1.4. Organizasyon Yapısının Bileşenleri
1.4.2. Birleştirici Bileşenler
1.4.2.1. Yönetsel Bütünleşme
1.4.2.1.2. Kontrol Alanı
Kontrol alanı, hiyerarşik yapı içerisinde belirli bir birey veya organizasyonel birime doğrudan bağlı bireyler veya organizasyon birimlerinin sayısını ifade etmektedir (Johnson, 1982: 410). Diğer bir ifadeyle kontrol alanı, üst yönetim tarafından belirlenen ve her bir yöneticinin idaresindeki çalışanların sayısını tanımlamak için kullanılan bir kavramdır (Madura, 2007: 278).
Görüldüğü üzere kontrol alanı terimi bir yönetici birey tarafından etkili ve etkin biçimde yönetilen astların sayısını ifade etmekte olup, organizasyonun sahip olduğu yöneticiler veya kademelerin sayısınca belirlenmektedir. Kontrol alanının çok sıkı (dar) olması, yöneticiye astları üzerinde yakından bir denetim imkânı sağlamasına karşın çeşitli dezavantajlara da sahiptir. İlk olarak organizasyonda daha fazla yönetim kademesi gerektirdiğinden maliyetlidir. Ayrıca eklenmiş katmanlardan dolayı organizasyonda iletişimin akışını kısıtlayarak tepe yönetimin er ya da geç izole olması sonucunu doğurur. Dar kontrol alanı genellikle sıkı gözetimi cesaretlendirerek çalışanların otonomisi hevesini kırar. Gevşek veya geniş kontrol alanı ise bir organizasyonun maliyetlerinin azaltılmasında daha etkilidir. Çağdaş yönetimin trendi, geniş kontrol alanını savunmak yönünde olmasına karşın, kimi zaman geniş bir kontrol alanı da etkisizleşmeye neden olabilir. Çok geniş bir kontrol alanı, çalışan performansını, yöneticinin yetersiz rehberliği sebebiyle aşağılara çekebilir (Mukherjee, 2009: 68).
Buradan hareketle dar ve geniş kontrol alanının avantaj ve dezavantajlarını Tablo – 6 aracılığıyla ortaya koymak yerinde olacaktır.
Tablo - 6: Dar ve Geniş Kontrol Alanının Avantaj ve Dezavantajları
Avantajlar Dezavantajlar
Dar Kontrol
Alanı
Yüksek derece kontrol
Az sayıda astın olması sebebiyle yöneticinin bireyler tarafından kendilerindenmiş gibi algılanabilmesi
Geri-bildirim sıklığını artırması
Fazla sayıda yönetim kademesi sebebiyle oluşan maliyet artışı
Dikey katmanlardan dolayı yavaşlayan karar verme
Çalışan otonomi cesaretlerini kırması
Geniş Kontrol
Alanı
Daha az yönetim kademesi olması yüzünden etkinliğin artması ve maliyetlerin azalması
Astların otonomisini geliştirerek daha hızlı karar vermeyi mümkün kılması
Personel güçlendirmesi sayesinde yüksek düzeyde iş tatmini elde edilmesi
Düşük kontrol
Yüksek sayıda astlardan dolayı samimiyet yetersizliği
Yöneticilerin gerekli olan liderlik ve destekleyiciliği sağlayamamaları
Koordinasyon ve senkronizasyonun yetersizliği
Kaynak: Gitman ve McDaniel, 2009: 188
Kinnison (2004), kontrol alanının, kimileri tarafından modası geçmiş olarak değerlendirilebilse de, halen organizasyon yapısının önemli bir karakteristiği olarak kullanışlı bir kavram olduğunu belirtmektedir (Kinnison, 2004: 85-86).
Gitman ve McDaniel’e göre optimum bir kontrol alanı beş faktöre göre belirlenir:
1. Görevin doğası: Yüksek karmaşığa sahip görevler sıkı bir kontrol alanını gerektirir.
2. İşçilerin yerleşimleri: Fazla dağınık yerleşim biçimleri sıkı bir kontrol alanını gerektirir.
3. Yöneticinin sorumluluk devretme yeteneği: Yüksek sorumluluk devretme yeteneği geniş bir kontrol alanını gerektirir.
4. İşçiler ile yöneticiler arasında etkileşim ve geri bildirim miktarı: Yüksek miktarda etkileşim ve geri bildirim geniş bir kontrol alanını gerektirir.
