation)
• Karlılık ve bütçeye uygunluk (profitability and budgetability)
2.1.1.1 Etkililik ve Etkenlik
Etkililik ve etkenlik kavramları çoğu zaman birbirine karıştırılır. Ancak her iki kelime arasında anlam yönünden farklılıklar bulunmaktadır. Etkililik; daha önce saptanmış, hedeflenen sonuçlara ulaşabilmeyi hedeflerken, etkenlik bu sonuçlara ulaşma düzeyini gösterir. Etkenlik; örgütlerin tanımlanmış amaçlara ulaşmak amacıyla gerçekleştirdikleri etkinliklerin sonucunda bu amaçlara ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutudur (Kocabaş ve Turhan, 2002, s.54). Başka bir deyişle etkenlik; veri teknolojiyle ve tüm kaynakların kullanılması durumunda belli bir kaynak dağılımıyla gerçekleştirilen üretimde veya hizmette, etkililik oranının bire eşit olmasıdır (Lenger, 1997, s.29).
Etkili olabilmek, sonuçlara varabilmek ile eşdeğer bir anlam taşımaktadır. Yapılan iş, eğer daha önce saptanmış, arzu edilen, hedeflenen bir sonuca veya sonuçlara varabiliyorsa bu konuda etkili olmaktan söz edilebilir (Ülgen ve Mirze, 2004, s.22). Örneğin, hedefi okulunu bitirmek olan bir öğrencinin bu hedefini dört
senede değil de, yedi senede gerçekleştirmesi etkili olduğunu gösterecektir. Ama etken değildir. Etkenlik; örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için yapılan işler ve uygulanan süreçlerin bir değerlendirmesidir (Kocabaş ve Turhan, 2002, s.54).
Hedeflerin başarılması ve sonuca ulaşmak yönünden bakıldığında, etkililik performans ölçütü olarak görülürken; doğru işlerin yapılarak sonuca ulaşılması yönünden bakıldığında etkenlik performans ölçütü olarak karşımıza çıkmaktadır.
2.1.1.2 Kalite
Günümüzde kalite, işletmelerin toplam performanslarını artırmalarında ve rekabet avantajı kazanmalarında anahtar bir faktör durumuna gelmiştir. Đleri ki bölümde daha detaylı incelenecek olan kalitenin tanımları ve içeriği performans yönetimi ile örtüşmektedir. Performans yönetiminin amacı, toplam kalite yönetimi (TKY) ile birlikte çalışarak, örgütün mevcut performansının sürekli gelişimini sağlamaktır (Kocabaş ve Turhan, 2002, s.55). O halde kalite, performansı etkileyen bir ölçüttür.
2.1.1.3 Verimlilik
Verimlilik; bir üretim ya da hizmet sisteminin ürettiği çıktı ile, bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişkidir. Bu nedenle verimlilik, çeşitli mal ve hizmetlerin üretimindeki kaynakların –emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji, bilgi- etken kullanımıdır. Yüksek verimlilik, aynı miktarda kaynakla daha çok üretmek ya da aynı girdiyle daha çok çıktı elde etmektir (Prokopenko, 2003, s.19). Kısaca verimlilik, girdinin çıktıya oranı, yani matematiksel olarak çıktı/girdi olarak ifade edilebilir. Emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji, bilgi gibi unsurlar artırıldığı halde çıktıda bir değişme olmuyorsa, verimliliği gösteren katsayı düşecektir. Girdilerde bir değişme yokken, çıktıda bir artış meydana gelmişse, verimlilik yükselmiş; azalma meydana gelmişse, verimlilik düşmüştür. Pay ve paydanın
ikisinde birden değişme varsa, verimlilikte artış mı, yoksa azalış mı meydana geleceği çıktı ve girdideki göreli değişmeye bağlı olacaktır. Çıktıdaki artış, girdideki artıştan fazlaysa; verimlilik artışından söz edilebilir. Buna karşılık girdideki artış, çıktıdaki artıştan fazlaysa, verimlilik azalmıştır (Lenger, 1997, s.27).
Ürünlerin üretimi ve kullanıcıya ulaştırılmasında verimliliği artırmadaki odak nokta yapılan iş iken, bilgi ve hizmet işinde bu konudaki odak nokta performanstır (Drucker, 1996, s.13). Bir örgütte veya işletmede çalışanlarında iki yönü bulunmaktadır. Birincisi, insanların kendilerini işlerine verme derecesi olan uygunluk, ikincisi ise hedefleri gerçekleştirme derecesi olan etkililiktir (Prokopenko, 2003, s.28). Etkililik, hedeflere ulaşma derecesi bakımında bir performans ölçütüdür. Bunun yanında, uygunluk da bir performans ölçütüdür. Performans standardı, yüksek ancak gerçekleştirilebilir bir düzeyde saptanırsa, insanların güven duygusunu ve yapma arzusunu sürekli kılar. Ortaya çıkan iş doyumu da, daha çok çıktının elde edilmesine, yani verimliliği artırmasına neden olur. Buna göre verimlilik, üretim veya hizmet süreci hakkında geribildirim veren bir performans bileşenidir.
