Değerlendiricilerin Belirlenmesi

Performans değerlendirme sürecinin belki de en önemli aşaması değerlendirmeyi yapacak kişilerin belirlenmesidir. Çünkü, bundan sonraki sürecin her aşamasında etkisi olacaktır. Değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı, organizasyonun yönetim ve personel politikalarına göre belirlenir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin, işgörenleri yeterli bir süre izleme imkanına ve performanslarına ilişkin gerekli bilgi ve görüşlere sahip olması gerekir. Bir başka ifadeyle; performans değerlemesi kim tarafından yapılırsa yapılsın, değerleme işlemini yapacak kişi veya kişilerin değerleyecekleri personelin yaptığı işler hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmaları, işletmeyi tanımaları, duygusal eğilim, ön yargı ve diğer hataları yapmaksızın çalışanların performansını objektif bir şekilde değerlemeleri gerekir (Özgen vd., 2002, s.219).

Performans değerlemesi yönetici veya yöneticiler, astlar, takım arkadaşları, müşteri, dışarıdan bir kişi veya danışman kuruluş tarafından yapılabileceği gibi bunların hepsinin olduğu 360 derede değerlendirme ve kişinin kendi kendini değerlendirmesi şeklinde de yapılabilmektedir.

2.3.4.1 Yöneticiler Tarafından Değerlendirme

Performans değerlendirmede kullanılan en sık yöntem yöneticiler tarafından değerlendirmedir. Çünkü, astını en etkili biçimde değerlendirecek olan kişi yöneticisidir. Kişinin işini nasıl yaptığını, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları,

hangi konularda nasıl geliştirilmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk yöneticisi yani üst amiridir. Bu sebeple onun görüşleri temel alınır.

Bazen birden fazla yönetici, değerlendirmeyi grup halinde yaparak bireysel değerlendirmelerde ortaya çıkabilecek sübjektiflik ve ön yargıları ortadan kaldırabilirler.Bununla birlikte, üst değerlendirmesinin bir takım sakıncaları olduğu, bazen değerlendirmeyi amacından saptıracak kadar başkalaştığı da bir gerçektir. Değerlendirilen kişiye yakın olmanın, onu çok iyi izleyebilmek yararının yanında, özellikle objektif olamama gibi bir sakıncası da söz konusudur. Bu sakıncanın ortadan kaldırılabilmesi veya en aza indirilebilmesi, değerlendirmenin birkaç yönetici tarafından yapılması ile gerçekleşir. Yine de, bu grup içinde de kişiye en yakın olan yöneticinin görüşlerine daha çok ağırlık verilebilir.

Değerlendirmede yöneticinin yansızlığını sağlayıcı bir başka önlem de, değerlendirmenin açık olmasıdır. Açıklık, yansızlığı sağladığı gibi başka yararları da sağlayabilir. Açıklık, personeli geleceğe hazırlamaya, personelin geleceğe yönelik olarak performansını iyileştirmeye çaba göstermesine olanak kazandırır. Kapalılık yani gizlilik ise yanlılığı ve keyfiliği artırır; personeli geleceğe hazırlamaya olanak vermez. Gizlilik, değerlendirmeyi, yöneticinin elinde etkili bir olanak durumuna getirir (Canman, 2000, s.168).

2.3.4.2 Astlar Tarafından Değerlendirme

Performans değerlendirmede yeni yeni kabul görmeye başlayan bu yöntem de üstlerin değerlendirmelerinin subjektif ve taraflı olabildiği, buna karşın astın kendi yöneticilerini daha objektif değerlendirdiği belirtilmektedir. Bu değerlendirme sistemi üstler tarafından pek kabul görmemektedir. Bu yöntemden yararlı sonuçlar alınabilmesi, kendisine güvenen ve kalifiye işgücünün bulunduğu işyerlerinde uygulanması ile mümkün olabilir. Bu sebeple astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması, yöneticilerin de astların önerilerinin yararlı olabileceğine kendilerini inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse,

astlar, üstlerin kişilik özelliklerine ve kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme hedeflerini dikkate almaksızın değerlendirme yapacaklardır (Özsoy, 2005, s.20). Bu yöntem özellikle hizmet işletmeleri için yani eğitim, sağlık, sigorta ve benzeri sektörlerde başarılı biçimde uygulanabilir (Fındıkçı, 1999, s.309).