5. İşçilerin yetenek ve motivasyonlarının seviyesi: Üstün yetenek ve motivasyon, geniş bir kontrol alanını gerektirir.
1.4.2.1.3. Departmanlaşma
Departmanlaşma, bölünmüş görevlerin birleştirilmesi ve oluşturulmuş iş gruplarına paylaştırılması olup, işbölümünün bir sonucudur. Çünkü bu işbölümü sonucunda uzmanlaşmış faaliyetler, genel organizasyonel amaçlara yöneltilecek biçimde birleştirilip, yönetilip, koordine edilmelidir (Griffin ve Moorhead, 2010: 411). Dolayısıyla departmanlaşma, organizasyon çapındaki işbölümüne uygun olarak yetkilendirilmiş astların ve organizasyonel faaliyetlerin gruplanma sürecidir (Dessler ve Phillips, 2008: 265).
Tanımlardan da görüldüğü üzere organizasyon yapısının bir diğer temel bileşeni olan departmanlaşma, birbiriyle ilişkili görevleri pozisyonlar içerisinde (Lussier, 2009: 175), pozisyonları departmanlar içerisinde, departmanları ise organizasyonun bütünü içerisinde gruplamaya dayanmaktadır (Daft, 2008: 314).
Yönetim alanyazınında departmanlaşmanın çok sayıda türünden bahsedilmekte ve her birinin avantaj ile dezavantajları açıklanmaktadır. Bu kapsamda söz konusu departmanlaşma türlerini ortaya koymak yerinde olacaktır.
1.4.2.1.3.1. Fonksiyonel Departmanlaşma
Uygulamada en yaygın karşılaşılan departmanlaşma çeşidi olan fonksiyonel departmanlaşma, özellikle küçük ve henüz faaliyete başlamış işletmeler tarafından tercih edilmektedir. Fonksiyonel departmanlaşma, parçalara ayrılmış iş ve işçileri belirli fonksiyon veya uzmanlık alanlarında gruplandırılmasıyla gerçekleştirilir (Williams, 2008: 212-213).
Fonksiyonel departmanlaşma, benzer yetenek, uzmanlık, iş aktiviteleri ve kaynakları kullanan pozisyonların belirli departmanlar içerisinde gruplandırılmasıdır (Daft, 2008: 316). Diğer bir ifadeyle, fonksiyonel departmanlaşma, üretim, satış, finans gibi yönetsel veya teknolojik işlevlere sahip gerekli girdisel aktiviteler etrafında birimlerin organize edilmesini içerir (Lussier, 2009: 175).
Fonksiyonel departmanlaşmayı görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 7 oluşturulmuştur.
Şekil - 7: Fonksiyonel Departmanlaşma
Fonksiyonel departmanlaşmanın bazı avantajları mevcuttur. İlk olarak işlerin yüksek kalitede uzmanlaşmayla yapılmasına imkân verir. İkinci olarak, işlerin tekrarını azaltarak maliyetleri düşürür. Üçüncü olarak benzer iş tecrübesine sahip herkesi aynı departmanda gruplandırmış olması sebebiyle, departman yöneticileri eğitim, iletişim ve koordinasyon problematikini daha az yaşarlar. Aynı zamanda fonksiyonel departmanlaşmanın bazı dezavantajları da söz konusudur. Bunlardan ilki çapraz departmanlar arası koordinasyonun zorlaşmış olmasıdır. Yöneticiler ve çalışanlar sıklıkla, diğer fonksiyonlara veya organizasyonun bütününe nazaran, kendi fonksiyonları açısından doğru olanı yapmakla ilgilenirler. Öte yandan organizasyonların büyümesiyle, fonksiyonel departmanlaşma karar verme hızının düşmesine ve yöneticiler ile çalışanlar benzer deneyim ve uzmanlık düzeylerine sahip olmasına neden olur (Williams, 2008: 213).
Bu bağlamda fonksiyonel departmanlaşmanın avantaj ve dezavantajlarını daha kapsamlı ortaya koyabilmek için Tablo – 7’den faydalanmak mümküdür.
Tablo - 7: Fonksiyonel Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Statik bir çevre için uygundur. Departmanlar arası iletişim zayıftır. Uzmanlaşma ve işbölümünü geliştirir. Çevresel değişimlere çok yavaş tepki verir. Departman içi koordinasyon çok güçlüdür. Karar verme otoritesi üst kademede toplanmıştır.
