SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
HÂKİM İKTİSADİ SİSTEM – İŞLETME İLİŞKİLERİ
BAĞLAMINDA ORGANİZASYON YAPILARININ
OTOKRATİKLEŞME VE DEMOKRATİKLEŞME
EĞİLİMLERİ
Celal Cahit AĞAR
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Yüksek Lisans Tezi olarak sunduğum “Hâkim İktisadi Sistem – İşletme İlişkileri Bağlamında Organizasyon Yapılarının Otokratikleşme ve Demokratikleşme Eğilimleri” adlı çalışmanın, tarafımdan, bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düşecek bir yardıma başvurmaksızın yazıldığını ve yararlandığım eserlerin kaynakçada gösterilenlerden oluştuğunu, bunlara atıf yapılarak yararlanılmış olduğunu belirtir ve bunu onurumla doğrularım.
09/12/2011 Celal Cahit AĞAR
TEZ KABUL FORMU
Celal Cahit AĞAR tarafından hazırlanan “Hâkim İktisadi Sistem – İşletme İlişkileri Bağlamında Organizasyon Yapılarının Otokratikleşme ve Demokratikleşme Eğilimleri” başlıklı bu çalışma, 09/12/2011 tarihinde savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ Başkan İmza
Prof. Dr. Orhan ÇOBAN Üye İmza
İTHAF
Annem Gönül’e…
TEŞEKKÜR
Tez çalışmam sürecinde değerli görüş ve tavsiyelerini benden eksik etmeyen danışman hocam Sayın Prof. Dr. Tahir AKGEMCİ’ye, bilimsel yönlendirme ve yardımlarından dolayı Prof. Dr. Hasan Kürşat GÜLEŞ’e, Prof. Dr. Adnan ÇELİK’e, Prof. Dr. Adem ÖĞÜT’e, Doç. Dr. Muammer ZERENLER’e, ilgisi, sabrı ve özverisiyle desteğini her daim hissettiğim Arş. Gör. Esra ÇİFTÇİ’ye, yüksek lisans eğitimimin ders aşamasında üstün birikimlerini paylaşarak yönetim bilimini ilmik ilmik ören Dokuz Eylül Üniversitesi’nin saygıdeğer hocaları Yrd. Doç. Dr. Ethem DUYGULU’ya, Prof. Dr. Gönül BUDAK’a, Doç. Dr. Pınar Süral ÖZER’e, Doç. Dr. Ali ÖZDEMİR’e, Yrd. Doç. Dr. Güler TOZKOPARAN’a, Yrd. Doç. Dr. Nurcan ÇIRAKLAR’a, Prof. Dr. Gülay BUDAK’a, Prof. Dr. Nermin UYGUÇ’a, Prof. Dr. Nurel ÜNER’e, Arş. Gör. Olca SÜRGEVİL’e, Arş. Gör. Evrim MAYATÜRK’e varlığımın sebebi olan ve yaşamıma tabiri imkânsız anlamlar katan Canım Annem’e, Merhum Babam’a, Değerli Kardeşim’e, Sevgili Cananım’a ve bu onuru yaşamama vesile olan tüm sevdiklerime sonsuz teşekkürler ederim.
ÖZET Yüksek Lisans Tezi
Hâkim İktisadi Sistem – İşletme İlişkileri Bağlamında
Organizasyon Yapılarının Otokratikleşme ve Demokratikleşme Eğilimleri Celal Cahit AĞAR
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı
Teorik bir muhtevaya sahip olan mevcut tez çalışması, hâkim iktisadi sistem ile işletme arasındaki ilişkilerden hareket ederek, genel olarak organizasyon olgusunu, özel olarak ise organizasyon yapısını açıklamaktadır.
Bu bağlamda hâkim iktisadi sistemin temel ilişkisinin sermaye, temel işleyiş biçiminin sermayenin dairesel hareketi, temel ekonomik organizasyonunun işletme olduğu saptanmış ve bunların arasındaki ilişkilerden hareketle hâkim iktisadi sistem ile işletme arasındaki sistematik ilişkiler ortaya çıkarılmıştır. Ardından, söz konusu sistematik ilişkilerin büyüklük, teknoloji, çevre ve strateji gibi yapı-düzenleyicilerinin üzerindeki etkileri çözümlenmiştir. Bu çözümlemeyi müteakiben ise geliştirilen organizasyon yapısı bileşenleri sınıflandırması aracılığıyla, yapı-düzenleyicilerinin organizasyon yapısı bileşenleri üzerine etkileri açıklığa kavuşturularak, organizasyon yapılarında otokratikleşme ve demokratikleşme biçiminde birbiriyle çatışma halindeki iki yapısal-eğilimin olduğu ortaya çıkarılmıştır. Sistematik ilişkiler, yapı-düzenleyicileri, yapısal bileşenler ve yapısal-eğilimlerin uzun erimdeki sonuçlarından hareketle organizasyon yapılarının geleceğe ilişkin yönelimleri tahmin edilmiştir. Elde edilen sonuçlar vasıtasıyla organizasyon yapısına dair yeni bir model geliştirilmiştir. Anahtar Kelimeler: Organizasyon, Organizasyon Yapısı, Kapitalizm, Sermaye, Sermayenin Dairesel Hareketi, Büyüklük, Teknoloji, Çevre, Stratejik Seçim
SUMMARY Master Thesis
Autocratization and Democratization Tendencies of Organizational Structures in the Context of Relationships Between Sovereign Economic System and Business
Celal Cahit AĞAR Selçuk University Institute of Social Sciences Department of Business Administration Management and Organization Program
This thesis study, which has a theoretical content explains organization phenomenon in general terms, and organizational structure in specific terms with reference to relationships between sovereign economic system and business.
In this context, it has been determined that sovereign economic system’s basic relationship is capital, basic modus operandi is the circular movement of capital, and basic economic organization is business; and with regard to relationships among these, systematic relationships between sovereign economic system and business have been revealed. Following this, effects of these systematic relationships on structure-regulators such as size, technology, environment and strategy have been construed. In the wake of this assay, via a developed organizational structure components classification, effects of structure-regulators on organizational structure components have been clarified; and it has been searched out that there are two structural tendencies named as autocratization and democratization in organizational structures, which inter-conflicted within each other. With reference to long range results of systematic relationships, structural components, and structural tendencies, inclinations of organizational structures toward the future have been predicted. Through obtained results, a new model has been developed in relation to organizational structure.
Keywords: Organization, Organizational Structure, Capitalism, Capital,
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... ii
TEZ KABUL FORMU... iii
İTHAF ... iv
TEŞEKKÜR ...v
ÖZET ... vi
SUMMARY ... vii
İÇİNDEKİLER ... viii
KISALTMALAR VE SİMGELER SAYFASI ... xiii
TABLOLAR LİSTESİ ... xiv
ŞEKİLLER LİSTESİ ... xvi
GİRİŞ ...1
BİRİNCİ BÖLÜM BİR BAĞIMLI DEĞİŞKEN OLARAK ORGANİZASYON YAPISININ BÜYÜKLÜK, TEKNOLOJİ, ÇEVRE, STRATEJİ DÂHİLİNDE TEZAHÜRÜ 1.1. Organizasyon Sözcüğü ...3
1.2. Organizasyon Terimi ve Anlam Farklılıkları Arasındaki İlişkiler ...4
1.3. Organizasyon Yapısı ...7
1.4. Organizasyon Yapısının Bileşenleri ...10
1.4.1. Parçalayıcı Bileşenler ... 14
1.4.1.1. Farklılaşma (Karmaşıklık) ... 15
1.4.1.1.1. Dikey Farklılaşma (Hiyerarşik İşbölümü ve Uzmanlaşma) ... 16
1.4.1.1.2. Yatay Farklılaşma (Birimsel İşbölümü ve Uzmanlaşma) ... 18
1.4.1.1.3. Uzamsal Farklılaşma (Coğrafi İşbölümü ve Uzmanlaşma) ... 20
1.4.2. Birleştirici Bileşenler ... 21
1.4.2.1. Yönetsel Bütünleşme ... 21
1.4.2.1.1. Merkezileşme/Âdemi-Merkezileşme ... 22 Sayfa No
1.4.2.1.2. Kontrol Alanı ... 24 1.4.2.1.3. Departmanlaşma ... 26 1.4.2.1.3.1. Fonksiyonel Departmanlaşma... 26 1.4.2.1.3.2. Boyutsal Departmanlaşma ... 28 1.4.2.1.3.2.1. Ürün/Hizmet Departmanlaşması ... 28 1.4.2.1.3.2.2. Müşteri Departmanlaşması ... 29 1.4.2.1.3.2.3. Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşma ... 30
1.4.2.1.3.3. Proje Tipi Departmanlaşma ... 31
1.4.2.1.3.4. Takım Departmanlaşması ... 34
1.4.2.2. Koordinatif Bütünleşme ... 36
1.4.2.2.1. Formelleşme ... 36
1.4.2.2.2. Formel İletişim Yapısı ... 38
1.4.2.2.2.1. İletişim Doğrultu ve Kanalları ... 40
1.4.2.2.2.2. İletişim Modelleri ... 42
1.5. Bir Bağımlı Değişken Olarak Organizasyon Yapısı ...44
