İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Ahu KARABAĞ
Anabilim Dalı : İşletme Mühendisliği Programı : İşletme Mühendisliği
HAZİRAN 2009
“SİPARİŞ İÇİN MÜHENDİSLİK” TÜRÜ ŞİRKETLER İÇİN KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA VE PROJE YÖNETİMİ YAZILIMLARININ
HAZİRAN 2009
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ Ahu KARABAĞ
(507061001)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 04 Mayıs 2009 Tezin Savunulduğu Tarih : 01 Haziran 2009
Tez Danışmanı : Öğr. Gör. Dr. H. Halefşan SÜMEN (İTÜ)
Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ (İTÜ)
Prof. Dr. Mehmet TANYAŞ (OKAN Ü.)
“SİPARİŞ İÇİN MÜHENDİSLİK” TÜRÜ ŞİRKETLER İÇİN KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA VE PROJE YÖNETİMİ YAZILIMLARININ
ÖNSÖZ
Bu tezde “Sipariş için Mühendislik” türü şirketler için kurumsal kaynak planlama ve proje yönetimi yazılımlarının uygunluklarını karşılaştırmak için; öncelikle sipariş için mühendislik yapısındaki şirketlerde kullanılan yazılımlar ve Tuzla Tersaneler Bölgesi’nde faaliyet gösteren tersanelerde uygulanan üretim planlama yöntemleri ve kullanılan sistemler incelenmiş, sistemlerin seçimi ve değerlendirilmesinde etkili yönetim bileşenlerinin önem derecesi belirlenmiş ve çoğunlukla uygulanan Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi Sistemleri’nin uygulamada ve teoride karşılaştırılması yapılarak uygun sistem seçiminin dayandığı noktalar vurgulanmıştır. Bana bu konu üzerinde çalışma fırsatı veren ve önemli yardımlarda bulunan değerli danışmanım Sayın Öğr. Gör. Dr. Halil Halefşan Sümen’e, yüksek lisans öğrenimim süresince desteklerinden ötürü TUBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı’na ve başta ailem olmak üzere, çalışmamda emeği geçen ve destek veren herkese teşekkürlerimi sunarım.
Haziran 2009 Ahu Karabağ
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖNSÖZ...v
İÇİNDEKİLER ... vii
KISALTMALAR ...xi
ÇİZELGE LİSTESİ... xiii
ŞEKİL LİSTESİ...xv ÖZET...xvii SUMMARY...xix 1. GİRİŞ ...1 1.1 Tezin Amacı... 3 1.2 Literatür Özeti ... 3
2. ÜRETİM, ÜRETİM SİSTEMİ VE ÜRETİM PLANLAMASI...9
2.1 Üretim Kavramı...9
2.2 Üretim Yönetiminin Tanımı, Amaçları, Fonksiyonları...9
2.2.1 Üretim yönetiminin fonksiyonları...10
2.2.2 Üretim yönetimin amaçları...10
2.2.3 Üretim yönetiminin sorunları...10
2.2.4 Üretim yönetimi uygulamaları...11
2.3 Üretim Sistemi Kavramı...12
2.3.1 Bir üretim sisteminin girdi ve çıktıları...13
2.3.2 Bir üretim sisteminin genel özellikleri...14
2.3.3 Üretim sistemlerinin sınıflandırılması...14
2.3.3.1 Üretim yöntemlerine göre sınıflandırma...15
2.3.3.2 Üretim akışları veya miktarlarına göre sınıflandırma...16
2.3.3.3 Diğer üretim tipleri...20
2.3.3.4 Çalışma stratejileri...23
2.4 Üretim Planlamasının Tanımı ve Önemi...27
2.4.1 Üretim planlama yöntemleri ...28
2.4.2 Üretim planlama ve kontrol sisteminin öğeleri...29
2.4.2.1 Ön planlama ...29
2.4.2.2 Planlama ...30
3. SİPARİŞ İÇİN MÜHENDİSLİK SEKTÖRÜNÜN KARAKTERİSTİKLERİ ...31
3.1 Sipariş İçin Mühendislik Şirketlerinin Sınıflandırılması ...32
3.2 Sipariş İçin Mühendislik Sektörünün Karakteristikleri ve Gereklilikleri ...35
3.2.1 Müşteri odaklılık ve müşteri beklentilerinin tanımlanması ...35
3.2.2 Üretim planlama ve kontrol ...37
3.2.3 Tedarik zinciri yönetimi ...39
3.2.4 Ürün tasarımı ...40
viii
4. YÖNETİM DİSİPLİNLERİNİN SİPARİŞ İÇİN MÜHENDİSLİK
SEKTÖRÜNDE İNCELENMESİ... 45
4.1 Malzeme İhtiyaç Planlaması/Üretim Kaynak Planlaması ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 45
4.1.1 Malzeme ihtiyaç planlaması ... 45
4.1.2 Üretim kaynak planlaması ... 47
4.1.3 ETO sektöründe uygulanabilirliği... 49
4.2 Kurumsal Kaynak Planlaması ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 53
4.2.1 Kurumsal kaynak planlaması ... 53
4.2.2 ETO sektöründe uygulanabilirliği... 57
4.3 Üretim Çizelgeleme ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 60
4.3.1 Üretim çizelgelme ... 60
4.3.2 ETO sektöründe uygulanabilirliği... 61
4.4 Bilgisayar Destekli Dizayn / Bilgisayar Destekli Üretim Yönetimi ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 63