Etkin bir yönlendirme ve kontrol sağlar. Fonksiyonel hedeflere odaklıdır. Kaynak: Burton ve Thakur, 2006: 169-170’den uyarlanmıştır.
Başkan
Üretim Pazarlama Finansman Ar-Ge İnsan
1.4.2.1.3.2. Boyutsal Departmanlaşma
Boyutsal departmanlaşma ürün/hizmet, müşteri ve bölgesel/coğrafik olmak üzere üç departmanlaşma türünü içermektedir (Bartol ve Martin, 1998: 290).
1.4.2.1.3.2.1. Ürün/Hizmet Departmanlaşması
Bir boyutsal departmanlaşma türü olan ürün/hizmet departmanlaşması, organizasyonel işlerin ve organizasyon çalışanlarının belirli mal ve/veya hizmetlerin üretilmesiyle yükümlü ayrı birimler içerisinde organize edilmesine dayanmaktadır (Williams, 2008: 213). Dolayısıyla ürün/hizmet departmanlaşması, departmanların ürün/hizmetler etrafında organize edilmesini içerir. Genellikle birden çok ürün/hizmet ailesine sahip işletmeler tarafından tercih edilen bu departmanlaşma türünde, her departman nispi bağımsız bir şirket haline gelerek kendi ürün ve/veya hizmetlerini üretim satabilir (Lussier, 2009: 175). Diğer bir ifadeyle ürün/hizmet departmanlaşmasıyla, yöneticiler kendi departmanlarını organizasyonun ürün veya hizmetlerinin etrafında, (veya ayrı bir ürün/hizmet ailesi etrafında) organize edebilir (Dessler ve Phillips, 2008: 267). Ürün/hizmet departmanlaşmasını daha iyi tasvir edebilmek için Şekil – 8 oluşturulmuştur.
Şekil - 8: Ürün/Hizmet Departmanlaşması
Yukarıdaki gibi şematize edilebilecek olan ürün/hizmet departmanlaşmasının çeşitli avantaj ve dezavantajlarından Tablo – 8 vasıtasıyla söz etmek mümkündür. Tablo - 8: Ürün/Hizmet Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Modüler ve esnek birimlere ayrışabilir. Uzun dönemli öncelikler ihmal edilebilir. Çevresel adaptasyon yeteneği güçlüdür. Merkez ile departman arası çatışmalara açıktır.
Her zaman görev odaklıdır. Departmanlar arası koordinasyon zayıftır. Sorumluluklar açık biçimde tanımlıdır. Kaynak paylaşımı politik olarak şekillenebilir. Kaynak: Burton ve Thakur, 2006: 171’den uyarlanmıştır.
Başkan Yazılım Ürünleri Donanım Ürünleri Teknik Servis Hizmetleri Kurs ve Eğitim Hizmetleri Montaj Hizmetleri
1.4.2.1.3.2.2. Müşteri Departmanlaşması
Müşteri departmanlaşması organizasyonel işlerin ve organizasyon çalışanlarının belirli türde müşteriler ile yükümlü ayrı birimler içerisinde organize edilmesine dayanmaktadır (Williams, 2008: 215). Dolayısıyla bu departmanlaşma türü, organizasyonel departmanları farklı tiplerdeki müşterilerinin ihtiyaçları etrafında organize etmeyi içermektedir. Ürün/hizmet departmanlaşmasıyla belli ölçülerde benzerlik gösteren bu departmanlaşma türü, ürün/hizmet departmanlaşmasından ‘farklı müşteri ihtiyaçlarının farklı pazarlama yaklaşımlarını gerektireceği’ temelinden hareket ederek ayrılmaktadır (Lussier, 2009: 176).
Müşteri departmanlaşmasını görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 9 oluşturulmuştur.
Şekil - 9: Müşteri Departmanlaşması
Yukarıdaki gibi şematize edilebilecek olan müşteri departmanlaşmasının çeşitli avantajlarından ve dezavantajlarından Tablo – 9 vasıtasıyla söz etmek mümkündür.