1.5.1. Organizasyonel Büyüklük ve Organizasyon Yapısı ... 47
1.5.2. Organizasyonel Teknoloji ve Organizasyon Yapısı ... 50
1.5.2.1. Woodward Araştırması ... 53
1.5.2.2. Aston Grubu Araştırması ... 56
1.5.2.3. Tavistock Enstitüsü Araştırması ... 59
1.5.2.4. Thompson Çalışması ... 62
1.5.2.5. Perrow Çalışması ... 65
1.5.3. Çevre ve Organizasyon Yapısı ... 67
1.5.3.1. Burns – Stalker Araştırması ... 70
1.5.3.2. Lawrence – Lorsch Araştırması ... 72
1.5.3.3. Emery – Trist Çalışması ... 76
1.5.3.4. Thompson Çalışması ... 80
1.5.3.5. Duncan Araştırması ... 85
1.5.4. Strateji ve Organizasyon Yapısı ... 89
1.5.4.1. Miles – Snow Çalışması ... 91
İKİNCİ BÖLÜM
TEMEL EKONOMİK ORGANİZASYON OLARAK İŞLETMENİN SERMAYENİN DAİRESEL HAREKETİ DÂHİLİNDE İÇSEL DEVİNİMİ
2.1. Çağımızın Temel Ekonomik Organizasyonu Olarak İşletme ...101
2.2. Sermayenin Dairesel Hareketi ...104
2.2.1. “P – M” Evresi: Para-Sermayenin Meta-Sermayeye Dönüşümü ... 105
2.2.1.1. “P”: Başlangıçta Para Biçiminde Görünen Sermaye ... 106
2.2.1.2. “M”: Emek-Gücü ve Üretim Araçları Toplamı Olarak Meta ... 109
2.2.1.2.1. Meta Kavramı ... 110
2.2.1.2.2. Metaın Tarihsel Gelişimi ... 113
2.2.1.2.3. Metaın Bileşimi ... 117
2.2.1.2.4. Metaın Değeri ... 119
2.2.1.2.5. “P – M” Evresindeki Meta ... 127
2.2.2. “…R…” Evresi: Dolaşımdan Üretime Geçiş Olarak Üretken Sermaye .... 131
2.2.2.1. Değişen–Değişmeyen Sermaye ile Sabit–Döner Sermaye Ayrımı .... 132
2.2.2.2. Artı-Değer ve Üretimi ... 137
2.2.2.2.1. Artı-Değer Elde Etme Türleri ... 145
2.2.2.2.1.1. Mutlak Artı-Değer Üretimi ... 145
2.2.2.2.1.2. Nispi Artı-Değer Üretimi ... 146
2.2.2.2.1.3. Ek Artı-Değer Üretimi ... 148
2.2.3. “M – P” Evresi: Meta-Sermayenin Para-Sermayeye Dönüşümü ... 149
2.2.3.1. “M”: Genişletilmiş Sermayeyi Barındıran Meta-Sermaye ... 149
2.2.3.2. “P”: Artı-Değerin Gerçekleştirilmesi ... 150
2.2.4. Basit/Genişletilmiş Yeniden-Üretim: Döngüsellik Yaratıcı Evre ... 151
2.2.4.1. Basit Yeniden-Üretim: Sermaye Birikimsiz Yeniden-Üretim ... 151
2.2.4.2. Genişletilmiş Yeniden-Üretim: Sermaye Birikimli Yeniden-Üretim 152 2.3. Sermayenin Organik Bileşimi ...154
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SİSTEMATİK İLİŞKİLER, YAPI – DÜZENLEYİCİLERİ, YAPISAL BİLEŞENLER, YAPISAL EĞİLİMLER ARASINDAKİ İLİŞKİLER VE
ORGANİZASYON YAPILARININ GELECEK YÖNELİMLERİ
3.1. Metodoloji ...161 3.1.1. Çalışmanın Problemleri ... 162 3.1.2. Çalışmanın Amaçları ... 162 3.1.3. Çalışmanın Önemi ... 163 3.1.4. Çalışmanın Kapsamı ... 163 3.1.5. Çalışmanın Varsayımları ... 164 3.1.6. Çalışmanın Kısıtları ... 164 3.1.7. Çalışmanın Deseni ... 165
3.1.8. Çalışmanın Veri Toplama ve Analiz Yöntemi ... 165
3.1.9. Çalışmanın Modeli ... 166
3.2. Hâkim İktisadi Sistem ile İşletme Arasındaki Sistematik İlişkiler ...167
3.2.1. Sermayenin Tabiatı: Kendini ve Etkinliğini Sürekli Büyütme ... 167
3.2.1.1. Sermayenin Temerküzleşme Eğilimi ... 168
3.2.1.2. Sermayenin Organikleşme Eğilimi ... 169
3.2.2. İktisadi Sistemin İşleyiş Biçimi: Sermayenin Dairesel Hareketi ... 170
3.2.3. Dairesel Hareketin Tabiatı: Sermayenin Büyüme Eğilimi ... 171
3.2.4. Sermayenin Dairesel Hareketinin Aracı: İşletme ... 172
3.2.5. İşletmenin Amacı: Sermayenin Büyüme Eğilimini Gerçek Kılmak ... 172
3.3. Sistematik İlişkilerin Yapı – Düzenleyicilerine Etkileri ...174
3.3.1. Sistematik İlişkiler – Organizasyonel Büyüklük ... 174
3.3.2. Sistematik İlişkiler – Organizasyonel Teknoloji ... 175
3.3.3. Sistematik İlişkiler – Çevre ... 176
3.3.4. Sistematik İlişkiler – Stratejik Seçim ... 179
3.4. Yapı – Düzenleyicilerinin Organizasyon Yapısı Bileşenlerine Etkileri ...181
3.4.1. Organizasyonel Büyüklük – Parçalayıcı Bileşenler ... 182
3.4.2. Organizasyonel Teknoloji – Birleştirici Bileşenler ... 183
3.4.4. Stratejik Seçim – Birleştirici Bileşenler ... 188
3.5. Organizasyon Yapılarında Otokratikleşme ve Demokratikleşme Eğilimi ...191
3.5.1. Organizasyon Yapılarında Otokratikleşme Eğilimi ... 193
3.5.2. Organizasyon Yapılarında Demokratikleşme Eğilimi ... 195
3.5.3. Otokratik ve Demokratik Organizasyon Yapısı ... 198
3.6. Yapısal-Eğilimler Kapsamında Organizasyon Yapılarının Geleceği ...199
3.6.1. Geçmişten Bugüne Organizasyon Yapıları ... 200
3.6.2. Bugünden Geleceğe Organizasyon Yapıları ... 201
3.6.2.1. Organizasyonel Teknolojinin Başatlaşması ... 201
3.6.2.2. Büyüklük, Çevre ve Stratejinin Talileşmesi ... 203
SONUÇLAR VE ÖNERİLER ...205
KAYNAKÇA ...209
KISALTMALAR VE SİMGELER SAYFASI
P : Para-sermaye
M : Meta-sermaye
M′ : Artı-değer içeren meta-sermaye P′ : Artı-değer içeren para-sermaye
R : Üretken sermaye
…R... : Üretken sermaye evresi P – M – P′ : Gelişmiş meta üretimi M – P – M : Basit meta üretimi
E : Emek-gücü
ÜA : Üretim araçları
s : Değişmeyen sermaye
d : Değişen sermaye
a : Artı-değer
ge : Gerekli-emek zamanı
ae : Artı-emek zamanı
çz : Toplam çalışma zamanı
a′ : Artı-değer oranı A : Artı-değer kitlesi
g
m : Geçim araçları değerleri toplamının günlük ortalaması α : Günlük geçim araçlarının değerleri toplamı
β : Haftalık geçim araçlarının değerleri toplamı χ : Aylık geçim araçlarının değerleri toplamı δ : Mevsimlik geçim araçlarının değerleri toplamı ε : Yıllık geçim araçlarının değerleri toplamı
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo - 1: İnformel Organizasyon Yapılarının Pozitif ve Negatif Potansiyelleri ... 9
Tablo - 2: Çeşitli Bilimsel Araştırmalarda Organizasyon Yapısı Bileşenleri ... 10
Tablo - 3: Çeşitli Yabancı Yönetim Kitaplarında Organizasyon Yapısı Bileşenleri 11 Tablo - 4: Merkezileşmiş ve Âdemi-Merkezileşmiş İşletme Örnekleri ... 22
Tablo - 5: Merkezileşme/Âdemi-Merkezileşmenin Karşılaştırması ... 23
Tablo - 6: Dar ve Geniş Kontrol Alanının Avantaj ve Dezavantajları ... 25
Tablo - 7: Fonksiyonel Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları ... 27
Tablo - 8: Ürün/Hizmet Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları ... 28
Tablo - 9: Müşteri Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları ... 29
Tablo - 10: Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları ... 30
Tablo - 11: Matriks Proje Tipi Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları ... 33
Tablo - 12: Takım Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları ... 35
Tablo - 13: Departmanlaşma Türlerinin Karşılaştırılması ... 35
Tablo - 14: İletişim Sürecinin Öğeleri ... 39
Tablo - 15: İletişim Modellerinin Karşılaştırılması ... 43
Tablo - 16: Organizasyon Yapısının İçeriksel ve Faaliyetsel Değişkenleri ... 44
Tablo - 17: Yapı ile Yaşam Çevrimi Aşamaları Arasındaki İlişki ... 47
Tablo - 18: Büyüklük – Yapı Arasındaki İlişkileri Ele Alan Bazı Araştırmalar ... 48
Tablo - 19: Küçük/Büyük Organizasyonların Yapısal Açıdan Karşılaştırılması ... 49
Tablo - 20: Scott Tarafından Geliştirilmiş Sınıflandırma ... 52
Tablo - 21: Woodward Araştırması’nın Tasarımsal Yapısı ... 53
Tablo - 22: Woodward Araştırması’ndaki Teknoloji Tiplerinin Karşılaştırılması ... 54
Tablo - 23: Aston Grubu Araştırması Kapsamında Ele Alınan Değişkenler ... 56
Tablo - 24: Yeni Sosyo-Teknik Sistemin Avantaj/Gereklilik/Zorlukları ... 61
Tablo - 25: Temel Teknolojiler ile Organizasyon Arasındaki İlişki ... 63
Tablo - 26: Thompson’un Sınıflandırmasının Organizasyon Yapısıyla İlişkisi ... 64
Tablo - 27: Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan Teknoloji Sınıflandırması ... 65