2.1.1.4 Çalışma Yaşamının Kalitesi
Çalışma yaşamının kalitesi kavramı, çalışanların iş yerinde kendilerini fiziksel ve ruhsal açıdan iyi hissetmeleri durumu olarak tanımlanabilir. Kuramsal açıdan bu kavram çalışanlara, yaptıkları iş ve çalıştıkları ortama ilişkin karar verebilme fırsatını verir ve yönetimin firmayı çalışanlarla birlikte yönetmesine odaklanır. Bir anlamda, bu kavramın özünde katılımcılık yer almaktadır (Acar, 2000, s.15).
Çalışanların bu yöndeki davranış ve düşünceleri örgütsel performansı önemli ölçüde etkileyen bir faktördür. Yeni yönetim teori ve uygulamalarının temel amacı personelin katılımını artırmak, moralini yükseltmek, yaratıcılıklarını ve inisiyatif yeteneklerini geliştirmek ve bunlar sayesinde performanslarını artırmak (Benligiray,
1999, s.13) oluğundan özellikle son dönemlerde çalışma yaşamının kalitesi, performansı etkileyen bir ölçüt olarak ortaya çıkmaktadır.
2.1.1.5 Yenilik
Yenilik, yaratıcılık sonucu ortaya çıkan yeni fikirlerin, değişim ve gelişim için uygulamalarda farklılaşmaya ya da kökten yeni uygulamalara dönüştürülmesidir. Yenilik, bir girişimin ekonomik veya toplumsal potansiyelini geliştirmeye yönelik bir tutumdur. Bunun da gerçekleşmesini sağlayacak temel faktör, yaratıcı olmak ve yenilikleri kolayca ortaya çıkarmaktır. Böylece, yenilik ve sürekli gelişme eğilimi, bir örgütün yaratıcılık ve öğrenme yeteneğini ortaya koyan temel göstergeler halini almaktadır (Yazıcı, 2000, s.87).
Yenilik, bir örgütün amaçlarına daha kolay ve verimli ulaşmasını sağlayan bir değişimdir. Buna göre yenilik, örgütün gerek çalışma biçiminde ve gerekse etkenliğin sağlanmasında rol oynayan bir değişken olduğundan performansı etkileyen bir faktör olarak kabul edilebilir.
2.1.1.6 Karlılık ve Bütçeye Uygunluk
Karlılık, performans anlayışının değişmeyen ve önemini yitirmeyen en eski boyutudur. Çünkü, sosyal amaçlı örgütler dışındaki örgütlerin en belirgin hedefi kar sağlamak ya da karlarını en üst düzeye çıkarmaktır. Bunun yanında karlılık en kolay ölçülebilen performans boyutudur. Ancak, sadece karlılığın bir performans boyutu olarak ele alınması eleştirilen bir konudur. Bu boyutun özellikle uzun dönemde bir performans göstergesi olarak ele alınamayacağı, ancak kısa dönemli bir gösterge olarak kullanılabileceği görüşü yaygındır (Benligiray, 1999, s.14).
Bütçeye uygunluk da karlılık gibi maliyetler (girdi) ve gelir (çıktı) ilişkisini gösteren ve tanımlayan bir başka performans boyutudur. Bütçeler ve bütçe
kontrolleri bu görevi para, miktar, zaman ve hatta kalite cinslerinden bir ya da birkaçı ile ifade edilebilen plan değerleri ile gerçekleşen değerler arasında ilişki kurarak yerine getirir. Planlanmış değerlerle, gerçekleşen değerler arasındaki farklılık ne kadar az olursa işletmenin bütçeye uygunluk açısından gösterdiği performans da o düzeyde yüksek olacaktır. Bütçeye uygunluk değerlendirmeleri, performans ölçümünde kullanılmasının yanı sıra hem performansın geliştirilmesi için düzeltici önlemler alınmasına hem de gelecek dönemlerin performans planlamasına katkıda bulunmaktadır (Benligiray, 1999, s.15).
2.2 Performans Değerlendirme
Buraya kadar ki bölümde, performans kavramı ve performansın boyutları incelenmiştir. Performans, görevin gereği olarak önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde görevin yerine getirilme ve amacın gerçekleşme oranı olarak tanımlandığına göre, bu oranın tespit edilebilmesi ve çalışanların geçmişe dönük faaliyetlerini gözetleyerek ileriye dönük tahminler yapılabilmesi için performansın değerlendirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bu bölümde performans değerlendirme kavramı, tarihçesi, amacı, kullanım alanları ve önemi hakkında bilgileri verilecektir.