4.4.1 Bilgisayar destekli dizayn ... 63
4.4.2 Bilgisayar destekli üretim yönetimi ... 64
4.4.3 ETO sektöründe uygulamalar ... 66
4.5 Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 67
4.5.1 Ürün yaşam döngüsü yönetimi ... 67
4.5.2 ETO sektöründe uygulanabilirliği ... 69
4.6 Proje Yönetimi ve ETO Sektöründe Uygulanabilirliği ... 70
4.6.1 Proje yönetimi ... 70
4.6.2 ETO sektöründe uygulamalar ... 72
4.7 Yönetim Tekniklerinin Karşılaştırılması ... 74
5. GEMİ İNŞA SANAYİNİN YAPISI ... 77
6. DÜNYADA VE TÜRKİYEDE GEMİ İNŞA SANAYİ VE GELİŞİMİ... 81
6.1 Dünyada Gemi İnşa Sanayi ve Gelişimi ... 81
6.1.1 Ülkeler bazında gemi inşa sanayi gelişimi ... 81
6.1.2 Günümüzde dünya gemi inşa sanayi ve pazar durumu ... 83
6.2 Türkiyede Gemi İnşa Sanayi ve Gelişimi ... 86
6.2.1 Gemi inşa sanayinin yapısı... 87
6.2.1.1 Yeni gemi inşaatı... 87
6.2.1.2 Yat inşaatı ... 88
6.2.1.3 Gemi onarımı ... 88
6.2.1.4 Gemi yan sanayi ve çelik konstrüksiyon işleri... 89
6.2.1.5 Teknik hizmetler ... 89
6.2.2 Sipariş ve üretim istatistikleri ... 89
7. GEMİ İNŞAATINDA PLANLAMA VE ÜRETİM KADEMELERİ ... 91
7.1 Tersanelerde Üretim Planlama ... 91
7.2 Tersanelerde Üretim Yönetimi ... 93
7.3 Gemi İnşa Süreci ve Üretim Kademeleri ... 94
8. TERSANELERDE KULLANILAN ÜRETİM PLANLAMA SİSTEMLERİ ... 97
8.1 Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemlerinin Gemi İnşa Sürecinde Uygulanması... 97
8.1.1 ETO ERP altyapısı ve yazılım özellikleri ... 97
8.1.2 ETO ERP sistemlerinin gemi inşa sürecinde uygulaması ... 100
8.1.3 ERP modellerinin tersanelerde uygulanması... 102
8.2.1 ETO proje yönetimi altyapısı ve yazılım özellikleri ...108
8.2.2 ETO proje yönetimi sistemlerinin gemi inşa sürecinde uygulaması...110
8.2.3 Proje yönetimi modellerinin tersanelerde uygulanması ...113
9. TUZLA TERSANELER BÖLGESİ’NDE FAALİYET GÖSTEREN TERSANELERDE UYGULANAN PROJE YÖNETİMİ VE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI SİSTEMLERİNİN UYGUNLUK ARAŞTIRILMASI ...119
9.1 Üretim Planlama Sistemi Seçim Kriterleri ve Araştırmanın Amacı ...119
9.2 Tuzla Tersaneler Bölgesi ve Araştırmanın Sınırlamaları ...119
9.3 Araştırmanın İçeriği ...120
9.4 Uygulama ve Veri Toplama Yöntemi ...121
9.5 Anket Sonuçları ve Değerlendirme Yöntemi ...122
9.6 Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi Sistemlerinin Yönetim Fonksiyonları İçeriklerinin Karşılaştırılması...135
10. SONUÇ VE ÖNERİLER ...139
KAYNAKLAR ...149
EKLER...157
KISALTMALAR
APC : Advanced Planning and Scheduling APR : Accounts Payable/Receivable ATO : Assemble to order
BIP : Backward incremental planning BOM : Bill of Materials
CAD : Computer Aided Design
CAPM : Computer aided production management CAPP : Computer Aided Process Planning CIM : Computer Integrated Manufacturing
CGT : Companse Gross Tonage
CODP : Customer order decoupling point CPM : Critical Path Method
CRP : Capacity Requirement Planning EDI : Electronic Data Interchange
EDMS : Engineering Data Management System ERP : Enterprise Resources Planning
eERP / ERP II : Extended Enterprise Resource Planning ETO : Engineer to order
FAS : Final Assembly Schedule FIP : Forward incremental planning
GRT : Gross Tonage
HRM : Human Resources Management ICG : Interactive Computer Graphics IMO : International Maritime Organization LPM : Logistic Planning and Management
MAS : Master Scheduling
MPS : Master Production Schedule MRP : Material Requirement Planning MRP II : Manufacturing Resource Planning
MTO : Make to order
MTS : Make to stock
OPP : Order penetration point QSP : Quality System Planning PDM : Product Data Management
PERT : Project Evaluation and Research Technique PLM : Product Life Cycle Management
PUR : Purchasing
RBC : Repeat Business Customisers
RSWC : Reporting Systems Within Corporation SM : Sales & Marketing
SFC : Shop Floor Control
xii WARP : Warehouse Resources Planning
ÇİZELGE LİSTESİ
Sayfa
Çizelge 2.1 : Üretim sistemlerine ilişkin özet çizelge ...23
Çizelge 2.2 : MTS, ATO ve MTO/ETO’nun karşılaştırılması ...26
Çizelge 3.1 : Dört ideal tip ETO şirketi...34