Tablo - 28: Perrow’a göre Çalışanların Yapısal Bakımdan Biçimlenişleri ... 66
Tablo - 30: Lawrence – Lorsch Araştırması Bulguları ... 74
Tablo - 31: Çevresel Dokularda Organizasyonların Adaptasyonel Davranışları ... 79
Tablo - 32: Thompson’un Çevre Sınıflandırması ... 81
Tablo - 33: Thompson’un Çevre-Organizasyon İlişkilerine Yönelik Görüşü ... 82
Tablo - 34: Duncan Araştırması’nda İncelenen Çevre Bileşenleri ... 86
Tablo - 35: Duncan Araştırması’nda Çevre-Algılanan Belirsizlik İlişkisi ... 88
Tablo - 36: Miles, Snow Tipolojisinin Karakteristikleri ... 95
Tablo - 37: Mintzberg’in Organizasyon Yapısı Tipolojisi ... 99
Tablo - 38: Üretken Sermaye Öğelerinin 24000 Birimlik Üretime Göre Dağılımı 138 Tablo - 39: Üretken Sermaye Öğelerinin 27000 Birimlik Üretime Göre Dağılımı 140 Tablo - 40: Organizasyonel Teknolojilerde Çeşitlilik ... 184
Tablo - 41: Organizasyonel Teknoloji Türleri ve Birleştirici Bileşenler ... 185
Tablo - 42: Yakın Çevre ve Birleştirici Bileşenler ... 187
Tablo - 43: Strateji Türleri ve Birleştirici Bileşenler ... 190
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil - 1: Organizasyon Yapısı Bileşenlerine İlişkin Aldemir’in Yaklaşımı ... 12
Şekil - 2: Tez için Geliştirilen Organizasyon Yapısı Bileşenleri Sınıflandırması ... 13
Şekil - 3: X İşletmesinin Organizasyon Şeması ... 17
Şekil - 4: Y İşletmesinin Organizasyon Şeması ... 17
Şekil - 5: Z İşletmesinin Organizasyon Şeması ... 19
Şekil - 6: T İşletmesinin Organizasyon Şeması ... 19
Şekil - 7: Fonksiyonel Departmanlaşma ... 27
Şekil - 8: Ürün/Hizmet Departmanlaşması ... 28
Şekil - 9: Müşteri Departmanlaşması ... 29
Şekil - 10: Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşma ... 30
Şekil - 11: Kurmay Proje Tipi Departmanlaşma ... 31
Şekil - 12: Arı (Saf) Proje Tipi Departmanlaşma ... 32
Şekil - 13: Matriks Proje Tipi Departmanlaşma ... 33
Şekil - 14: Takım Departmanlaşması ... 34
Şekil - 15: İletişim Çevrimi ... 38
Şekil - 16: İletişim Doğrultusu Biçimleri ... 40
Şekil - 17: İletişim Modelleri ... 42
Şekil - 18: Organizasyon Yapısını Belirleyen Faktörler ... 46
Şekil - 19: Woodward Araştırması Kapsamında Teknoloji ile Yapı İlişkisi ... 55
Şekil - 20: Organizasyon–Çevre Arasındaki Bağlantısal İlişkiler ... 77
Şekil - 21: Mintzberg’in Beş Temel Organizasyon Parçası ... 97
Şekil - 22: Sermayenin Dairesel Hareketi ... 105
Şekil - 23: Sabit–Döner Sermaye ile Değişmeyen–Değişen Sermaye Ayrımı ... 136
Şekil - 24: OECD Ülkelerinde 2000-2009 Yılları Arasında Emek Üretkenliği ... 157
Şekil - 25: ABD ve AB Ülkelerinde 1945-2000 Yılları Arası Emek Üretkenliği ... 158
Şekil - 26: Sermayenin Teknik, Değer ve Organik Bileşimi Arasındaki İlişki ... 159
Şekil - 27: ABD’de 1947-1976 Yılları Arası Sermayenin Organik Bileşimi ... 160
Şekil - 28: ABD Özel Sektöründe 1869-2000 Yılları Arası Sermaye/Emek Oranı . 160 Şekil - 29: Çalışmanın Şematik Modeli ... 166
Şekil - 30: Sermayenin Kendini ve Etkinliğini Sürekli Büyütme Eğilimi ... 167
Şekil - 31: Sermayenin Temerküzleşme Eğilimi ... 168
Şekil - 32: Sermayenin Organikleşme Eğilimi ... 169
Şekil - 33: Temel İşleyiş Biçimi Olarak Sermayenin Dairesel Hareketi ... 170
Şekil - 34: Sermayenin Dairesel Hareketinin Tabiatı ... 171
Şekil - 35: Dairesel Hareketin Aracı Olarak İşletme ... 172
Şekil - 36: İşletmenin Amacı ... 173
Şekil - 37: Sistematik İlişkiler ve Organizasyonel Büyüklük İlişkisi ... 175
Şekil - 38: Sistematik İlişkiler ve Organizasyonel Teknoloji İlişkisi ... 176
Şekil - 39: Sistematik İlişkiler ve Çevre İlişkisi ... 178
Şekil - 40: Sistematik İlişkiler ve Stratejik Seçim İlişkisi ... 180
Şekil - 41: Yapı-Düzenleyicilerinin Yapısal Bileşenler Üzerindeki Etkisi ... 181
Şekil - 42: Organizasyonel Büyüklük ile Parçalayıcı Bileşenler İlişkisi ... 183
Şekil - 43: Organizasyonel Teknoloji ile Birleştirici Bileşenler İlişkisi ... 185
Şekil - 44: Çevre ile Birleştirici Bileşenler İlişkisi ... 188
Şekil - 45: Stratejik Seçim ile Birleştirici Bileşenler İlişkisi ... 191
Şekil - 46: Otokratikleşme ve Demokratikleşme Eğilimleri ... 192
Şekil - 47: Otokratikleşme Eğilimi ... 195
GİRİŞ
“Tarihimizi kendimiz yaparız, ancak, her şeyden önce, oldukça belirli varsayımlar ve koşullar altında... Bunlar içerisinden ekonomik olanları, nihai belirleyicidir.”
(F. Engels’in J. Bloch’a mektubundan, 21 Eylül 1890) Ellerini bir üretim aracı olarak kullanarak beynin gelişiminin önünü açan ilk insanın, en büyük miraslarından birisinin, bilince kavuşmuş insan emeği olduğu söylenebilir. Bu önemli miras, tarih boyunca ortaya çıkmış çeşitli iktisadi sistemler dâhilinde günümüze dek taşınarak, kolektif ve organize bir eylemin neticesinde gerçekleşen maddi yaşam araçları üretimini sürekli kılmıştır.
İnsanlığın varlığını sürdürmesi için gerekli olan maddi yaşam araçlarının elde ediliş biçimi, içerisinde yer alınan tarihsel kesite hâkim olan iktisadi sistemin temel karakteristiğini teşkil etmiş ve farklı iktisadi sistemlerde değişik formlar altında gerçekleştirilmiştir. Dolayısıyla maddi yaşam araçları üretimi için gerekli kolektif ve organize eylem, farklı iktisadi sistemler içerisinde, birbirinden farklı nitelikler taşıyan organizasyonlar bünyesinde hayata geçirilmiştir. Diğer bir ifadeyle insanlığın maddi yaşam araçları üretiminde eriştiği gelişmişlik düzeyine uygun olarak, bu üretimin gerçekleşmesi için ihtiyaç duyulan organizasyonlar da değişim göstererek, farklı iktisadi sistemler içerisinde yer edinmiştir. Nitekim tarih boyunca ortaya çıkmış farklı iktisadi sistemlerden ilkel toplum, gens; köleci toplum, site; feodal toplum, tımar; kapitalist toplum ise işletme şeklindeki ekonomik organizasyonlarla karakterize edilmektedir.
Tüm bunlar, belirli bir tarihsel kesite hâkim iktisadi sistemin temel ekonomik organizasyonunun amaçsal, davranışsal veya yapısal özelliklerinin, bu organizasyon vasıtasıyla hayata geçirilen maddi yaşam araçlarının üretim biçimine uygun olarak şekillenmekte olduğuna işaret etmektedir. Dolayısıyla organizasyonu veya daha dar bir kapsamda ekonomik organizasyonu, içerisinde yer aldıkları iktisadi sistemden yalıtarak amaçsal, davranışsal veya yapısal olarak çözümlemek olanaksızdır.
Bu kapsamda yönetim alanyazınında organizasyonu, iktisadi sistem ile olan ilişkileri bağlamında ele alan herhangi bir teorik çalışma veya ampirik araştırmanın yapılmamış olması önemli bir eksiklik olarak değerlendirilebilir. Bundan kaynaklı olarak, organizasyon olgusu, özellikle yapısal bakımdan, hâkim iktisadi sistemin içsel deviniminden ayrı olarak değerlendirilmekte; yönetimin bir bilim olarak tarih sahnesine çıkışından günümüze değin ortaya konulan organizasyon teorilerinin organizasyon yapısına ilişkin önermeleri ise, birbirleriyle ihtilaf halindeki bilimsel görüşler izlenimi vermektedir. Oysa gerçekte söz konusu olan, iktisadi sistemin içsel devinimi neticesinde ortaya çıkan gelişmelerin, eskisinden farklı zaman ve mekânlar doğurarak, yönetim biliminden yeni zaman ve mekâna uygun bilimsel teoriler ve organizasyon yapısı önermeleri talep etmesinden başka bir şey değildir. Dolayısıyla iktisadi sistem ile organizasyon arasındaki bağlantıların ortaya çıkarılması, öncelikle yönetim biliminin geçmişi, bugünü ve geleceği arasındaki bağlantıların kurulmasına yardım edecektir.