Tablo - 9: Müşteri Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Birden çok görev eş zamanlı gerçekleştirilebilir. Benzer işlerin tekrarı kaynak israfı yaratır. Çevresel adaptasyon yeteneği güçlüdür. Birimsel görevlerle şirket öncelikleri çatışabilir. Sorumluluklar açık biçimde tanımlanmıştır. Departmanlar arası koordinasyon zayıftır. Müşteri ihtiyaçları öngörüsü çok kuvvetlidir. Üst yönetimin kontrolü daha zayıftır. Kaynak: Burton ve Thakur, 2006: 173’den uyarlanmıştır.
Başkan
Bebek
1.4.2.1.3.2.3. Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşma
Bölgesel/coğrafik departmanlaşma, organizasyonun faaliyette bulunduğu her bir alanda ayrı birimlerin kurulmasını içerir (Lussier, 2009: 176). Dolayısıyla bu departmanlaşma biçimi, organizasyonun faaliyet alanında yer alan her bir bölge veya coğrafya için ayrı ayrı departmanların organize edilmesine dayanmaktadır. Her bölgesel/coğrafik departman, kendi yönetim takımına sahip olup her biri üretim, satış, çalışan faaliyetleri vb. tüm konularda genellikle nispi bağımsız faaliyette bulunurlar (Dessler ve Phillips, 2008: 271). Örneğin eyaletler biçiminde yönetilen federal devletler veya mahalli idareler bu tarz yapıların en kapsamlı kullanılış biçimlerini göstermektedir.
Bölgesel/coğrafik departmanlaşmayı görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 10 oluşturulmuştur.
Şekil - 10: Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşma
Yukarıdaki gibi şematize edilebilecek olan bölgesel/coğrafik departmanlaşmanın çeşitli avantajlarından ve dezavantajlarından Tablo – 10 vasıtasıyla söz etmek mümkündür.
Tablo - 10: Bölgesel/Coğrafik Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Dinamik çevrelerde esnekliği besler. İş tekrarları ve kaynak israfı yaratır. Çevresel değişime tepki hızı yüksektir. Kaynaklar için yıkıcı rekabet yaratır. Bölgesel hedeflere odaklanmayı güçlendirir. Departmanlar arası koordinasyon zayıftır.
Genel yönetimin gelişmesine yardım eder. Üst yönetimin kontrolü daha zayıftır. Kaynak: Burton ve Thakur, 2006: 173’den uyarlanmıştır.
Başkan
Ege Bölgesi Marmara
Bölgesi Karadeniz Bölgesi İç Anadolu Bölgesi Akdeniz Bölgesi
1.4.2.1.3.3. Proje Tipi Departmanlaşma
“Benzersiz bir ürün veya hizmeti sağlamak için daimi olmayan üstlenilmiş çabalar” (Grashina ve Newell, 2003: 1) olarak tanımlanabilecek projeler, geleneksel organizasyonel faaliyetlerden daha farklı bir nitelik taşırlar. “Geleneksel faaliyetlerin devam etmesine karşılık, projelerin doğasında geçicilik vardır. Projeler tanımlanmış başlangıç ve bitiş tarihlerine sahiptir. Projenin hedef ve amaçları başarıldığında proje tamamlanır. Bazen ise belirlenmiş hedef ve amaçların başarılamaz duruma gelmesiyle proje sonlanır. Faaliyetler ise bir bitiş tarihi olmayan sürekliliği gerektirir ve sıklıkla aynı süreçleri tekrarlarlar” (Heldman, 2004: 3).
Yönetim alanyazınında kurmay, arı (saf) ve matriks olmak üzere üç tip proje organizasyonundan bahsedilmektedir. Bunlardan kurmay proje tipi departmanlaşmada, bir proje yöneticisi danışman olarak proje ile ilgili tüm işlerin, (örneğin araştırma, inceleme) gerekli yerlerde koordinasyonunun sağlanması, problemlerini çözümlemesi, yeni önerilerin getirilmesi konularından sorumludur. Burada proje yöneticisi, genel yönetmene yardımcı olmakta, yöneticisinin proje yönetiminden dolayı fazla yükünü azaltmaya çalışmaktadır” (Eren, 1996: 202).
Kurmay proje tipi departmanlaşmayı görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 11 oluşturulmuştur.