Çizelge 3.2 : ETO ve MTS üretim startejilerindeki ürün dizaynındaki farklılıklar ...42
Çizelge 4.1 : Farklı fonksiyonel departmanlardaki faktörler. ...59
Çizelge 4.2 : Süreç bazında PLM sistemlerinin sağladığı yararlar. ...69
Çizelge 4.3 : Geniş çaplı projelerdeki zorluklar ve yaklaşımlar. ...73
Çizelge 6.1 : 2004 yılında başlıca ülkelerin adet, GRT ve CGT bazında teslim ettiği gemiler...82
Çizelge 6.2 : Dünya gemi inşa kapasite dağılımı ...85
Çizelge 6.3 : 2005 yılının ilk 6 ayında Türkiye' nin teslim ettiği gemiler ...90
Çizelge 6.4 : 2005 yılının ilk 6 ayında Türkiye' nin aldığı yeni gemi siparişleri...90
Çizelge 8.1 : ETO ERP yazılımları ve sağlayıcıları...99
Çizelge 8.2 : Gemi inşa piyasasının sınıflandırılması ...108
Çizelge 8.3 : Proje yönetimi yazılımları ve sağlayıcıları...110
Çizelge 8.4 : Tersanelerde ETO proje yönetimi ana bileşenleri ve fonksiyonları ...111
Çizelge 8.5 : ETO proje yönetimi altyapısı ...112
Çizelge 8.6 : Platform destek gemisi için baş kısım bloklarının faaliyet sırası, süreleri...115
Çizelge 9.1 : İlkadım faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...122
Çizelge 9.2 : Tasarım faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...123
Çizelge 9.3 : Malzeme temini faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması...124
Çizelge 9.4 : Ön imalat faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması...125
Çizelge 9.5 : Sahada blok imalatı faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...126
Çizelge 9.6 : Taşıma faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması...126
Çizelge 9.7 : Kızakta blok montajı faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması..127
Çizelge 9.8 : Boru donatım faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması...128
Çizelge 9.9 : Teçhizat donatım faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...128
Çizelge 9.10 : Boya faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...129
Çizelge 9.11 : Teslim faaliyetlerinde yönetim bileşenleri sıralaması ...130
Çizelge 9.12 : Yönetim fonksiyonlarının tüm gemi inşa sürecinde aldıkları genel ortalama değerleri...131
Çizelge 9.13 : Tersane organizasyon yapıları anket sonuçları...133
Çizelge 9.14 : Kurumsal kaynak planlaması ve proje yönetimi sistem içeriklerinin karşılaştırılması...137
Çizelge 10.1 : ERP çözümleri ile özelleşmiş yazılımların anahtar karakteristikleri...141
Çizelge A.1 : ETO ERP altyapısı ...156
Çizelge A.2 : İlkadım faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart sapma ve varyans değerleri. ...173
Çizelge A.3 : Tasarım faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart sapma ve varyans değerleri ...174
xiv
Çizelge A.4 : Malzeme temini faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam,
standart sapma ve varyans değerleri... 175
Çizelge A.5 : Ön imalat faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart
sapma ve varyans değerleri... 176
Çizelge A.6 : Sahada blok imalatı faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam,
standart sapma ve varyans değerleri... 177
Çizelge A.7 : Taşıma faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart
sapma ve varyans değerleri... 178
Çizelge A.8 : Kızakta blok montajı faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam,
standart sapma ve varyans değerleri... 179
Çizelge A.9 : Boru donatım faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam,
standart sapma ve varyans değerleri... 180
Çizelge A.10 : Teçhizat donatım faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam,
standart sapma ve varyans değerleri... 181
Çizelge A.11 : Boya faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart sapma
ve varyans değerleri... 182
Çizelge A.12 : Teslim faaliyetlerine ait ortalama, medyan, toplam, standart
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa
Şekil 2.1 : Üretim sistemi katma değerine ilişkin temel model ...13
Şekil 2.2 : Bir üretim sisteminin girdileri ve çıktıları...14
Şekil 2.3 : Üretim sistemi. ...15
Şekil 2.4 : Sürekli üretim/proses imalatı ...18