Bu doğrultuda mevcut tez çalışması, hâkim iktisadi sistemin temel karakteristiklerinden hareketle organizasyon olgusunun kavramsallaştırılması gerektiğini savunmakta ve bunun için ise, iktisadi sistem ile organizasyon arasındaki sistematik ilişkileri ortaya çıkarmanın zorunluluğundan hareket etmektedir. Bunun gerçekleştirilmesi, organizasyon yapısını etkilediği varsayılan faktörler olarak ifade edilebilecek olan yapı-düzenleyicilerinin sistematik ilişkilerden nasıl etkilendiğinin aydınlatılabilmesini ve bu etkinin organizasyon yapısını karakterize eden yapısal bileşenlere nasıl yansıdığının anlaşılabilmesini sağlayacaktır. Böylece organizasyon yapısının iki uç noktasını temsil eden otokratik veya demokratik formun belirmesine neden olan yapısal-eğilimler açığa çıkarılabilecek ve bu eğilimlerden hareketle de, organizasyon yapılarının geleceğe dair yönelimleri öngörülebilir duruma gelecektir.
Buradan hareketle tez çalışması, üç bölüm şeklinde planlanmıştır. İlk bölüm organizasyon, organizasyon yapısı ve organizasyon yapısını etkileyen faktörlerin; ikinci bölüm iktisadi sistemin temel işleyiş biçimi olan sermayenin dairesel hareketinin açıklanmasını kapsamaktadır. Son bölüm ise, metodolojinin tanıtımı ile sistematik ilişkiler, yapı-düzenleyicileri, yapısal bileşenler ve yapısal eğilimler arasındaki nedensel bağlantıların açığa çıkarılmasını ihtiva etmektedir.
BİRİNCİ BÖLÜM
BİR BAĞIMLI DEĞİŞKEN OLARAK ORGANİZASYON YAPISININ BÜYÜKLÜK, TEKNOLOJİ, ÇEVRE, STRATEJİ DÂHİLİNDE TEZAHÜRÜ
“Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi” (Koçel, 2011: 58) olarak ifade edilen yönetimin, bilim tarihi sahnesine çıkışıyla birlikte organizasyon olgusu, yönetim bilimciler tarafından derinlemesine incelemeye tabi tutulmuş bir alan olmuştur. Buna koşut olarak organizasyon olgusunu kavramsallaştırmaya ve yapısal karakteristikleri bakımından çözümlemeye ve analiz etmeye yönelik çok sayıda teorik çalışma ve ampirik araştırma gerçekleştirilmiştir. Söz konusu çalışma ve araştırmaların neticesinde, tıpkı atomun kimya biliminin veya kuvvetin fizik biliminin özgün temel terimleri olduğu gibi organizasyon olgusu da yönetim biliminin özgün bir terimi olarak kendini var etmiştir. Bununla birlikte organizasyon yapısının, çeşitli bağımsız değişkenlerden etkilenen bir bağımlı değişken olduğu ortaya çıkarılmıştır.
Bu bağlamda, birinci bölüm başlığı altında, öncelikle genel anlamda organizasyon olgusu hakkında bilgiler verilecek ve akabinde daha spesifik olarak organizasyon yapısı üzerine odaklanılacaktır. Bu kapsamda, organizasyon yapısı ve bileşenleri tanıtılarak, büyüklük, teknoloji, çevre ve strateji gibi değişkenlerin bir bağımlı değişken olarak organizasyon yapısı üzerindeki etkileri, alanyazında öne çıkan bilimsel kaynaklardan hareketle ortaya konulmaya çalışılacaktır.
1.1. Organizasyon Sözcüğü
Etimolojik olarak organizasyon sözcüğünün kökeni, Grekçede organ, çalgı aleti, araç-gereç, bir şey veya bir iş yapmak anlamlarına gelen (Eski Yunanca Sözlük, 2011) “organon” (ὄργανον) kelimesine, Latincede ise organ, mekanik aygıt, borulu org şeklindeki çalgı aleti anlamlarına gelen (Latince Sözlük, 2011) “organum” (orgănum) kelimesine dayanmaktadır. Aristotelesçi mantıksal düşünüş biçiminin temellerinin açıklandığı kitaba da (Aristotle, M.Ö.4.yy./1896) isim kaynaklığı etmiş olan “Organon” sözcüğü, ünlü filozofun takipçilerinin adlandırılması olarak da anılagelmiştir. Kelimenin İngilizcede ilk kullanımınaysa, İncil’de, polifonik bir çalgı aleti manasında (Douay-Rheims, 1582/2011: 7, 520, 655, 663, 760) rastlanmaktadır.
Sözcüğün günümüzdeki biçimine evrimiyse, başlangıçta yukarıda özetlenen kökten “organisme” (organizma) sözcüğüne, akabinde “yapılandırma, geliştirme, düzenleme eylemi, yapı, kuruluş” (Fransızca Sözlük, 2011) anlamlarına karşılık gelen “organisation” sözcüğüne türetilmesiyle gerçekleşmiş olup, Fransızcaya özgüdür. Fransızcadan dilimize geçiş yapmış olan organizasyon sözcüğü, Türkçede örgüt sözcüğünün sinonimi olarak kullanılmakta ve “ortak bir amacı veya işi gerçekleştirmek için bir araya gelmiş kurumların veya kişilerin oluşturduğu birlik, teşekkül, teşkilat, düzenleme, kurum, kuruluş” (TDK Sözlük, 2011) gibi anlamlara karşılık gelmektedir.
Ramasamy, yönetim bilimi kapsamında günümüzdeki kullanış biçimiyle ‘organizasyon’ kelimesini, karşılıklı bağımlı parçaları içeren organize haldeki vücudu ifade eden ‘organizma’ ile ilişkilendirmekte ve organizasyonu insan vücuduyla karşılaştırmaktadır. Buna göre insan vücudu eller, ayaklar, gözler, kulaklar, burun, parmaklar, ağız vb. organların bileşimidir. Bu parçalar birbirinden bağımsız olarak işlerini icra ederler ve aynı zamanda da bir parça diğerini ikame edemez. Aynı ilke organizasyon içinde tanımlanabilir. Organizasyon farklı departmanların bileşimidir. Her departman işini bağımsız olarak icra eder ve biri, diğerini ikame edemez (Ramasamy, 2010: 50).
1.2. Organizasyon Terimi ve Anlam Farklılıkları Arasındaki İlişkiler
Yönetim bilimi alanyazınında kullanılmakta olan temel bir terim olarak organizasyon ise üç farklı anlamı ihtiva etmektedir. “Bunları kısaca belirtmek gerekirse, organizasyon denildiğinde bir ‘düzen’, ‘düzenleme yapma’, ‘düzene sokma’ anlaşılır. Bu anlamda ‘organizasyon’ önceden planlanan iş ilişkilerinden oluşan bir yapıyı, iskeleti, şemayı ifade eder. Organizasyon, bir başka anlamda, sözü edilen bu ilişkileri kurma ve ilişkilerden oluşan yapıyı ortaya çıkarma sürecini, yani düzenleme yapmayı, organize etmeyi, bunlarla ilgili faaliyetleri belirleme ve birbirleri ile ilişkilendirme işlerini ifade eder. Bir diğer anlamda, organizasyon, ‘işletme’ terimi yerine geçen anlamda, bir amaç doğrultusunda kurulan, kendine has kaynakları ve özellikleri olan, toplumu oluşturan kurumlar içinde yer alan bir birimi, bir ‘sosyal canlı’yı ifade eder” (Koçel, 2011: 71). Diğer bir ifadeyle yönetim bilimi
alanyazınında organizasyon terimi hem yapısal (organizational structure), hem işlevsel (organizing), hem de kurumsal (organization) anlamda kullanılagelmektedir.
İşlevsel manada, yönetimin fonksiyonlarından biri olarak organize etme anlamında organizasyonu, “faaliyetlerin gruplanması ve atanması ve faaliyetlerin ifa edilmesi için gerekli otoritenin donatılması süreci” (Lorenzana, 1998: 26) veya “bir plan ve organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesi için mevcut durumdaki gerekli beşeri ve fiziksel kaynakların temin edilmesi süreci” (DuBrin, 2008: 8) olarak tanımlamak mümkündür. Bir başka ifadeyle “organize etmek denildiğinde, varılmak istenen bir amaç veya amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu işlerin çalışacak kişiler arasında bölünmesi ve bu kişiler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi” (Şimşek, 2007: 145) anlaşılmaktadır.
Kurumsal manada, yani “toplumda faaliyet gösteren ve mal ve/veya hizmet üretmeyi hedefleyen her nevi kurum veya kuruluş anlamının da yüklenebildiği” (Çelik ve Şimşek, 2009: 16-17) bir sosyal sistem olarak organizasyonu ise, en yalın biçimde, “kâr elde etmek amacıyla mal ve hizmet sağlayan” (Ebert ve Griffin, 2000: 8) kuruluş veya “kâr (Starbucks işletmesi), bilgi keşfi (Iowa State Üniversitesi), ulusal savunma (ABD Ordusu), çeşitli yerel derneklerin koordinasyonu (United Way of America kuruluşu) veya sosyal memnuniyet (kulüp) gibi amaçlar setini başarmak için birlikte çalışan bir grup insanın yapılandırılmış ve koordine edilmiş şekli” (Griffin, 2011: 3) olarak tanımlamak mümkündür. Daha teknik bir ifadeyle bu anlamdaki organizasyon, Daft vd.’ne göre, “bilinçli olarak yapılandırılmış ve faaliyet sistemleri olarak koordine edilmiş, dış çevre ile bağlantılı amaç güdümlü sosyal teşekküller” (Daft vd., 2010: 10) veya yönetim alanyazınında nispeten üzerinde ortaklaşılan bir tanım olarak Barnard’ın ifadesiyle “bilinçli bir şekilde koordine edilmiş kişisel faaliyetler ve güçler sistemi” (Barnard, 1938/1968: 72) olarak tanımlanabilir. Görüldüğü üzere kurumsal anlamda “bir organizasyon, hem açıkça belirtilmiş bir amaç ve hem de bu amaca ulaşmak için kurulmuş bir mekanizma olma” (Miles vd., 1978: 547) niteliğindedir. Dolayısıyla bu anlamda bir organizasyonun, “(1) toplumda bir fonksiyona sahip olma; (2) bir girdi düzenine sahip olma; (3) bir çıktı düzenine sahip olma; (4) girdileri çıktılara dönüştürmek için
bir prosedürler setine sahip olma; (5) tüm bunları birleştiren bir düzene sahip olma” (Hunt, 1970: 235) şeklinde ortak özellikler gösterdiği öne sürülebilir.