Şekil - 11: Kurmay Proje Tipi Departmanlaşma
Genel Yönetim
Üretim Pazarlama Finansman Ar-Ge
Proje Yöneticisi İnsan Kaynakları Temel Yetki Proje Yetkisi
Bir diğer tür olarak arı (saf) proje tipi departmanlaşmada ise, tepe yönetimden sonra gelen yönetim basamağında işletme tarafından üstlenilmiş projelere göre bir bölümlendirme yapılmıştır (Eren, 1996: 203).
Arı (saf) proje tipi departmanlaşmayı görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 12 oluşturulmuştur.
Şekil - 12: Arı (Saf) Proje Tipi Departmanlaşma
Son proje tipi departmanlaşma türü olan matriks organizasyonlar ise, geçici veya daimi nitelikte kurulabilen, bölümler arasında yatay ve çapraz ilişkileri, dolayısıyla astlarla üstler arasında çoklu emir-kumanda ilişkilerini esas alan bir departmanlaşma tarzına dayanmaktadır (Dinçer, 1992: 116). Bu kapsamda matriks organizasyon yapılarının sıklıkla kullanıldığı endüstri dalları ve serbest meslek alanları olarak ise uzay çalışmaları ile ilgili endüstriler, kimya endüstrisi, elektronik endüstrisi, ağır sanayi dalları, ilaç endüstrisi, danışmanlık hizmetleri, hastaneler, uluslararası organizasyonlar, bankacılık, inşaat sektörü, sigortacılık, perakendecilik, muhasebe hizmetleri, üniversiteler sayılabilir (Efil, 2007: 368).
Organizasyonlarda matriks yapının kullanılması, organizasyon üyelerinin birden fazla üste aynı zamanda raporlama yapmasını öngörmektedir. Dolayısıyla matriks organizasyonlar hem dikey hem de yatay hat otoritesine sahiptirler (Hughes vd., 2011: 192).
Genel Yönetim
X Proje Yöneticisi Y Proje Yöneticisi
Üretim Pazarlama Finansman Ar-Ge İnsan Kaynakları Üretim Pazarlama Finansman Ar-Ge İnsan Kaynakları
Matriks proje tipi departmanlaşmayı görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 13 oluşturulmuştur.
Şekil - 13: Matriks Proje Tipi Departmanlaşma
Görüldüğü üzere “matriks organizasyonun en önemli özelliği, organizasyon mensuplarının iki ayrı üste karşı sorumlu olmalarıdır. Oysa klasik organizasyon yapısında tek bir üstten emir alma söz konusudur” (Güney, 2000: 166).
Kurmay, saf (arı) ve matriks proje tiplerine ilişkin yukarıdaki açıklamalardan sonra genel olarak söz konusu proje tiplerinden en baskın olanı olarak matriks tipi departmanlaşmanın çeşitli avantajlarından ve dezavantajlarından Tablo – 11 vasıtasıyla söz etmek mümkündür.
Tablo - 11: Matriks Proje Tipi Departmanlaşmanın Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Katılımcı ve demokratik yönetimi mümkün kılar. Belirsizlik ve karmaşa yaratır. Dikey ve yatay bilgi akışını geliştirir. İletişim hızlanmasına karşın kalitesi düşer. Organizasyon içerisinde koordinasyon artar. Karar vermede gecikmeler ortaya çıkar. Esnek yapısıyla çevresel adaptasyonu başarır. Maliyet açısından pahalıdır. Kaynakların daha etkin kullanımı söz konusudur. İnformel ilişkiler artış gösterir. Kaynak: Şimşek, 2007: 170-171’den uyarlanmıştır.
Genel Yönetim
Üretim Pazarlama Finansman Ar-Ge İnsan Kaynakları
X Proje Yöneticisi Y Projes Yöneticisi Temel Yetki Proje Yetkisi
1.4.2.1.3.4. Takım Departmanlaşması
Son dönemlerde departmanlaşma yaklaşımlarında geniş bir tercih eğilimine sahip olan takım departmanlaşması (Daft, 2000: 324), organizasyonlar tarafından, değişimlere tepki verme hızını, bireysel hesap verebilirliği, esnekliği, bilgi paylaşımını ve organizasyonun bütününde koordinasyonu artırması yönleriyle (Lussier, 2009: 177) öne çıkmaktadır. Takım departmanlaşmasında, otorite ve sorumluluk tek bir yöneticinin mülkiyetinden çıkarak, bir grup bireyin müştereken kullanımına geçmektedir (Boone ve Kurtz, 2003: 315).