Şekil 2.5 : Üretim sistemleri için ürün çeşitliliği ve miktar...23
Şekil 2.6 : İmalat sistemi, ürün çeşitliliği ve proses stratejisi arasındaki ilişki. ...26
Şekil 2.7 : Üretim ve diğer planlama faaliyetleri ilişkisi...28
Şekil 3.1 : ETO üretim süreci modeli...31
Şekil 3.2 : ETO şirketleri tipolojisi ...33
Şekil 3.3 : Adet-değişkenlik faktörlerine göre sınıflama...35
Şekil 3.4 : ETO sürecinde PDM sistemi...37
Şekil 3.5 : Bir ETO sisteminin iş akışı ve planlama aşamaları ...39
Şekil 3.6 : Seri üretim, ürün ailesi ve müşteri odaklı seri üretimin ilişkisi...41
Şekil 4.1 : Üretim kaynakları planlaması sistemi...48
Şekil 4.2 : Entegre üretim bilgi sistemi ...51
Şekil 4.3 : ETO sektörü için geliştirilmiş MRP yapısı ...52
Şekil 4.4 : Entegre planlama modeli ...52
Şekil 4.5 : MRP-MRPII-ERP’nin türevsel ilişkisi ...54
Şekil 4.6 : eERP yapısı ...57
Şekil 4.7 : Farklı üretim senaryolarında uygulanan farklı müşteri siparişi ayrım noktaları ...58
Şekil 4.8 : İleri ve ileri/geri çizelgeleme...62
Şekil 4.9 : CAD tasarım süreci...67
Şekil 4.10 : Bir bilgi sisteminde PLM’in yeri...68
Şekil 4.11 : Proje yönetimi çalışmaları...71
Şekil 4.12 : ETO proje yapısı...73
Şekil 5.1 : Denizcilik sektöründe gemi inşaatını etkileyen faktörler ...79
Şekil 6.1 : Küresel gemi inşa liderinin değişimi ...82
Şekil 6.2 : Gemi inşa sektöründe düşük karmaşık gemiler segmentinde ülkelerin payları...84
Şekil 6.3 : Gemi inşa sektöründe orta karmaşık gemiler segmentinde ülkelerin payları...84
Şekil 6.4 : Gemi inşa sektöründe yüksek karmaşık gemiler segmentinde ülkelerin payları...84
Şekil 6.5 : Gemi inşa sektörünün pazar segmentlerinde ülkelerin payları ...85
Şekil 6.6 : Gemi inşa sanayinde tahmini talep kapasite karşılaştırılması...85
Şekil 6.7 : 1995-2004 yılları arasında özel sektör tersanelerinde inşa edilen gemilerin toplam tonajlarının yıllara göre dağılımı ...87
Şekil 6.8 : 2005 yılının ilk 6 ayında Türkiye' nin aldığı yeni gemi siparişleri...90
Şekil 7.1 : Gemi inşaatında üretim akışı...95
Şekil 8.1 : Gemi inşasındaki adımların sıralanması ...103
xvi
Şekil 8.3 : Birim bazında ERP yapılanması ... 106
Şekil 8.4 : Bölge bazında ERP yapılanması ... 106
Şekil 8.5 : Geleneksel proje yönetimi yaklaşımı ile geliştirilmiş yaklaşımın karşılaştırılması ... 114
Şekil 8.6 : Bir platform destek gemisi için baş kısım blokları ağ planı ... 116
Şekil 8.7 : Bir platform destek gemisi için GANTT şeması ... 117
Şekil 9.1 : Tuzla tersaneler bölgesinin uydu fotoğrafı ... 120
Şekil 9.2 : Yönetim bileşenlerinin program üzerinde gösterilişi ... 135
Şekil 9.3 : Ağırlıklandırılmış yönetim bileşenleri ... 136
Şekil 9.4 : Kurumsal kaynak planlaması ve proje yönetimi sistemleri yönetim bileşenleri içeriği... 138
Şekil 9.5 : Kurumsal kaynak planlaması ve proje yönetimi sistemleri karşılaştırma sonucu ... 138
“SİPARİŞ İÇİN MÜHENDİSLİK” TÜRÜ ŞİRKETLER İÇİN KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA VE PROJE YÖNETİMİ YAZILIMLARININ UYGUNLUKLARININ KARŞILAŞTIRILMASI
ÖZET
Günümüzde üretim süreçlerinin daha çok müşteri odaklı yapıya yönelmesiyle önemi artan sipariş odaklı üretim sistemleri arasında, tasarımdan üretime tüm beklentilere cevap vermeyi amaçlayan sistem olarak “Sipariş için Mühendislik” yapıları göze çarpmaktadır. Sipariş için mühendislik gerçekleştiren firmalar müşteri taleplerini üretim sürecinin her evresinde ürüne yansıtmakla ve bunu planlı ve en verimli şekilde gerçekleştirmekle yükümlüdürler. Sipariş için mühendislik üretim sürecinde ise yararlanılan planlama sistemlerinin uygulamadaki işlevselliği ve uygulanabilirliği, üretim projesinin başarısını doğrudan etkilemektedir. Projelerin zamanında ve bütçesi içerisinde bitmesinde ve proje taraflarının tümünün beklentilerinin en iyi şekilde karşılanmasında etkin proje planlama ve kontrolün önemi artık pek çok firma tarafından anlaşılmıştır. Bunun için projenin zaman boyutu ile kaynak kullanımı ve maliyet bütçeleri bir bütün olarak planlanmalı ve takip edilmeli; işgücü, malzeme ve ekipman tipi kaynakların yanı sıra götürü masrafları da tanımlanmalı, planlanmalı ve raporlanmalıdır.