Yapısal anlamda organizasyon terimi ise, –her ne kadar tez çalışmasında üzerine odaklanılacak temel olgu olduğundan dolayı ayrı bir başlık altında daha detaylı biçimde ele alınacak olmasına karşın– salt bir araç olarak ele alındığında, “bir kurumun, amaç ve hedeflerine erişmesinin hazırlayıcısı” (Drucker, 1974/2001: 445) olarak değerlendirilebilir. Buradan hareketle de basit şekilde1, “işgücünün farklı görevlere bölümlendirilmesi ve bunların koordine edilmesini” (Black ve Porter, 2000: 265) veya “tanımlanmış pozisyonlara dağıtılmış görevleri başarmak ve karar vermek için otorite ve kaynaklar vasıtasıyla iş rollerinin düzenlenişini ifade etmektedir” (Bruns ve Waterhouse, 1975: 178). Diğer bir deyişle, bir araç olarak yapı “ortak çaba sarfıyla bir işi başarmak için bir araya gelen ve her birinin bir faaliyet bütünü içinde belirli görev, sorumluluk ve yetkileri bulunan bireyler veya gruplar arasındaki ilişkileri” (Budak ve Budak, 2004:324) temsil etmektedir. Dolayısıyla “resmi iş unvanları, açıklamaları, çalışanlar için hedefler, istihdam şartları ve çalışma kontratları, iş birimleri, departmanları ve bölümleri ile bunların formel bölümlenmeleri, standart işlem prosedürleri, organizasyon şeması ve organizasyonla ilgili diğer yasal dokümanlar ve bunlar gibi her türlü şey, doğal olarak organizasyon yapısıyla ilişkilidir” (McPhee, 1985: 149).
Terimsel açıdan yukarıda özetlenen üç farklı kullanılış biçimine karşın, her üç anlam açısından da “organizasyon, bir düzeni veya düzenlemeyi ifade eder. Gerçekten organizasyon denildiğinde iş ile iş, iş ile insan, insan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzeni veya düzenlemeleri görmek mümkündür” (Koçel, 2011: 177).
1
Bu kısımda organizasyon yapısına ilişkin olarak aktarılmış olan tanımlar, organizasyon yapısının en temel işlevi üzerinden hareket eden bir içeriğe sahiptirler. Nitekim “bir organizasyonun temel yapısı, görevlerin nasıl dağıtıldığı ve koordine edildiğini ifade eder (Boddy, Paton, 1998: 463). Organizasyon yapısına ilişkin daha geniş ve bütünsel içerikle yapılmış tanımlar ilgili konu başlığı ayrıca verilecektir.
1.3. Organizasyon Yapısı
Organizasyon yapısı, “yönetim biliminde en eski ve en derinlemesine çalışılmış alan” (Drucker, 1974/2001: 439) olma niteliğine haiz olup, yalın biçimde “bir organizasyonun, bir organizasyon olarak karakteristikleri veya özellikleri bakımından ayırt edilebilir fenomenolojisi veya anatomisi” (Hunt, 1970: 237) şeklinde ifade edilebilir.
“Yapı kavramı genellikle karakteristik olarak devamlılık ve süreklilik taşıyan faaliyetlerin bir konfigürasyonu ve düzenlenmiş bir model olarak organizasyonun dominant özelliği şeklinde anlaşılmaktadır. Bu bakımdan yapı tanımlamaları sıklıkla bu düzenlenmiş modele ilişkin çok farklı bakış açılarına odaklanmaktadır. Bazı düşünürler yapıyı roller ve prosedürlerin formel bir konfigürasyonu, organizasyonun kurallarla belirlenmiş çerçevesi olarak ifade etme arayışındayken, başka düşünürler ise düzenlenmiş modeller ve etkileşimsel süreçler şeklinde yapıyı tanımlamaktadırlar” (Greenwood vd., 1980: 1-2). Diğer bir ifadeyle organizasyon yapısına ilişkin yapılmış olan tanımlamalardan bir bölümü, yapının, resmi biçimlerde düzenlenmiş sosyal ilişkiler ve faaliyetler yönünü, ötekiler ise, teknik olarak dizayn edilmiş karakteristikleri ve boyutlarını ön plana çıkararak yapıyı açıklamaktadırlar.
Bahsedilen ilk yaklaşımdan hareket eden düşünürler açısından organizasyon yapısı, “organizasyon şeması ve iş unvanlarındaki rol ve ilişkilerin yapısı ile yönetsel prosedürler ve kontrol sistemlerinin biçimi ve içeriği” (Dawson, 1989: xviii) veya “birey ve grupların görevlerinin organizasyonel amaçları başarmak için yönetim tarafından ilişkilendirildiği, tasarlanmış etkileşimlerin ve koordinasyonlarının formel düzeni” (Bartol ve Martin, 1998: 255) olarak tanımlanmaktadır. İkinci yaklaşımdan hareket eden düşünürler açısından ise organizasyon yapısı, “yönetsel sistemin kaynakları arasındaki düzenlenmiş ilişkileri ifade eden” (Certo, 2000: 216) ve “komuta zinciri, merkezileşme/âdemi-merkezileşme, resmi otorite, koordinasyon aygıtları (Daft ve Marcic, 1998: 284)” içeren; “dikey ve yatay farklılaşma, merkezileşme ve formelleşme gibi alışıldık değişkenlerden meydana gelen” (Ouchi, 1977: 96) “organizasyon için içsel olarak gerekli özellikler” (Harvey, 1968: 247) olarak tanımlanmaktadır.
Söz konusu tanımsal ayrımları, belli ölçülerde bütünleştirmiş bir içerikte olması bakımından Daft’ın (2000) geliştirdiği tanım anlamlıdır. Buna göre, “organizasyon yapısı, (1) bireyler veya departmanlara tahsis edilmiş formel görevler seti; (2) otorite hatları, karar sorumluluğu, hiyerarşik kademelerin sayısı ve yöneticilerin kontrol alanını içeren formel raporlama ilişkileri; (3) ve çalışanlardan departmanlara dek etkili koordinasyonu sağlamak için sistemlerin tasarımını ifade etmektedir” (Daft, 2000: 307).
Şimdiye kadar yapılmış olan açıklamalardan sonra, mevcut tez çalışması kapsamında kabul edilecek organizasyon yapısı tanımı şöyle belirtilebilir: Organizasyon yapısı, belirli amaçların gerçekleştirmesi için yapılması gereken organizasyonel eylemlerin parçalara ayrılarak, bu eylemler arasındaki ilişkilerin yönetsel ve koordinatif olarak birleştirildiği formel tasarımdır.
Organizasyon teorisinin yönetim alanyazınına eşsiz ve önemli bir katkısı da, organizasyon yapısının, bir organizasyonun içerisindeki insanlar üzerindeki etkisine ve informel yapıya odaklanılmasına imkân vermesidir. Bu sayede bireylerin kişilikleri, tutumları, geçmişleri, inançları gibi karakteristikleri üzerine olan doğrudan ilgi, yaratıcı eylemi ortaya çıkaran hem sınırlayıcı hem de mümkün kılıcı aktörler arasındaki ilişkilerin devamlılık gösteren özellikleri üzerine yönelmiştir (Pfeffer, 1991: 789). Nitekim, formel organizasyon yapısının içerisinde bulunan fakat onunla aynı şey olmayan ve organizasyon üyelerinin gayri-resmi ilişki ve aktivitelerinden dolayı gelişen kişilerarası ilişkiler ağı veya sistemi olarak ifade edilebilecek olan informel organizasyon yapısı (Certo, 2000: 217), “işlerin kotarılması veya bunun tersine engelleyici inisiyatiflerin ortaya çıkması üzerinde kritik bir etkiye sahiptir” (Erskine, 1991: 392). Bununla birlikte “organizasyonun işi, teknolojiyi, insanları, süreçleri, yapıları ve bilgiyi içeren sosyo-teknik sistemiyle birlikte ortaya çıktığından dolayı informel yapıyı, formel organizasyon yapısından bütünüyle ayırmak mümkün değildir. Bu sistem, genellikle, insanların işlerini yaparken kullandıkları (gayri-resmi) sosyal ağları, uygulama gruplarını, çapraz departman ilişkilerini, süreç kabullerini, esnek iş bölümlerini, vb. çok çeşitli informel yapıları içerir” (Chan, 2002: 107). Örneğin bu gayri-resmi yapılardan biri olan informel gruplar,
“organizasyon içinde öngörülmemiş ve tanımlanmamış olan, kendilerine özgü haberleşme biçimleri, haberleşme kanalları, tutum ve davranışları olan ve belirgin olmayan özellikleri sosyometrik testlerle saptanabilen gruplardır.” (Bakan ve Erşahan, 2008: 107) Gökçe’ye göre “kişilerin ortak ilgileri, arkadaşlık ilişkileri, sosyal ihtiyaçları ve ortak beklentileri doğrultusunda” (Gökçe, 2006: 72), Akgemci ve arkadaşlarına göre ise güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, öz-saygı ihtiyaçları, ekonomik ihtiyaçlar, ortak ilgiler gibi etmenlerden oluşabilecek bu gruplar (Akgemci vd., 1998: 122), organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesine katkı sunabilecek olmanın yanı sıra birey-grup arası, gruplararası veya grup-organizasyon arası çatışmalara neden olma potansiyelini de içerisinde barındırmaktadırlar.