Uygulamada çapraz fonksiyonel takım ve sürekli takımlar olarak iki biçiminden söz edilmektedir. Çapraz fonksiyonel takımlar, çeşitli fonksiyonel departmanlardan gelen çalışanların bir takım olarak bir araya getirilerek müşterek problemlerin çözümüyle yükümlü kılındığı türü ifade etmektedir. Bu takımlaştırma türünde, çalışanlar, bir yandan halen fonksiyonel departmanlarına bağlıyken, öte yandan ise takıma ve takım liderine karşı sorumluluk taşırlar. Sürekli takımlar ise, organizasyon üyelerinin daimi ve kalıcı biçimde formel departmanlar şeklinde takımlar olarak organize edilmesine dayanmakta olup, takım departmanlaşmasının temel biçimini temsil etmektedir (Daft ve Marcic, 1998: 308).
Takım departmanlaşmasını görsel olarak tasvir edebilmek için Şekil – 14 oluşturulmuştur.
Şekil - 14: Takım Departmanlaşması
Yukarıdaki gibi şematize edilebilecek olan takım bazlı departmanlaşmanın avantajlarından ve dezavantajlarından Tablo – 12 vasıtasıyla söz etmek mümkündür. Tablo - 12: Takım Departmanlaşmasının Avantaj ve Dezavantajları
Avantajları Dezavantajları
Fonksiyonel tipin bazı avantajlarını taşır Bağlılığı artırdığı ölçüde çatışmayı geliştirir. Departmanlararası bariyerler kalkar, uzlaşı artar Toplantılar kaynak ve zaman israfı yaratır.
Tepki süresi kısalır, karar alma hızlanır. Plansız bir âdemi-merkezileşmeye sebep olur. Çalışan motivasyonu ve bağlılığı yükselir. Koordinasyon süresi uzar.
Yönetimsel baskı azalır. Takım ile organizasyon hedefleri uyuşmayabilir. Kaynak: Daft, 2000: 325-326’dan uyarlanmıştır.
Çeşitli departmanlaşma türlerine ilişkin şimdiye kadar yapılmış olan açıklamalardan sonra, söz konusu türlerin avantaj ve dezavantajlarını birbirleriye mukayeseye imkân verecek biçimde Tablo – 13 ile ortaya koymak yerinde olacaktır. Tablo - 13: Departmanlaşma Türlerinin Karşılaştırılması
Departmanlaşma Avantajları Dezavantajları
Fonksiyonel
Kaynakların etkin kullanımı, derinlemesine uzmanlaşma olanağı,
üst yönetim uzmanlığında yönlendirme ve kontrol imkânı
Fonksiyonlar arası zayıf iletişim, dışsal değişimlere yavaş tepkime, kararların hiyerarşinin tepesine yoğunlaşması ve
gecikmelerin yaşanması
Boyutsal
Hızlı tepkime, değişken çevrelerde esneklik, pazar ihtiyaçlarına yoğunlaşma, boyutlar içerisinde
yüksek koordinasyon
Boyutlar arası tekrarlardan dolayı kaynak israfı, daha düşük uzmanlaşma
ve teknik derinlik, boyutlar arası zayıf koordinasyon
Matriks
Tekil hiyerarşiye kıyasla kaynakların etkin kullanımı, değişen çevreye karşı
esneklik ve adaptasyon yeteneği, yüksek karşılıklı işbirliği, tüm
boyutlarda uzmanlaşma
İkili emir komutadan kaynaklanan tartışma ve belirsizlikler, matriksin iki
yanı arasında yüksek miktarda çatışmalar, çok sık toplantı ve eyleme
kıyasla karar sayısının fazlalığı
Takım
Departmanlar arası sınırların azalması ve uzlaşının artması, kısalmış tepkime süresi ve hızlanmış
kararlar, yüksek motivasyon ve çalışan bağlılığı
Takım ve organizasyon düzeyinde çift yönlü bağlılık ve çatışma oluşumu, çok
sayıda toplantıdan doğan kaynak ve zaman israfı, plansız ve hazırlıksız
âdemi-merkezileşme Kaynak: Daft, 2008: 323’ten uyarlanmıştır.
Görüldüğü üzere fonksiyonel ve boyutsal departmanlaşma türleri merkezcil, matriks ve takım departmanlaşma türleri ise plüralist karakteristikler göstermektedir.