Gemi inşa sektörü günümüzde hacmi sürekli artan ve rekabet düzeyi gün geçtikçe yükselen faaliyetler bütünü olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle son dönemlerde Çin, Hindistan gibi ülkelerin dünya ticaretinde ve gemi inşa sektöründe atılım göstermesi ve ticaret payının önemli bir kısmını ele geçirmesiyle, dünya deniz ticareti önemli artış göstermiştir. Bu artış ülkemiz için de olumlu sonuçları beraberinde getirmiş, tersanelerimizde üretim hacminin artmasını sağlamıştır. Dünya ticaret hacminin yaklaşık olarak % 95’inin deniz yolu taşımacılığıyla yapılması, teknik ve ekonomik yönden ömürlü yapılar olan gemilerin önemini açıkça ortaya koymaktadır. Gemi yapımında bu noktada özen gösterilmesi gereken en önemli nokta, müşteri beklentisine en uygun teknik spesifikasyona ve kalite standartlarına sahip ürünün, en düşük maliyetle ve sözleşme ve şartnamelerle belirlenen sürede tesliminin sağlanabilmesidir. Bu da ancak doğru ve işler bir planlamayla mümkün olmaktadır.
Bu faaliyetler tersanelerde farklı planlama sistemleriyle yürütülmektedir. Bu çalışmada, “Sipariş için Mühendislik” türü şirketler için kurumsal kaynak planlama ve proje yönetimi yazılımlarının uygunluklarını karşılaştırmak için; öncelikle sipariş için mühendislik yapısındaki şirketlerde kullanılan yazılımlar ve Tuzla Tersaneler Bölgesi’nde faaliyet gösteren tersanelerin kullandıkları Üretim Planlama Sistemleri incelenmiş, bu planlama sistemleri içerisinde yer alan yönetim bileşenlerinin önem derecesini ve gerekliliğini belirlemek amacıyla tersanelerde görev alan planlama veya üretim sorumluları hedef alınarak bir anket çalışması yürütülmüş ve özellikle Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi sistemlerinin bu yönetim bileşenleri
xviii
tabanında değerlendirilmesi gerçekleştirilerek hangi üretim yapısına hangi planlama sisteminin uygulanması gerekliliği ortaya konulmuştur.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING AND PROJECT MANAGEMENT
SYSTEMS SOFTWARE APPLICABILITY COMPARISON FOR
“ENGINEER-TO-ORDER” COMPANIES SUMMARY
All the present day, customer focused production systems have became critically important; especially engineer to order systems have started to apply more efficiently which aims to respond to all expectations from design process to delivery. “Engineer-to-order” systems should reflect customer expectations efficiently and well planned to product at all production process. The applicability and functionality of planning systems in engineer-to-order production process affects the whole production process performance directly. Many firms realize the necessity of effective project planning and control function to complete the project within estimated time and cost and to satisfy all parties of the project. The time factor, resource allocation and budget should be planned and followed together; whole cost items including human, material and equipment resources should be planned and reported.
Recent days, both shipbuilding market volume and competition level are increasing rapidly. Especially in the last decade, due to increasing impact of some countries like China, India etc. world marine commerce has been improved. This improvement has been effected Turkey’s marine commerce and the Turkish shipyards capacity positively.
Technically and economically long lived vessels are so important because of why marine commerce is corresponding 95% of whole world commerce volume. The most important point in shipbuilding process; to meet customer’s technical expectation and quality standards with minimum cost and within agreed time. To realize this necessity, shipbuilding process must have effective planning abilities. These activities have been executing with different planning systems in the shipyards. In the present study, to compare the applicability of Enterprise Resoruce Planning and project management software for engineer to order companies; ERP and PM software have been researceh used at ETO companies and the planning systems have been analyzed used at the shipyards which are located in Tuzla Shipyards Region, to degree the importance of the managing functions within the planning systems a survey application has been arranged with the planning or manufacturing responsible charged at the shipyards, and especially Enterprise Resource Planning Systems and Project Management Systems have been evaluated due to managing functions content.