2.2.1 Performans Değerlendirmenin Tanımı
Değerlendirme, işletmelerde çeşitli organizasyonel kararların alınabilmesi için sık sık başvurulan bir süreçtir. Türk Dil ve Tarih Kurumu’na göre değerlendirme, bir şeyin özünü, önemini, nitelik ve niceliğini saptamak olarak tanımlanmaktadır. Canman (2000, s.163)’a göre değerlendirme, “kişinin, işteki performansı, başarılılığı ya da başarısızlığı hakkında bir yargıya varma işlemidir.”
Değerlendirme, dokuz değişik biçimde kullanılabilir; ölçü olarak, profesyonel karar olarak, performansın önceden belirlenmiş hedeflere ne kadar ulaştığının ölçüsü olarak, kararlara temel olarak, hedefsiz bir süreç olarak, çatışma çözümlemesi olarak,
kendini beğenmişliği azaltmak amacıyla, değişim aracı olarak ve bir tören/adet olarak (Karamullaoğlu, 2000, s.19) kullanılabilir.
Değerlendirme hangi amaçla yapılırsa yapılsın odak noktası birey olan performans kavramı açısından bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısaca bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesini (Fındıkçı, 1999, s.297) belirtmektedir.
Performans değerlendirme kavramı, literatürde farklı bakış açılarıyla değerlendirilmektedir. Özgen (2002, s.209)’e göre; “performans değerlendirme, çalışanların veya personelin işindeki başarısını değerlendirme sürecidir.” Performans değerlendirmesi, işi değil, işi yapan personeli ve onun başarısını veya işteki başarısızlığını değerlendiren bir süreçtir; personelin işindeki başarısı, tutum ve davranışları, ahlaki durumu ve özelliklerini ayrıntılı şekilde ortaya koyan ve bütünleyen, bireyin örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araçtır.
Palmer (1993, s.9)’e göre, “performans değerlendirme, bir grubun veya bireyin işiyle ilgili güçlü ve zayıf yönlerinin sistematik olarak tanımlaması, bir çalışanın önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla işteki başarısının değerlendirilmesi süreci” olarak tanımlanmaktadır.
Fındıkçı (1999, s.297)’ya göre, “performans değerlendirme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi çabası” olarak tanımlanmaktadır. Bu çabanın mutlaka gösterilmesi gerekir. Çünkü, kişinin tatmini bakımından etkinliğini bilmesi önemlidir. Bununla birlikte, kurumun da çalışanlarının etkinliğini bilmesi gerekir. Çünkü, rolünü yeterince oynayamayan yani görev tanımındaki uygulamaları yeterince gerçekleştiremeyen çalışanın kuruma zarar vermesi söz konusudur. Performans değerlendirme ile kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını, bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Diğer yandan, kurum, kişinin ne oranda çalıştığı, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde
yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı performans değerlendirme ile belirlenmektedir.
Genel anlamda performans değerlendirmesini şu şekilde tanımlamak mümkündür. Performans değerlendirmesi, çalışanlara, onlardan ne beklediğini açık bir şekilde belirterek, performanslarını incelemek; çalışanlarla görüşmeler yaparak geri besleme sağlamak, belirli zaman aralıklarıyla performans değerlendirme bulgularının kayda geçirilmesi ve personel hakkında verilecek kararlarda veri sağlayacak potansiyelin de değerlendirilmesini sağlayan bir süreçtir (Battal, 1999, s.22).
Performans değerlendirme, insan merkezli bir yöntem olduğu için, iş değerlemesinde işin değeri tespit edilirken, performans değerlemesinde işin nasıl yapıldığı, personelin işletmeye sağladığı yararların değerlendirilmesidir. Özgen (2002, s.210)’e göre; performans değerlemesinin konusu, personelin yeteneğinin ve işe ne derece yararlı olabileceğinin yeterli biçimde belirlenmesinden oluşturmaktadır. Bu nedenle, performans değerlemesi, işletmede belli amaçlara göre, personelin görevindeki başarı, tutum ve davranışları ile ahlaksal durum ve özelliklerini belirleyen işletmenin başarısına olan katkılarını değerleyen, planlı ve çok evreli bir süreçtir.
Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere, tanımlar arasında çok büyük farklılıklar göze çarpmamaktadır. Đçeriğinde büyük bir evrim geçiren performans değerleme, önceleri belirli amaçlara hizmet eden bir araç olarak düşünülmüşken, sonraları zaman içerisinde belli bir plan/programa oturtuldukça kendi çapında amaç olarak ele alınmaya başlanmış (Çağatay, 2004, s.8), statik anlamda değerlendirme faaliyeti olarak değil, dinamik bir süreç olarak ele alınarak, çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuyu daha geniş bir açıdan ele alan örgütsel bir sistem haline gelmiştir (Dağdeviren, 2005, s.8).
2.2.2 Performans Değerlendirmenin Tarihçesi
Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Daha sonraları F. Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığıyla çalışanların verimliliklerinin ölçülmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır. I. Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler organizasyonlarda daha yaygın kullanılmaya başlanmıştır. Ayrıca, bu yıllardan sonra yönetici ve beyaz yakalı personelin performansının değerlendirilmesi, mavi yakalılara oranla daha önem kazanmıştır (Kaynak vd., 1998, s.206).