Bu bağlamda, informel organizasyon yapılarının pozitif ve negatif potansiyellerini daha anlaşılır biçimde ortaya koyabilmek amacıyla Tablo – 1’den yararlanmak mümkündür.
Tablo - 1: İnformel Organizasyon Yapılarının Pozitif ve Negatif Potansiyelleri
Pozitif Negatif
Sistemin bütününün etkinliğini artırabilir. Yönetime destek sağlayabilir. İşyerine sakinlik sağlayabilir. Kullanışlı bir iletişim kanalı olabilir. Daha iyi bir yönetimi cesaretlendirebilir.
Tektipleşme baskısı geliştirebilir. Çatışmalar yaratabilir. Değişime direnç ortaya çıkarabilir. Yalan bilgi ve dedikodu geliştirebilir.
Zayıf bir yönetim ortaya çıkarabilir. Kaynak: Allen vd., 2008: 254
Tablo – 1’dende görüldüğü üzere “biçimsel olmayan organizasyonların biçimsel organizasyondaki işleri engelleyebileceği kadar bu işlere olumlu katkılarının da olabileceği unutulmamalıdır. Biçimsel olmayan organizasyonun işleri hızlandırıcı kuralları yanında, işleri yavaşlatıcı kurallarının da olması doğaldır. Bu durumda yöneticinin yapması gereken şey, biçimsel organizasyon ile biçimsel olmayan organizasyon arasındaki ilişkileri işletme amaçları doğrultusunda düzenlemek olacaktır” (Bakan ve Erşahan, 2008: 121-122).
1.4. Organizasyon Yapısının Bileşenleri
Organizasyonların kompleks sistemler olması sebebiyle, bir organizasyonun yapısının karakterize edilmesinde kullanılan ilgili bileşenlerine ilişkin fikir ve tanımların geliştirilmesi oldukça zordur (Jensen, 1983: 325). Nitekim organizasyon yapısının bir değişken olarak yer bulduğu çeşitli bilimsel kaynaklarda, yapıyı karakterize etmeye imkân veren bileşenlerin, farklı bilim insanları tarafından farklı biçimlerde ele alınıp incelendiği görülmektedir.
Porter ve arkadaşları (1980), çeşitli yönetim teorisyenlerinin gerçekleştirdikleri ampirik araştırmalara yönelik incelemeleri sonucunda, organizasyon yapısının bileşenlerinin farklı bilim insanlarınca çok çeşitli biçimlerde ele alındığını ortaya koymuşlardır. Söz konusu inceleme sonucunda elde edilen sonuçlardan hareketle, çeşitli bilimsel araştırmalarda organizasyon yapısı bileşenlerine ilişkin alanyazındaki çeşitliliği ortaya koyabilmek için Tablo – 2’den yararlanmak mümkündür.
Tablo - 2: Çeşitli Bilimsel Araştırmalarda Organizasyon Yapısı Bileşenleri Araştırma Araştırmada Kullanılan Organizasyon Yapısı Bileşenleri
Hall, 1962 Karmaşıklık, formelleşme ve standartlaşma
Porter, Lawler, 1965 Merkezileşme, basık/sivri hiyerarşi, kontrol alanı, organizasyonel büyüklük Hall vd., 1967 Karmaşıklık, formelleşme, organizasyonel büyüklük
Pugh vd., 1968 Uzmanlaşma, formelleşme ve standartlaşma, merkezileşme, konfigürasyon
Indik vd., 1968 Görev uzmanlaşması, görev tanımlaması, otorite yapısı, kontrol alanı, hiyerarşik kademe
sayısı, organizasyonel büyüklük,
Sells, 1968 Farklılaşma, rol yapısı, kontrol otonomisi, organizasyonel büyüklük Hickson vd., 1969 Faaliyetlerin yapılandırılması, otorite yoğunlaşması, işin hat kontrolü
Inkson vd., 1970 Faaliyetlerin yapılandırılması, otorite yoğunlaşması
Prien, Ronan, 1971 Formelleşme ve standartlaşma, otoritenin merkezileşmesi, organizasyonel büyüklük,
teknolojik genişlik
Child, 1972 Uzmanlaşma, formelleşme ve merkezileşme, dikey yayılım
Payne, Mansfield, 1976 Rol uzmanlaşması, formelleşme ve standartlaşma, merkezileşme, dikey yayılım, ast oranı Hrebiniak, 1974 Rol kullanımının kapsamı, otonom kontrole iştirak, gözetim ve denetimin yakınlığı James, Jones, 1976 Uzmanlaşma, formelleşme ve standartlaşma, merkezileşme, konfigürasyon, organizasyonel
büyüklük
Dalton vd., 1980 Kontrol alanı, basık/sivri hiyerarşi, uzmanlaşma, formelleşme ve standartlaşma,
merkezileşme, organizasyonel büyüklük, yönetsel yoğunluk Kaynak: Porter vd., 1980: 50’den uyarlanmıştır.
Uygulamalı araştırmaların yanı sıra, yönetim kitaplarında da organizasyon yapısı bileşenlerine ilişkin farklı değerlendirmelere rastlamak mümkündür. Özellikle yabancı alanyazının önde gelen çeşitli yönetim kitaplarında rahatlıkla görülebilen bu farklılıkların ortaya konulabilmesi için Tablo – 3 oluşturulmuştur:
Tablo - 3: Çeşitli Yabancı Yönetim Kitaplarında Organizasyon Yapısı Bileşenleri
Eser İncelenmiş Organizasyon Yapısı Bileşenleri
Boddy, Paton, 1998 İşbölümü, uzmanlaşma, merkezileşme/âdemi-merkezileşme, kontrol alanı, departmanlaşma,
hiyerarşi, standartlaşma, kural ve prosedürler, bilgi sistemleri
Bartol, Martin, 1998 Departmanlaşma, formelleşme, kontrol alanı, merkezileşme/âdemi-merkezileşme,
yetkilendirme, hat ve personel konumları
Daft, 2000 İş uzmanlaşması, emir-komuta zinciri, otorite-sorumluluk-yetkilendirme, komuta alanı,
merkezileşme/âdemi-merkezileşme, formelleşme, departmanlaşma
Black, Porter, 2000 Farklılaşma, bütünleşme, formelleşme, merkezileşme/âdemi-merkezileşme, departmanlaşma Ebert, Griffin, 2000
Emir-komuta zinciri, uzmanlaşma, departmanlaşma, otorite ve sorumluluk, yetkilendirme ve hesap verme, merkezileşme/âdemi-merkezileşme, kontrol alanı, komuta, kurmay, komite ve takım otoritesi
Boone, Kurtz, 2003 Departmanlaşma, kontrol alanı, merkezileşme/âdemi-merkezileşme, iş ve görev
yetkilendirmesi
Ulusal yönetim alanyazınına bakıldığında ise nispeten bir homojenlikten söz etmek mümkün olup, organizasyon yapısının genellikle amaç, işbölümü ve uzmanlaşma, formelleşme, kontrol alanı, kademe sayısı, merkezileşme, karmaşıklık, departmanlaşma, emir-komuta ve kurmay organlar, komite ve gruplar, iletişim kanalları ve şekli bileşenleri kapsamında incelendiği görülmektedir. Bu genellemenin önemli istisnalarından birisi ise organizasyon yapısını yerel alanyazında görülen yaklaşımlardan daha farklı biçimde ele alan Aldemir’in (1985) çalışmasıdır. Aldemir bahsi geçen eserinde, organizasyon yapısını öncelikle temel ve eylemsel yapı olmak üzere ikili bir sınıflandırmaya tabi tutmuş ve bu ayrım çerçevesinde organizasyon yapısını karakterize eden bileşenleri bu sınıflama içerisinde gruplandırmıştır.
Söz konusu eserin, organizasyon yapısına ve bileşenlerine ilişkin hâkim kurgusu Şekil – 1’de görülebilir.
Şekil - 1: Organizasyon Yapısı Bileşenlerine İlişkin Aldemir’in Yaklaşımı
Kaynak: Aldemir, 1985: 58’den uyarlanmıştır.
Aldemir’in yukarıda şematize edilen çalışması, organizasyon yapısına ilişkin makro bir perspektif sunmaktadır. Ancak bununla birlikte, organizasyon yapısının bileşenlerine ilişkin önemli bir sınırlanmışlığı da içerisinde barındırmaktadır.
Görüldüğü üzere, gerek uluslararası gerekse de ulusal2
yönetim bilimi alanyazınında organizasyon yapısının bileşenleri, değişik bilim insanları tarafından çeşitli biçimlerde ele alınmış ve incelenmiştir. Bu çetrefilli durum, mevcut tez çalışmasında değerlendirmeye alınacak veya değerlendirme dışı bırakılacak organizasyon yapısı bileşenlerinin saptanmasında da güçlüğe neden olmaktadır. Öte yandan bilim insanlarının, organizasyon yapısı bileşenlerini kendi araştırma/çalışma desenlerine uygun düşecek tarzda belirlemiş olmaları, mevcut tez çalışmasının ihtiyaç duyduğu makro yaklaşımı karşılayamamaktadır. Bu kapsamda hem yerel ve yabancı alanyazını bütünleştirebilen, hem de daha organizasyon yapısı olgusunu daha geniş bir perspektifle ele alan bir yaklaşımın tercih edilmesi ihtiyacı doğmuştur.
2 Her ne kadar ulusal düzeydeki yönetim alanyazını, organizasyon yapısının bileşenlerine ilişkin kendi içerisinde nispeten bir homojenlik gösteriyor olsa da, yurtdışı alanyazın ile karşılaştırıldığında bu benzeşimin, aynı zamanda bir ayrışım olduğu da iddia edilebilir.
Organizasyon Yapısı
Temel Yapı Eylemsel
Yapı
Denetim
Alanı Farklılaşma Bütünleşme Merkezileşme
Faaliyetler Yapısı Denetim Altyapısı Dikey Farklılaşma Yatay Farklılaşma
Buradan hareketle öncelikle yönetim alanyazınında inceleme konusu yapılan organizasyon yapısı bileşenleri tespit edilmiş, ardından ise tespit edilen bileşenler organizasyon olgusuna makro bir yaklaşımla yaklaşılmasına imkân verecek şekilde seçilerek yeni bir sınıflandırılma geliştirilmiştir.