1. GİRİŞ
Üretim süreçleri, müşteri beklentilerinin farklılaştığı sektörlerde, seri üretim türünden sipariş bazında üretime doğru kaymaktadır. Her müşteri siparişi ise gerek ürün spesifikasyonları gerekse üretim süreci açısından farklılık gösterebilmektedir. Müşteri taleplerinin etkin yönetimi için bu tip sektörlerde Sipariş için Üretim ve hatta Sipariş için Mühendislik stratejileri uygulanmaktadır. Bu tür yapılar diğer üretim türlerine göre daha fazla esneklik gerektiren, daha verimli yönetim ve etkin planlamayı zorunlu kılan sistemlerdir.
Gemi inşa sanayi genel itibariyle Sipariş İçin Mühendislik (Engineer-to-order) gerçekleştiren bir sektördür. Müşteri beklentileri ürünü şekillendiren en büyük faktör olup; üretim sürecinin her evresinde müşterinin/armatörün talepleri doğrultusunda ürünün tasarımı, üretimi hatta üretim süreci değişebilmektedir. Gemi inşa faaliyetleri ETO üretim yapısının müşteri odaklılık ve müşteri beklentilerinin tanımlanması gerekliliği, üretim planlama ve kontrol gerekliliği, tedarik zinciri yönetiminin önemi, ürün tasarımının üretim süreçleri üzerindeki etkinliği, ürün teslim zamanlarının rekabet üzerindeki etkinliği gibi bütün özelliklerini yansıtmaktadır.
Gemi inşa sektörü gerek tüm dünya çapında gerekse ülkemizde, özellikle 2. Dünya Savaşı sonrasında ticaret hacmini gittikçe artıran sektörler arasında yer almaktadır. Deniz ticaretinin maliyet açısından sağladığı avantajlar, genel ticaret hacminin büyük bir bölümünün deniz yoluyla nakliyesini beraberinde getirmiştir. Ticaret hacminin büyük kısmını yüklenen gemilerin daha uzun ömürlü, daha ekonomik ve daha kaliteli olması gerekliliği burada ön plana çıkmaktadır.
Gemi inşa sanayi, yapısı itibariyle birçok yan sanayi dalını barındıran gemi yapım, söküm, tamir ve bakım faaliyetlerinin tümünü kapsayan önemli bir sektördür. Ülkemizin coğrafi konumu itibariyle, denizcilik ile ilgili faaliyetler eski dönemlerden itibaren süregelmiştir. Devlet tarafından hem Kalkınma Planları dahilinde hem de oluşturulan teşviklerle günümüzde de desteklenmeye devam eden denizcilik sektörü, 2000’li yıllardan itibaren artan bir ivme ile gelişimini devam ettirmektedir.
2
Özellikle son on yıl içerisinde Uzak Doğu ülkeleri gibi düşük maliyetle üretim yapabilen ülkelerin dünya ticaretine dahil olmasıyla, ülkemizde dahil olmak üzere birçok ülkede gemi inşa sanayinin hem olumlu yönde hemde olumsuz yönde etkilenmelerine sebep olmuştur. Artan gemi inşa talebi ülkemizde de özellikle küçük çaplı kimyasal tanker üretiminde kapasite artırılmasına neden olmuştur. Fakat 2003 yılı sonrasında görülen talep artışı sonrasında, düşük döviz kuru ile işgücü maliyetleri hızla artmıştır. Bu durum özellikle Uzak Doğu tersaneleri karşısında, ülkemiz tersanelerini ucuz işgücü bazında rekabet eden konumdan uzaklaştırmıştır. Artan kapasite eğitilmiş kalifiye işgücü problemini beraberinde getirmiş, ülkemiz tersanelerinin kalitede lider olması mümkün olamamıştır. Teslim süresi, kullanılan teknoloji seviyesinin bir sonucu olarak Güney Kore ve Japonya teslim sürelerinin üstünde kalmıştır. Ancak küçük tankerler konusunda uzmanlaşma, butik tipi imalat adı verilen müşteri isteklerine göre inşaat, ülkemiz tersanelerinin yüksek dolulukta siparişler almasına yol açmıştır. Bu tip üretim ile beraber ülkemiz tasarım ofisleri hızla gelişmiş, tersanelerimiz ile entegre müşteri isteklerine cevap verebilen butik tarzı üretimde tanınır konuma gelmiştir. Finansal problemler dolayısı ile ülkemiz tersaneleri teknoloji seviyelerini yükseltmekte zorluklar yaşamışlar, verimliliklerini Uzak Doğu tersanelerine göre % 20-40 seviyelerinde tutabilmişlerdir. Bu nedenle ürün tipi tersanelerimiz gelişememiş, bir kaçı hariç seri üretim yapabilen tersanelerimiz oluşamamıştır.
Tersanelerimizde teknoloji düzeyinin artırılması, yüksek kalite düzeyinin ve belirlenmiş temrin sürelerinin yakalanmasının en önemli bileşeni üretim süreçlerinde etkili planlama yapabilme kabiliyetlerine sahip olabilmektir. Artan rekabet ortamında, tercih edilir gemiler zamanın, kaynakların ve maliyetin etkin planlanmasıyla üretilebilecektir. Uygulamada tersanelerde kullanılan planlama sistemlerinin büyük bir çoğunluğunu proje yönetimi ve kurumsal kaynak planlama sistemlerinin oluşturduğu gözlenmektedir, az bir oranla üretim çizelgeleme yazılımlarından da yararlanılmaktadır. Tersanelerin birçoğunda ise herhangi bir planlama sisteminden yararlanılmamaktadır.