Türkiye’deki performans değerlendirme uygulamaları da ilk kez kamu kesiminde başlamış olup, yaklaşık 80 yıllık geçmişi bulunmaktadır. Kamu kesiminde tezkiye, sicil kavramları altında performans değerlendirmeler yapılırken, konuya özel sektörün ilgisinin artması sonucu modern yönetim teknikleri geliştirilmiştir.
2.2.3 Performans Değerlendirmenin Amacı ve Kullanım Alanları
Bilgilenme ihtiyacı, insanın psikolojik ihtiyaçları arasında önemli bir yer tutmaktadır. Kişinin kendisine güvenmesini, çalışmalarında değişiklik yapmasını, kendini geliştirmesini sağlar. Performans değerlendirme sisteminin de asıl amacı bu bilgilenme ihtiyacından kaynaklanmaktadır.
Performans değerlendirmenin amaçları genel olarak değerlendirme ve geliştirme amaçları şeklinde iki ana grupta toplanmaktadır. Değerlendirme amaçları, ücretlendirme, ödüllendirme, terfi, ceza, işten çıkarma ve emeklilik ile ilgili konularla ilgilidir. Geliştirme amaçları ise, performansın geliştirilmesi, geri bildirim ve planlama gibi süreçlerle ilgilidir (Dağdeviren, 2005, s.9).
Performans değerlemesinin yukarıdaki genel amaçlarının yanı sıra bir takım özgül amaçları da bulunmaktadır. Buna göre, performans değerlemesinin başlıca amaçları şu şekildedir (Özgen vd., 2002, s.211):
• Performans değerlemesiyle elde edilen bilgileri, işletmede görevli tüm yönetici ve çalışanlara geribildirim yoluyla aktarmak suretiyle onların performansının iyileşmesine katkıda bulunmak,
• Çalışanların eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek ve daha önce uygulanmış olan eğitim eğitim programı sonuçlarını değerlendirmek,
• Çalışanlara hangi oranda ücret zammı ve her türlü ücret ayarlamalarının yapılması konusunda yöneticilere yardımcı olmak,
• Terfi, nakil, işten çıkarma ve benzeri konularda objektif olma konusunda yöneticilere yardımcı olmak,
• Kariyer planlama ve geliştirme çalışmalarına rehberlik etmek,
• Çalışanların iyi veya kötü performanslarını tespit ederek kadrolama sürecindeki eksiklik ve yetersizliklerini gidermek,
• Đnsan kaynakları planlaması, iş analizi ve diğer bilgi sistemindeki hatalı bilgileri tespit ederek işe alma, eğitim, değerlendirme ve diğer kararlarda hata yapılamasına engel olmak,
• Đş tasarımındaki yanlışlıkları tespit etmek ve bu doğrultuda gerekli düzeltme işlemlerinin yapılmasını sağlamak,
• Tüm çalışanlara inisiyatif kullanma, sorumluluk yüklenme ve görevlerini daha iyi yapma konusunda onları motive etmek ve arzu ederek çalışmalarını sağlamak,
• Yöneticiler ve astlar arasında iyi bir iletişim ortamının kurulmasına yardımcı olmak,
• Terfi, nakil, ödüllendirme ve işten çıkarmalarda yasal dayanak oluşturmak, • Đşletmenin genel performansı hakkında bilgi edinilmesini sağlamak.
Performans değerlendirmenin amacı; bir örgütteki çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların çalışanlar tarafından anlaşılmasının ve
benimsenmesinin ve standartların yakalanmasının sağlanması, herkesin mutlu olduğu bir çalışma ortamının yaratılmasıdır (Kaya, 2005, s.6).
Yukarıda belirtilen amaçlar doğrultusunda performans değerlendirme sonuçlarından aşağıda verilen kullanım alanlarında yararlanılır:
Personel Planlama: Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personelin belirlenmesi amacı ile yapılan planlama çalışmalarında, varolan personelin performans düzeylerine ilişkin veriler de gereklidir. Performans değerlendirme sonuçları terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine de katkıda bulunan bir sistemdir (Kaynak vd., 1998, s.207).
Ücret – Maaş Yönetimi: Özellikle günümüzde bireysel performansın ücretlerin belirlenmesinde etkili olduğu sistemlerde, performans değerlendirmesi sonuçlarından ücret artışları ve diğer maddi ödüllerin dağıtımına ilişkin kararlarda yararlanılmaktadır (Kaynak vd., 1998, s.207).
Çalışanların Eğitim/Geliştirme Đhtiyaçlarının Belirlenmesi: Astını değerlendirme dönemindeki performansı ve geleceğe ilişkin ihtiyaç duyacağı gelişmeler konusunda değerlendiren üstü, sistem aracılığı ile o kişinin hangi konularda eğitilmesi ve geliştirilmesi gerektiğine ilişkin önerilerini belirtir. Diğer bir deyişle, eğitim departmanına, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda, performans değerlendirme sistemi oldukça yararlı veriler sağlar (Kaynak vd., 1998, s.208).