Bu açıklamaların ardından mevcut tez çalışması için geliştirilmiş olan yeni organizasyon yapısı bileşenleri sınıflandırması Şekil – 2’de görülebilir.
Şekil - 2: Tez için Geliştirilen Organizasyon Yapısı Bileşenleri Sınıflandırması
Mevcut tez çalışması için geliştirilerek yukarıdaki gibi şematize edilmiş olan organizasyon yapısı bileşenleri sınıflandırmasının kavramsal yapısı hakkında şöyle söylenebilir: Söz konusu sınıflandırma, gelişim halindeki herhangi bir organizasyonun hem kendini sürekli biçimde parçalara ayıran, hem de bu parçalanmışlığı sürekli olarak birleştiren ikili bir yapıya sahip olduğu varsayımına dayanılarak geliştirilmiştir. Bu varsayıma göre, gelişim halindeki bir organizasyon, bu gelişimi gerçek ve sürekli kılabilmek için yapısal bakımdan dikey/yatay/uzamsal biçimlerde farklılaşma, dolayısıyla da karmaşıklaşma şeklinde bir eğilime sahiptir. Öte yandan bir organizasyon, bu parçalanmışlığı bir arada tutabilmek için yapısal bakımdan yönetsel ve koordinatif biçimlerde bütünleşme, dolayısıyla da birleşme eğilimine sahiptir. Organizasyon Yapısı Bileşenleri Birleştirici Bileşenler Parçalayıcı Bileşenler Formel İletişim Yapısı Formelleşme Merkezileşme/Âdemi-Merkezileşme Kontrol Alanı Dikey Farklılaşma (Hiyerarşik İşbölümü ve Uzmanlaşma) Yatay Farklılaşma (Birimsel İşbölümü ve Uzmanlaşma) Uzamsal Farklılaşma (Coğrafi İşbölümü ve Uzmanlaşma) Departmanlaşma Farklılaşma (Karmaşıklık) Yönetsel Bütünleşme Koordinatif Bütünleşme İletişim
1.4.1. Parçalayıcı Bileşenler
Daha önce de belirtildiği üzere parçalayıcı bileşenler, bir organizasyonun yapısını dikey/yatay/uzamsal olarak ayrıştıran; bu yönüyle de bir organizasyona en genel biçimini veren ve organizasyon şemasından veya organizasyon dışından elde edilebilecek olan veriler aracılığıyla tespit edilebilecek olan görülebilir teknik tasarımlarından oluşmaktadır.
Bir organizasyonun farklılaşma (karmaşıklaşma3) derecesi hakkında bilgi verebilecek temel bir kaynak olarak organizasyon şeması, iş pozisyonları ve fonksiyonları resimlendiren organizasyonun görsel bir sunumu (Boone ve Kurtz, 2003: 310) veya tipik olarak temel pozisyon ve departmanları gösteren ve bir organizasyonun genel ana hatlarını betimleyen çizimsel diyagramı (Bartol ve Martin, 1998: 255) olarak tanımlanmaktadır.
Organizasyon şeması bir organizasyonun ne tür bir esasa göre departmanlaşmaya gittiği hakkında, farklılaşma dereceleri hakkında (Aldemir, 1985: 59), organizasyonu oluşturan hiyerarşik kademelerin ve organizasyonel altbirimlerin neler olduğu hakkında (Boody ve Paton, 1998: 464), organizasyonel görevlere ilişkin mevki ve unvanlar ile bunlar arasındaki raporlama ilişkilerin doğrultusu hakkında (Daft ve Marcic, 1998: 293) bilgiler verebilme olanağına sahipken, buna karşın, işlerin tamamıyla ilgili, organizasyonda ne tür bir yönetim tarzı uygulandığıyla ilgili veya her düzeyin sahip olduğu yetkinin bütünsel kapsamı ve organizasyonun genelindeki fiili iletişim düzeniyle ilgili bilgiler verme olanağına sahip bulunmamaktadır (Çelik ve Şimşek, 2009: 35).
3
Tez çalışmasının ihtiyaç duyduğu makro perspektif ile yaklaşıldığında farklılaşma ile karmaşıklık kavramları eş anlamlı olarak ele alınabilir. Özellikle ulusal yönetim alanyazınında karmaşıklık bileşeni, uzamsal farklılaşmayla eş anlamlı biçimde ve dikey/yatay farklılaşma ile ilişkilendirilerek değerlendirilmektedir. Oysa uluslararası yönetim alanyazınında karmaşıklık, dikey, yatay ve uzamsal farklılaşmanın bir sonucu şeklinde ve genel olarak farklılaşma bileşeniyle aynı anlamda değerlendirilmektedir. Buradan hareketle yüksek düzeyde karmaşıklaşmış bir organizasyon ifadesi, aynı zamanda, dikey, yatay ve uzamsal olarak yüksek düzeyde farklılaşmış bir organizasyonu ifade etmek için kullanılmaktadır.
1.4.1.1. Farklılaşma (Karmaşıklık)
Yapılabilecek en kısa tanımla, “farklılaşma, organizasyonel sistemin parçalara ayrılması demektir.” (Aldemir, 1985: 63). Daha geniş bir tanım ile ise, farklılaşma, organizasyonel çaptaki iş bölümünün, hiyerarşik yönetim kademelerinin ve organizasyonun uzamsal ve coğrafi dağılımının bir yansıması olarak organizasyonda beliren parçalara ayrılmışlık derecesini ifade etmektedir (Scott, 1975: 11). Diğer bir ifadeyle farklılaşma bileşeni, herhangi bir kritere dayanarak bir organizasyonun üyelerinin formel olarak iş bölümü ile resmedilmiş pozisyon ve kademelere, bilhassa yönetsel düzeydeki pozisyon ve kademelere veya yerel dallar, tepe yönetim bölümleri, bölüm veya yerel dallar içerisindeki seksiyonlar gibi alt birimler şeklinde parçalara ayrılmasıdır. Bu bakımdan farklılaşma terimi, herhangi bir kritere dayanarak formel olarak ayırt edilebilir spesifik yapısal parçaların sayısını ifade eder (Blau, 1970: 203-204).
Bu açıklamadan hareketle belirtilebilir ki karmaşıklık veya farklılaşma yatay/ dikey/uzamsal farklılaşma olmak üzere üç alt parçaya bölünebilir. Dikey farklılaşma, bir organizasyonda kaç tane kademe bulunduğu ve organizasyonel piramidin sivri veya basık olduğuyla; yatay farklılaşma çalışanlar arasında kaç tane iş, meslek ve uzmanlık bulunduğuyla; uzamsal farklılaşma ise organizasyon onun departmanları ile üyelerinin fiziksel konumuyla ilgilidir (Andersen, 2002: 344).
Bir organizasyonun yapısını anlayabilmenin ilk olarak organizasyonun farklılaşma derecesinin anlaşılmasından başlayacağı söylenebilir (Black ve Porter, 2000: 265). Nitekim “yatay ve dikey farklılaşma (yatay ve dikey işbölümü de denilebilir), birçok düşünüre göre, organizasyon tasarımının ilk basamağıdır” (Aldemir, 1985: 63). Farklılaşma derecesi ampirik olarak birimlerin, mesleki pozisyonların (iş bölümünün), hiyerarşik kademelerin, bölümlerin, bölüm veya yerel (coğrafi) dallar içerisindeki seksiyonların sayısıyla (Blau, 1970: 203-204) veya yatay olarak başlıca bölüm veya departmanların sayısıyla, dikey olarak ortalama hiyerarşik kademe sayısıyla, uzamsal olarak ise organizasyonel tesisler ve personelin coğrafik dağılımıyla (Scott, 1975: 11) ölçülür.
Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü üzere farklılaşma (karmaşıklık), bir organizasyondaki hiyerarşik işbölümü ve uzmanlaşmanın (dikey farklılaşmanın), birimsel işbölümü ve uzmanlaşmanın (yatay farklılaşmanın) ve bunların uzamsal veya coğrafi olarak yayılımının (uzamsal farklılaşmanın) bir fonksiyonudur.
1.4.1.1.1. Dikey Farklılaşma (Hiyerarşik İşbölümü ve Uzmanlaşma)
Organizasyonlar çok küçük operasyonların ötesinde bir büyüklüğe ulaşınca, organizasyonel işlerin dikey olarak bölünmesi ihtiyacı ortaya çıkar (Boody ve Paton, 1998: 473) ve bunun gerçekleştirilmesi ile hiyerarşik bir işbölümü meydana gelmiş olur. Bu bakımdan dikey farklılaşma organizasyonun en tepesinden en altına kadar görevlerin hiyerarşik olarak altbölümlere bölünmesiyle ve uzmanlaşmış bireyler tarafından gerçekleştirilmesiyle ortaya çıkar (Black ve Porter, 2000: 266).
Yönetim alanyazınında genellikle kurumsal, yönetsel ve teknik düzeyde üçlü bir hiyerarşik dizilim üzerinden hareket edilmektedir4. Buna göre, kurumsal düzey, organizasyonun genel yönelimiyle uğraşmak ile yükümlü en kıdemli alanı; bölümsel (yönetsel) düzey, politikanın geniş bir satıhta uygulanmasıyla, bütçenin korunmasıyla ve diğer kaynakların operasyonel birimlere tahsis edilmesiyle yükümlü olan alanı; işlemsel (teknik) düzey ise, organizasyonların ürün tasarımı ve imali, hizmetlerin sunumu gibi teknik işlerinin yapılmasıyla yükümlü alanı (Boody ve Paton, 1998: 473-474) ifade etmektedir.