2.3.4.3 Takım Arkadaşları Tarafından Değerlendirme

Bu değerlendirme yöntemi, aynı düzeyde çalışan kişilerin birbirlerini daha yakından gözleyebileceği, birbirlerine yönelik beklentileri olmayacağı veya daha az olacağı ve böylece daha objektif bir değerlendirmenin gerçekleşeceği varsayımına dayanır. Bu yöntem, birbirleri arasında sürekli iş ilişkisi ve bağlantısı olan personelden oluşan birimlerde daha yararlı olmaktadır (Özgen vd., 2002, s.320). Ancak, kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme olasılığının bu modelde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır. Bu nedenle terfi ve ücret artışı konularında bu tür değerlendirmelere dayanılmaması gerekir (Özsoy, 2005, s.20).

2.3.4.4 Müşteri Tarafından Değerlendirme

Organizasyonların müşteriyi tatmin etme düzeyi aslında kendi başarılarının bir göstergesidir. Diğer bir ifadeyle; çalışanlar, müşterilerini memnun ettikleri oranda başarılıdırlar. Bu anlayışla yola çıkan organizasyonlarda müşterilerin görüşleri birinci planda tutulmaktadır. Özellikle hizmet sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş kalitesini müşterileri tarafından değerlendirilmektedir. Bu yöntemin sakıncası, performans değerlendirmenin tamamen organizasyon dışına, yani müşteriye endekslenmesidir. Hizmet, sigorta, sağlık, eğitim gibi sektörlerde bu yöntem kullanılabilir. Ancak, kapalı devre çalışan, çıktıları ile yüzleşme cesareti olmayan, müşteriden daha fazla bildiğini savunan organizasyonlar bu yöntemi tercih etmezler (Fındıkçı, 1999, s.313).

2.3.4.5 Özdeğerlendirme

Bu yöntem, çalışanların, kendisini genel olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Burada amaç, kişilerin kendilerinin iş başarılarına yönelik fikir ve düşüncelerinin belirlenmesidir (Fındıkçı, 1999, s.307). Özellikle kendi kendini değerleyebilecek düzeyde sorumluluk sahibi olan, kendi işine hakim, kendi amaçlarını objektif biçimde değerlendirebileceğine inanılan çalışanlara uygulanabilir.

Bu yöntem ya bir anket yolu ile ya da çalışanın amirine verdiği raporlarla uygulanır. Ancak, bu yöntemde çalışanlar kendilerini üstlerinin değerlendirmesine oranlar daha yüksek puanlarla değerlendirmekte, performans değerlerini standartlara uymadan kendi kafalarına göre yapmaktadırlar.

2.3.4.6 Dışarıdan Bir Kişi ya da Kuruluş Tarafından Değerlendirme

Yüksek maliyetli olması sebebiyle, sadece belirli ve önemli işleri yapan personelin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Özellikle ön yargı ve benzer yanlı değerlemeler söz konusu olduğunda bu yaklaşım izlenmektedir. Dışarıdan bir uzman veya uzman grubu tarafından gerçekleştirilen bu değerlendirmede, değerlemesi yapılacak işlerle ilgili yeterli nitelik ve nicelikte bilgi sağlanırsa, gerçek performans değerleme çalışması yapılmış olacaktır (Özgen vd., 2002, s.221).

2.3.4.7 360 Derece Değerlendirme

Yukarıda sayılan bütün yöntemlerde bazı sübjektiflik sakıncası bulunmaktadır. Bu sakıncaları ortadan kaldırabilmek için bütün taraflarca karma bir değerlendirme yapılması, bu yöntemi ortaya çıkarmıştır. 360 derece değerlendirme yönteminde bir çok organizasyon, bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalışanlarının zayıf yönlerini stratejik bir şekilde geliştirmeyi sağlamaktadır.

360 derece uygulaması için aşağıdaki önerilerin dikkate alınması yararlıdır (Budak vd., 2004, s.303):

• Değerlendirme sonucu geri bildirim anonim ve güvenilir olmalıdır.

• Değerlendiriciler ve hakkında değerlendirme yapılanlar birbirini tanımalı, hatta ortak tecrübeleri bulunmalıdır.

• Geribildirim uzmanı verilerin doğruluğunu kontrol etmelidir.

• Sayısal değerlemeler ile yargısal değerlemelerin birbirini tamamlamasına ve tutarlı olmasına dikkat edilmesi gerekir.

• Yorgunluktan kaçınılmalı, herkesi aynı anda değerlendirmeye kalkışılmamalıdır.