Đşten Ayırma Kararları: Başarılı ile başarılı olmayan personelin adil ve objektif bir biçimde ayırdedilmesinde, başarılıların ödüllendirilmesi kadar, başarısız olduğu belirlenmiş, çeşitli eğitim/geliştirme ve benzeri yöntemlerle performansı organizasyonca kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayırma kararlarının verilmesinde de, diğer bazı değişkenlerin yanı sıra performans değerlendirme sonuçları dikkate alınır (Kaynak vd., 1998, s.208).
2.2.4 Performans Değerlendirmenin Yararları
Süreci doğru işleyen bir performans değerleme sistemi, taraflarına bir çok yararlar sağlamaktadır. Söz konusu taraflar; değerlendirenler yani yöneticiler, değerlendirilenler yani astlar ve organizasyondur. Performans değerlemesinin yararları, bu üç taraf açısından aşağıdaki şekilde tanımlanmaktadır (Kaynak vd., 1998, s.207):
Değerlendirenler (Yöneticiler) Açısından;
• Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astların performansı gelişir.
• Astları ile aralarındaki iletişim ve ilişkiler daha olumlu hale dönüşür.
• Astların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay belirler ve bu doğrultuda onlara yardımcı olurlar.
• Astları değerlendirirken kendi güçlü ve zayıf yönlerini de tanırlar. • Astlarını daha yakından tanıdıkça yetki devri kolaylaşır.
• Yönetsel becerilerini geliştirirler ya da bu becerileri rahatlıkla uygulayabilecekleri koşulları elde ederler.
Değerlendirilenler (Astlar) Açısından;
• Üstlerin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler.
• Güçlü ve zayıf yönlerini tanırlar, zayıf yönlerinin geliştirilmesi gerektiğini görürler.
• Üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar. • Đş tatmini ve kendine güven duygularını geliştirirler.
Organizasyon Açısından;
• Organizasyonun etkinliği ve karlılığı artar. • Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir.
• Eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi daha kolay ve doğru biçimde belirlenir. • Đnsan kaynaklarının planlaması için gerekli bilgiler daha güvenilir bir biçimde
elde edilir.
• Bireylerin gelişme potansiyelleri daha doğru belirlenir.
• Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sağlanır. Yani işe devamsızlık, işgücü devri gibi nedenlerle ortaya çıkan ihtiyaçların karşılanmasında daha esnek davranılır.
2.3 Performans Değerlendirme Süreci
Performans değerlendirme sürecinin planlanması ve uygulanması, işletmenin yapısına ve kültürüne bağlı olarak farklılıklar gösterir. Performans değerlendirme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir. Bu süreç değerlendirmede kullanılacak kriterlerin belirlenmesiyle başlayıp, sonuçların uygulamaya alınmasıyla sonuçlanır.
2.3.1 Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi
Đşletmelerde kurulan performans değerlendirme sistemlerinin başarıya ulaşması için örgütteki görev ve iş analizlerinin tanımlanması gerekmektedir. Đş analizi, işlerin içeriklerinin çözümlenmesi yoluyla işin yapılması sırasında rol alan tüm argümanların belirlenmesidir (Fındıkçı, 1999, s.142). Bu sayede işlerin gerçekleşmesi için gereken özellikler de belirlenmiş olur.
Belirlenen özellikler sayesinde çalışanlardan ne beklendiği, çalışanların neye göre değerlendirileceği ortaya çıkacaktır. Kısaca, değerlendirilecek kriter seçimi, iş analizi sonuçlarının yorumlanmasıyla ortaya çıkacaktır.
Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken hususlardan biri, kriterlerin işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmesidir. Bu çerçevede, seçilecek kriterlerin çalışanlar arasında işgörenler ve yöneticiler şeklinde ayrılması uygun olanıdır. Aynı zamanda yapılan işin sonuçlarının yanında çalışanların kişilik özellikleri ve davranışları da dikkate alınmalıdır.
Đş analizleri, bir işin gerektirdiği tüm faktörleri ortaya koymaktadır. Bu faktörlerin bazıları objektif, bazıları ise subjektiftir. Objektif faktörler her değerlendiricinin aynı şekilde yorumlayacağı veriler iken, subjektif faktörler işin sonuçlarından ziyade nasıl yapıldığını ölçen ve değerlendiricinin yorumuna göre farklılaşan verilerdir. Etkin bir performans değerlendirme sistemi için objektif ve subjektif faktörler birlikte kullanılmalıdır (Dağdeviren, 2005, s.14).