Kurumsal Kaynak Planlama ve Proje Yönetimi yazılımları, gemi inşa süreçlerinde tasarım aşamasından teslim aşamasına kadar tüm prosesin planlanması, izlenmesi ve raporlanmasında yardımcı olmaktadırlar. ETO yapısının ve tersane süreçlerinin diğer üretim sistemlerinden farklılığı sebebiyle, genellikle genel yazılımlar süreçlere göre uyarlanmakta; ETO ERP ve ETO PM yapılarına göre düzenlenmektedirler.
1.1 Tezin Amacı
Bu tez çalışmasında amaç; sipariş için mühendislik stratejisine göre üretim yapan işletmelerde Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi yazılımlarının planlama süreçlerinde uygunluklarının karşılaştırılmasıdır. Bu amaç doğrultusunda başlı başına bir sipariş için mühendislik yapısı olan tersane üretim süreçlerinde uygulanan planlama sistemlerinin verimliliğinin değerlendirilmesi ve etkinliğinin ölçülebilmesi için, kullanılan yazılımların (özellikle Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi) fonksiyonel yönetim bileşenleri bazında karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmayla; farklı tonajda, farklı tipte, farklı yapıda ve farklı müşteri beklentileriyle gemi inşa eden tersanelerin planlama sistemlerinin hangi faktörlere göre değişkenlik gösterdiğinin, tersane planlama sorumlularının yönetim bileşenlerini süreç içerisinde nasıl derecelendirdiklerinin, planlama sistemlerinin bu önem derecelendirmesine göre nasıl ağırlandırıldıklarının tespiti amaçlanmaktadır.
1.2 Literatür Özeti
Tersane süreçlerinde uygulanan planlama sistemlerinin önemi arttıkça, konu ile ilgili çalışmaların da sayısı artmaktadır. Literatürde konuyla ilgili birçok çalışma yapılmasına rağmen, Kurumsal Kaynak Planlaması ve Proje Yönetimi sistemlerinin birlikte ele alındığı ve tersane süreçlerinde değerlendirildiği çalışma bulunmamaktadır.
Çalışmanın gidişatıyla paralel olarak ilerlenirse; literatürde “sipariş için mühendislik” yapısında üretim yapan firmaların üretim planlama ve kontrol aktiviteleri farklı yönetim perspektiflerinde değerlendirilmiştir.
Proje Yönetimi, genellikle tekrarı olmayan veya az sayıda tekrarı olan ürün çıktılarına sahip sistemlerin planlama sistemlerinde etkin olarak kullanılmaktadır. Proje tabanlı yaklaşımlar sipariş için üretim ve mühendislik yapan üretim sistemlerinin amaç odaklı yapısına uyum sağlayabilen önermeler sunmaktadırlar [1]. Literatürde sipariş için üretim yapan firmalar üzerinde yapılan bazı çalışmalar tek bir proje yöneten firmalar üzerinde yoğunlaşırken, günümüzde özellikle eşzamanlı yürütülen multiproje tipinde üretim yapan sistemler üzerindeki çalışmalar da artış göstermektedir. Tek bir ürünün üretim planlama sürecinde; dizayn, mühendislik ve geleneksel üretim fonksiyonlarını da ihtiva eden yeni bir proje çizelgeleme modeli
4
sunulmuştur [1]. Özellikle farklı yapılardaki projelerin eşzamanlı yürütüldüğü multiprojelerde, sınırlı kaynakların atanması ve organizasyonel çabanın etkin kullanılması için işlerin çizelgelenmesi ve proje yönetimi birleştirilerek multi proje çizelgeleme sistemleri oluşturulmuştur [2]. Multiproje sistemlerinde yapılan diğer bir çalışmada Banaszak ve Zaremba, web tabanlı sanal organizasyonlarda multiprojelerin etkin yönetimi için proje tabanlı iş akış yönetimini test etmiştir. Proje yönetim sistemleri aynı zamanda farklı yönetim felsefelerinin içerisine de grift uygulanmaktadır [3].
Üretim Çizelgeleme, sipariş için üretim yapan sistemlerin planlama araçlarından birisidir. Yeh müşteri odaklı üretim planlama için İş Yönelimli Kapasite Çizelgeleme Yöntemini öne sürmüştür [4]. Bu yöntem farklı müşteri siparişlerinde sıralanacak işlerin etkin sıralanmasını sağlamaktadır. Sipariş için mühendislik sınıfında üretim yapan firmaların üretim planlama organizasyonu için kullanılan başka bir araçta Dinamik Üretim Çizelgelemedir [5].