Her ne kadar yönetim alanyazınında yukarıda açıklandığı gibi bir genellemeye gidilmiş olsa da, “güç ve kontrolün merkezileşmesi olarak tanımlanabilecek olan bu hiyerarşi” (Pfeffer, 1997: 47) bir organizasyondan ötekine farklı bir biçime ve niceliğe sahip olabilmektedir. Dolayısıyla bir organizasyondaki dikey farklılaşmayı değerlendirmenin en basit yolu, organizasyonel hiyerarşide kaç kademe olduğuna bakmaktır (Black ve Porter, 2000: 266).
4
Durumsallık yaklaşımının çevre-organizasyon yapısı arasındaki ilişkileri ele alan önemli teorisyenlerinden J.D. Thompson, söz konusu üçlü ayrımın, ilk olarak Parsons (1960) tarafından ifade edildiğini belirterek günümüzde “James Thompson Çalışması” olarak bilinen ünlü teorik çalışmasında kullanmıştır (Bkz: Thompson, 1967/2007: 10).
Dikey farklılaşmayı daha iyi biçimde ortaya koyabilmek için, birim sayısı aynı (15) fakat dikey farklılaşma dereceleri birbirinden farklı yapıda olan iki organizasyon şeması örneği (X ve Y işletmeleri) üzerinden hareket etmek mümkündür (Bkz.: Şekil – 3 ve Şekil – 4).
Şekil - 3: X İşletmesinin Organizasyon Şeması
Şekil - 4: Y İşletmesinin Organizasyon Şeması
Şekil – 3 ve Şekil – 4’teki örnekler incelendiğinde, her iki organizasyondaki birim sayısı 15 olmasına karşın, X işletmesindeki yönetim kademesi sayısının 3 iken, Y işletmesindeki yönetim kademesi sayısının 5 olduğu görülmektedir. Buna göre Y işletmesinin X işletmesine göre dikey farklılaşma derecesinin daha yüksek olduğu söylenebilir.
Organizasyon şemalarındaki bu bilgiler aynı zamanda organizasyonları basık veya sivri şeklinde sınıflandırmaya da olanak vermektedir. Nitekim hiyerarşik olarak az yüksekliğe sahip bir şema basık bir yapının, çok yüksekliğe sahip bir şema ise sivri bir yapının göstergesi olarak düşünülebilir (Certo, 2000: 225). Diğer bir ifadeyle “sivri bir yapı, çok fazla hiyerarşik kademe ve dar bir kontrol alanını, bunun zıttı olarak basık bir yapı ise çok az hiyerarşik kademe ve geniş bir kontrol alanını” (Bartol ve Martin, 1998: 266) işaret etmektedir.
1 2 2 3 3 3 3 3 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 3.1. 1 2 2 3 3 3 3 4 4 5 5 5.1. 5.1. 4 4
1.4.1.1.2. Yatay Farklılaşma (Birimsel İşbölümü ve Uzmanlaşma)
En yalın biçimde ifade edilecek olursa, “yatay farklılaşma organizasyondaki görevlere ilişkin uzmanlaşmayı ifade eder” (Black ve Porter, 2000: 266). “İşlerin çok küçük parçalara (görevlere) ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli olarak yapması” (Koçel, 2011: 184) olarak tanımlanan uzmanlaşmayı mümkün kılan, “yapılması gereken spesifik işlerin tanımlanması ve bu işleri yürütecek insanların atanması sürecidir” (Ebert ve Griffin, 2000: 131). Diğer bir ifadeyle uzmanlaşmayı mümkün kılan işbölümünün kendisidir.
Yönetim alanyazınında işbölümü ve uzmanlaşma kavramları genellikle karıştırılmakta, aynı manada kullanılabilmektedir. Oysa uzmanlaşma, “belirli bir görevin çeşitli kısımlara ayrılarak belirli bir sayıdaki organizasyon üyelerinin buralarda görevlendirilmesi” (Certo, 2000: 222) olarak tanımlanabilecek olan işbölümünün bir sonucu, işbölümü ise “ayrı ayrı işler biçiminde altbölümlere ayrılmış organizasyonel görevlerin derecesi” (Daft, 2000: 308) olarak tanımlanabilecek uzmanlaşmanın bir aracıdır.
O halde yatay farklılaşma “insanlar veya departmanların, organizasyonel görevlerin birisinde veya daha fazlasında uzmanlaşabilmesi için işin küçük görevlere ayrılmasını ifade etmektedir. Böylelikle bir bireyin aynı anda çeşitli görevler icra etmesiyle ve bunlar arasında koşuşturmasıyla kıyaslandığında, aynı birey belirli bir görev içerisinde, daha fazla uzmanlaşmış ve buna ek olarak zaman tasarrufu sağlamış olacaktır” (Boody ve Paton, 1998: 466). Boody ve Paton’un tanımlamasında “insanlar ve departmanlar” şeklinde kullandığı ifade önemlidir. Çünkü yatay farklılaşma hem (1) departmansal uzmanlaşma şeklinde resmi görevlerin tanımlanabilir ayrı ayrı departmansal alanlar arasında bölünmesini; hem de (2) rol uzmanlaşması şeklinde resmi görevlerin ayrı ayrı departmansal alanlar içerisinde tanımlanabilir pozisyonlar olarak bölünmesini kapsar (Child, 1972a: 164).
Şu ana dek yapılmış açıklamalardan hareketle, yatay farklılaşmayı, organizasyonun boylamsal diziliminden göreli bağımsız biçimde, enlemsel olarak
işbölümüne ve buna koşut olarak uzmanlaşmaya elverecek şekilde parçalanması olarak tanımlamak mümkündür.
Yatay farklılaşmayı daha iyi biçimde ortaya koyabilmek için birim sayısı aynı (15) fakat yatay farklılaşma dereceleri birbirinden farklı yapıda olan iki organizasyon şeması örneği (Z ve T işletmeleri) üzerinden hareket etmek mümkündür (Bkz.: Şekil – 5 ve Şekil – 6).
Şekil - 5: Z İşletmesinin Organizasyon Şeması
Şekil - 6: T İşletmesinin Organizasyon Şeması
Şekil – 5 ve Şekil – 6’daki örnekler incelendiğinde, her iki organizasyondaki birim sayısı 15 olmasına karşın, Z işletmesindeki yatay birim sayısının 8 iken, T işletmesindeki yatay birim sayısının 6 olduğu görülmektedir. Buna göre Z işletmesinin T işletmesine göre yatay farklılaşma derecesinin daha yüksek olduğu, diğer bir ifadeyle daha yüksek derecede bir uzmanlaşma derecesine sahip olduğu söylenebilir. Başkan 1 2 3 1.1. 2.1. 4 5 4.1. 5.1. 2.2. 1.2. 6 6.1. 6.2. Başkan 1 2 5 6 7 3 4 3.1. 4.1. 5.1. 6.1. 7.1. 8 8.1.
1.4.1.1.3. Uzamsal Farklılaşma (Coğrafi İşbölümü ve Uzmanlaşma)
“Uzamsal farklılaşma dikey ve yatay farklılaşmanın bir biçimi olarak ortaya çıkmaktadır” (Parent ve Slack, 2006: 65). Tanımlamak gerekirse, uzamsal farklılaşma, Maguire’ya göre “bir organizasyonun coğrafi olarak ne ölçüde dağılmış olduğunu” (Maguire, 2003: 16); Freeman’a göre “organizasyonun fiziksel tesisleri ve personelinin coğrafi olarak dağılımının derecesini” (Freeman, 1999: 34); Nelson ve Quick’e göre “bir organizasyonun ofislerinin, fabrikalarının ve personelinin coğrafik dağılımını” (Nelson ve Quick, 2009: 521) ifade etmektedir.
Kuşkusuz ki bir organizasyon, aynı faaliyetleri çeşitli mahallerde aynı dikey ve yatay farklılaşma derecesiyle icra edebilir. Buna karşın, farklı mahallerin mevcudiyeti, yani uzamsal farklılaşma, organizasyonun karmaşıklığını yine de artırır. Nitekim görevleri ve güç merkezlerini dikey ve yatay farklılaşmayı aynı tutarak coğrafi olarak bölümlemek mümkün olsa da, bu bölünme belirli bir uzaklık mesafesini içerir. Dolayısıyla, dikey ve yatay farklılaşma derecesi aynı kalsa bile, uzamsal farklılaşmaya ortaya çıkan fiziksel dağılım her halükarda organizasyonu daha karmaşık bir hale getirebilme potansiyeli taşır (Fox, 2006: 27). Çünkü uzamsal farklılaşmanın artışı veya daha doğru bir ifadeyle organizasyonlarda ister coğrafik, ister hiyerarşik, isterse de birimsel her türlü farklılaşmanın artışı, “farklı altbirimler ve bireyler arasında işin heterojenliğini artırarak, bu işler için harcanan çabaların bütünleştirilmesi ve koordinasyonu problemlerini ortaya çıkarır” (Scott, 1975: 13) ve buna paralel olarak da organizasyonun karmaşıklık derecesini artırır.
Uzamsal farklılaşmayı daha iyi açıklayabilecek bir misal üzerinden hareket etmek gerekirse, örneğin İngiltere merkezli bir dağ bisikleti üreticisi ve satıcısı olan Muddy Fox’un, Londra’nın hemen dışında ofisleri ve depoları mevcut bulunmaktadır. Bunun yanı sıra şirket, üretim için ihtiyaç duyduğu parçaları Japonya’daki ofisi aracılığıyla satın almakta; satın almış olduğu bu parçaları Tayvan’daki montaj fabrikasında birleştirmekte; montaj sonrası nihai hale erişmiş dağ bisikletlerini ise Birleşik Krallık’ta ve gittikçe artan sayıda Birleşik Devletler’de bulunan yaklaşık 600 bayisi aracılığıyla satmaktadır. Organizasyonun merkez ofisinin, hammadde ve yardımcı malzeme kaynağının, montaj fabrikasının, 600 satış