Değerlendirme kriterlerinde dikkat edilmesi gereken en önemli unsur, faktörlerin birbirleri ile çakışmamasıdır. Performans değerlendirme formunda kullanılan her bir faktör işin belli bir kısmını belirtmeli, aynı durumu değerlendiren iki ayrı faktör olmamalıdır. Aksi halde, sistemin etkinliği azalacağı gibi ölçümlerin geçerlilik ve güvenilirlilikleri olumsuz etkilenecektir (Dağdeviren, 205, s.14).
2.3.2 Performans Standartlarının Belirlenmesi
Performans değerlendirme kriterlerinin belirlenmesinden sonraki aşama bu kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılacak standartların belirlenmesidir. Performans standartları nicel ve nitel olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler. Nicel standartlara belirli bir işin yapılması için gerekli zaman, yapılan hata sayısı, yayınlanan makale sayısı; nitel standartlara ise yapılan işin kalitesi, verileri analiz edebilme yeteneği örnek olarak verilebilir. Bu standartlar çalışanın ne kadar başarılı
olduğunu belirlemeye yönelik ölçütler olduğundan standartlar belirlenirken hareket ve zaman etütleri, iş analizleri, çalışanların geçmiş başarıları gibi faktörler göz önünde bulundurulmalıdır.
Performans standartlarının belirlenmesi, karşılaştırmalı standartlar ve mutlak standartlar olmak üzere iki şekilde yapılmaktadır. Karşılaştırmalı standartlarda çalışanlar birbirleriyle karşılaştırılarak genel bir sıralamaya tabi tutulmakta, mutlak standartlarda ise çalışanlar diğer çalışanların performansından bağımsız olarak ele alınmaktadır (Dağdeviren, 2005, s.16).
Her ne şekilde yapılırsa yapılsın standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşımalıdır (Özsoy, 2005, s.15):
1. Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir. 2. Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları taktirde
kolaydır. Ancak sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse, görevin zamanında yerine getirimi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar kullanılır.
3. Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu taktirde, çalışanlar bu standartlara ulaşmaktan vazgeçeceklerdir ve bu da düşük ve gerçek olmayan performans göstergelerine sebebiyet verecektir. Çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması içi belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanların da katılması sağlanmalıdır.
2.3.3 Performans Değerlendirme Periyotlarının Belirlenmesi
Performans değerlendirme çalışmaları çoğu kez zaman alıcı ve zor bir işlemdir. Bu nedenle uygulamada genellikle her altı ayda bir, yılda bir veya iki yılda bir değerlendirme yapıldığı görülmektedir. Genellikle çalışanın işe başlama tarihi, değerlendirme tarihine esas alınmaktadır.
Performans değerlendirme periyotlarının belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken en önemli unsur, değerlendirmelerin ne çok sık ne de çok seyrek olarak yapılmasıdır. Her iki durumda da değerlendirmeye tabi tutulan kişi, gelişmesi için gerekli olan geribildirimi kullanamayabilir (Budak vd., 2004, s.304).
2.3.4 Değerlendiricilerin Belirlenmesi
Performans değerlendirme sürecinin belki de en önemli aşaması değerlendirmeyi yapacak kişilerin belirlenmesidir. Çünkü, bundan sonraki sürecin her aşamasında etkisi olacaktır. Değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı, organizasyonun yönetim ve personel politikalarına göre belirlenir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin, işgörenleri yeterli bir süre izleme imkanına ve performanslarına ilişkin gerekli bilgi ve görüşlere sahip olması gerekir. Bir başka ifadeyle; performans değerlemesi kim tarafından yapılırsa yapılsın, değerleme işlemini yapacak kişi veya kişilerin değerleyecekleri personelin yaptığı işler hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmaları, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilim, ön yargı ve diğer hataları yapmaksızın çalışanların performansını objektif bir şekilde değerlemeleri gerekir (Özgen vd., 2002, s.219).
Performans değerlemesi yönetici veya yöneticiler, astlar, takım arkadaşları, müşteri, dışarıdan bir kişi veya danışman kuruluş tarafından yapılabileceği gibi bunların hepsinin olduğu 360 derede değerlendirme ve kişinin kendi kendini değerlendirmesi şeklinde de yapılabilmektedir.
2.3.4.1 Yöneticiler Tarafından Değerlendirme
Performans değerlendirmede kullanılan en sık yöntem yöneticiler tarafından değerlendirmedir. Çünkü, astını en etkili biçimde değerlendirecek olan kişi yöneticisidir. Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları,
hangi konularda nasıl geliştirilmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk yöneticisi yani üst amiridir. Bu sebeple onun görüşleri temel alınır.
Bazen birden fazla yönetici, değerlendirmeyi grup halinde yaparak bireysel değerlendirmelerde ortaya çıkabilecek sübjektiflik ve ön yargıları ortadan kaldırabilirler.Bununla birlikte, üst değerlendirmesinin bir takım sakıncaları olduğu, bazen değerlendirmeyi amacından saptıracak kadar başkalaştığı da bir gerçektir. Değerlendirilen kişiye yakın olmanın, onu çok iyi izleyebilmek yararının yanında, özellikle objektif olamama gibi bir sakıncası da söz konusudur. Bu sakıncanın ortadan kaldırılabilmesi veya en aza indirilebilmesi, değerlendirmenin birkaç yönetici tarafından yapılması ile gerçekleşir. Yine de, bu grup içinde de kişiye en yakın olan yöneticinin görüşlerine daha çok ağırlık verilebilir.
Değerlendirmede yöneticinin yansızlığını sağlayıcı bir başka önlem de, değerlendirmenin açık olmasıdır. Açıklık, yansızlığı sağladığı gibi başka yararları da sağlayabilir. Açıklık, personeli geleceğe hazırlamaya, personelin geleceğe yönelik olarak performansını iyileştirmeye çaba göstermesine olanak kazandırır. Kapalılık yani gizlilik ise yanlılığı ve keyfiliği artırır; personeli geleceğe hazırlamaya olanak vermez. Gizlilik, değerlendirmeyi, yöneticinin elinde etkili bir olanak durumuna getirir (Canman, 2000, s.168).
2.3.4.2 Astlar Tarafından Değerlendirme
Performans değerlendirmede yeni yeni kabul görmeye başlayan bu yöntem de üstlerin değerlendirmelerinin subjektif ve taraflı olabildiği, buna karşın astın kendi yöneticilerini daha objektif değerlendirdiği belirtilmektedir. Bu değerlendirme sistemi üstler tarafından pek kabul görmemektedir. Bu yöntemden yararlı sonuçlar alınabilmesi, kendisine güvenen ve kalifiye işgücünün bulunduğu işyerlerinde uygulanması ile mümkün olabilir. Bu sebeple astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması, yöneticilerin de astların önerilerinin yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse,
astlar, üstlerin kişilik özelliklerine ve kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme hedeflerini dikkate almaksızın değerlendirme yapacaklardır (Özsoy, 2005, s.20). Bu yöntem özellikle hizmet işletmeleri için yani eğitim, sağlık, sigorta ve benzeri sektörlerde başarılı biçimde uygulanabilir (Fındıkçı, 1999, s.309).
2.3.4.3 Takım Arkadaşları Tarafından Değerlendirme
Bu değerlendirme yöntemi, aynı düzeyde çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından gözleyebileceği, birbirlerine yönelik beklentileri olmayacağı veya daha az olacağı ve böylece daha objektif bir değerlendirmenin gerçekleşeceği varsayımına dayanır. Bu yöntem, birbirleri arasında sürekli iş ilişkisi ve bağlantısı olan personelden oluşan birimlerde daha yararlı olmaktadır (Özgen vd., 2002, s.320). Ancak, kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme olasılığının bu modelde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle terfi ve ücret artışı konularında bu tür değerlendirmelere dayanılmaması gerekir (Özsoy, 2005, s.20).
2.3.4.4 Müşteri Tarafından Değerlendirme
Organizasyonların müşteriyi tatmin etme düzeyi aslında kendi başarılarının bir göstergesidir. Diğer bir ifadeyle; çalışanlar, müşterilerini memnun ettikleri oranda başarılıdırlar. Bu anlayışla yola çıkan organizasyonlarda müşterilerin görüşleri birinci planda tutulmaktadır. Özellikle hizmet sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesini müşterileri tarafından değerlendirilmektedir. Bu yöntemin sakıncası, performans değerlendirmenin tamamen organizasyon dışına, yani müşteriye endekslenmesidir. Hizmet, sigorta, sağlık, eğitim gibi sektörlerde bu yöntem kullanılabilir. Ancak, kapalı devre çalışan, çıktıları ile yüzleşme cesareti olmayan, müşteriden daha fazla bildiğini savunan organizasyonlar bu yöntemi tercih etmezler (Fındıkçı, 1999, s.313).
2.3.4.5 Özdeğerlendirme
Bu yöntem, çalışanların, kendisini genel olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Burada amaç, kişilerin kendilerinin iş başarılarına yönelik fikir ve düşüncelerinin belirlenmesidir (Fındıkçı, 1999, s.307). Özellikle kendi kendini değerleyebilecek düzeyde sorumluluk sahibi olan, kendi işine hakim, kendi amaçlarını objektif biçimde değerlendirebileceğine inanılan çalışanlara uygulanabilir.
Bu yöntem ya bir anket yolu ile ya da çalışanın amirine verdiği raporlarla uygulanır. Ancak, bu yöntemde çalışanlar kendilerini üstlerinin değerlendirmesine oranlar daha yüksek puanlarla değerlendirmekte, performans değerlerini standartlara uymadan kendi kafalarına göre yapmaktadırlar.
2.3.4.6 Dışarıdan Bir Kişi ya da Kuruluş Tarafından Değerlendirme
Yüksek maliyetli olması sebebiyle, sadece belirli ve önemli işleri yapan personelin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Özellikle ön yargı ve benzer yanlı değerlemeler söz konusu olduğunda bu yaklaşım izlenmektedir. Dışarıdan bir uzman veya uzman grubu tarafından gerçekleştirilen bu değerlendirmede, değerlemesi yapılacak işlerle ilgili yeterli nitelik ve nicelikte bilgi sağlanırsa, gerçek performans değerleme çalışması yapılmış olacaktır (Özgen vd., 2002, s.221).
2.3.4.7 360 Derece Değerlendirme
Yukarıda sayılan bütün yöntemlerde bazı sübjektiflik sakıncası bulunmaktadır. Bu sakıncaları ortadan kaldırabilmek için bütün taraflarca karma bir değerlendirme yapılması, bu yöntemi ortaya çıkarmıştır. 360 derece değerlendirme yönteminde bir çok organizasyon, bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalışanlarının zayıf yönlerini stratejik bir şekilde geliştirmeyi sağlamaktadır.
360 derece uygulaması için aşağıdaki önerilerin dikkate alınması yararlıdır (Budak vd., 2004, s.303):
• Değerlendirme sonucu geri bildirim anonim ve güvenilir olmalıdır.
• Değerlendiriciler ve hakkında değerlendirme yapılanlar birbirini tanımalı, hatta ortak tecrübeleri bulunmalıdır.
• Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir.
• Sayısal değerlemeler ile yargısal değerlemelerin birbirini tamamlamasına ve tutarlı olmasına dikkat edilmesi gerekir.
• Yorgunluktan kaçınılmalı, herkesi aynı anda değerlendirmeye kalkışılmamalıdır.
2.3.5 Performans Değerlendirme Yönteminin Seçimi ve Uygulanması
Performans değerlendirmede kullanılacak olan yöntemin işletme kültürüne uygun olması ve işletme hedeflerine ulaşılmasını sağlayacak bir yöntem olması gerekir. Organizasyonun kültürüne uygun olmayan bir sistem, çalışanlar ve yöneticiler tarafından benimsenmeyeceğinden başarılı olması da beklenemez. Bu nedenle, uygulanacak yöntemin organizasyon yapısı ve amaçlarıyla uyumlu, çalışanların ve işletmenin sorunlarına odaklanan, gelişmeye açık bir yapıda olmalıdır.
Kullanılacak yöntemler örgütten örgüte değişiklik gösterebilmekte, bir örgütte etkin görülen bir yöntem diğer bir örgütte etkin olmamaktadır. Dolayısıyla, her örgüt tarafından kabul edilip uygulanabilecek tek bir performans değerleme yöntemi yoktur (Budak vd., 2004, s.305).
Performans değerlendirme sisteminin başarısı için, değerlendiricilerin eğitilmeleri ve organizasyonun amaçlarını benimsemeleri gerekir. Değerlendiricilere, değerlendirme yöntemi, değerlendirme kriterleri ve performans standartları hakkında bilgi verilmeli ve değerleme sırasında objektif olmalarını sağlayacak bir karar verme
ortamı oluşturulmalıdır. Bununla birlikte, performans değerlendirme kapsamına alınan tüm çalışanlara kendilerinden neler beklendiği net bir şekilde açıklanmalıdır. Bunun için organizasyonda işgörenlere yapılacak performans değerlendirme uygulamaları duyurulmalı, bu konuda işgörenler eğitim programları ile eğitilerek aydınlatılmalı ve performans değerlemeye karşı oluşabilecek direnç, yanıltıcı cevap ve davranışların önüne geçilmesi sağlanmalıdır (Dağdeviren, 2005, s.17).
Kişilerin performans düzeylerini belirlemek için geliştirilmiş pek çok yöntem vardır. Bunlardan bazıları performans değerlendirme kavramının ilk uygulama örneklerinde kullanılmaya başlanmış olan ve günümüzde de klasik olarak adlandırılabilecek yöntemlerdir. Diğer bazıları ise, klasik değerlendirme yöntemlerinin uygulamada karşılaştığı sorunları çözmek ve daha objektif değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş çağdaş/modern yöntemler olarak adlandırılan yaklaşımları içermektedir (Kaynak vd., 1998, s.209). Bununla birlikte performans değerlendirme yöntemlerini; Özgen vd. (2002, s.221) “Geçmişe dayalı yöntemler ve geleceğe dayalı yöntemler” olarak sınıflandırmakta, Tahiroğlu (2002, s.171), Kaynak vd. (1998, s.210) ve Budak vd. (2004, s.312) ise “kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemler, ortak performans kriterlerine dayalı yöntemler ve bireysel performans standartlarına dayalı yöntemler” olarak sınıflandırmaktadır. Bu çalışmada, performans değerlendirme yöntemleri, Şekil–2’de de belirtildiği gibi, bireysel performansa dayalı yöntemler, ortak performansa dayalı yöntemler ve kişiler arası karşılaştırmalı yöntemler olarak üç grupta incelenmiştir.