Yapılan araştırmalarda ETO şirketlerinin Proje Planlama Metodlarını yüksek seviyeli çizelgeleme gerektiren, özellikle üretim aktivitelerinin bir bölümünün müşterilerin üretim sahalarında yapıldığı projelerde kullandıkları tespit edilmiştir. Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resource Planning-MRP II) ise fabrika tabanlı ve ana komponentlerin montajına dayanan sistemlerde kullanılmaktadır [5]. Literatürde Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) ve Üretim Kaynak Planlaması’nın (MRP II) ETO şirketlerindeki uygulamalarına dair birçok çalışma yapılmıştır. Gelders, daha esnek ve hızlı yanıt verebilen sistemlerin oluşturulabilmesi için gerçek zamanlı enformasyonun elde edilebilme ve yönetilebilme gerekliliği üzerinde durmuştur [6]. Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning-MRP) planlama sistemine esneklik katacağı gibi, ürün basitleştirilmesi, tedarikçilerin izlenmesi, hazırlık zamanlarının düşürülmesi gibi olumlu etkileride beraberinde getirecektir. Fakat uygulamalar yaygınlaştıkça MRP sisteminin ETO şirketlerinde adaptasyonunda eksiklikler ihtiva ettiği görülmüştür. Jin and Thomson ETO sistemlerinde kullanılan Malzeme İhtiyaç Planlaması disiplinine, ETO yapısına uyum sağlaması için ürün dizaynı ve sıfırdan üretimin de sisteme adapte edilmesi gerekliliği üzerinde durmuştur [7]. Hoey, Kilmartin ve Leonard ise Malzeme ihtiyaç planlamasının ETO şirketlerinde efektif uygulanabilmesi için anahtar fonksiyonları ortaya koymuştur [8]. Malzeme İhtiyaç Planlaması’ndan (MRP) ve Üretim Kaynak
Planlaması’na geçiş sürecinde ETO şirketlerininde sistem ihtiyaçları bu geçişle paralel şekillenmiştir. Little, Rollins, Peck ve Porter Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resource Planning-MRP II) gibi önemli eksiklikleri olan ve müşteri taleplerine zamanında cevap veremeyen üretim kontrol sistemleri varolan süreçler için yeni bir planlama ve çizelgeleme referans modeli oluşturmuşlar ve üç farklı ETO endüstrisinde test etmişlerdir [9]. Oluşturulan bu referans model temelde MRP II yapısı baz alınarak; ürün konfigürasyonu, dizayn planlaması, proje gereklilikleri planlaması gibi altsüreçlerin eklenmesiyle oluşturulmuştur. Müşteri beklentilerinin gelişmesiyle, müşterinin üretim sisteminin odağını oluşturduğu ETO sistemlerinde varolan anlayışlar zamanla yetersiz kalmaya başlamış; birçok disiplinin entegre edildiği hibrid sistemler ortaya çıkmıştır. Spencer ise sipariş için üretim yapan şirketlerde, Tam Zamanında Üretim (Just-in-time) ile Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning-MRP) felsefelerinin planlama ve kontrol sistemlerine hibrid olarak entegre edilmesiyle rekabet avantajı sağlanacağını savunmuştur [10].
1990’lı yıllarda Malzeme İhtiyaç Planlaması ve Üretim Kaynak Planlaması sistemlerini de ihtiva eden yeni bir planlama akımı gelişmeye başlamıştır. Günümüzde Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning-ERP) varolan sisteme adaptasyonu, yazılım seçimindeki kriterleri, sisteme katkıları gibi birçok açıdan defalarca araştırılmış bir planlama disiplini haline gelmiştir. Literatürde sipariş için üretim yapan şirketlerin ERP implementasyonu üzerinde araştırmalar oldukça sınırlıdır; oysa ki sipariş için üretim yapan şirketlerin gereksinimleri stoğa üretim yapan şirketlere nazaran farklılık göstermektedir. Sipariş için üretim yapan şirketler, daha düşük sipariş adetleriyle değişken ürün yapısı ve üretim çizelgeleme gereklilikleriyle daha esnek bir planlama organizayonu gerektirmektedir. Olhager ve Selldin, İsveç firmalarında yaptıkları çalışmada ERP sistemlerinin teknoloji maliyetlerini düşürmediğini fakat bilginin uygunluğunu, kalitesini ve kurumla entegrasyonunu artırdığını kanıtlamışlardır [11]. Deep, Guttridge, Dani ve Burns sipariş için üretim yapan bir sistemde uygulanacak ERP yazılım seçimini etkileyen faktörleri belirlemişlerdir [12]. Çalışmada firmadaki farklı departmanlardan alınan ERP sistem beklentileri varolan yapının gereklilikleriyle entegre edilerek, seçim kriterleri oluşturulmuştur. Bu kriterler ERP tedarikçilerinin
6
karşılaştırılmasında ve en uygun tedarikçinin seçiminde kullanılmıştır. Makaleye göre,
ERP seçim sürecinin başlangıcı ve bitişi grçek değer yaratan sürecin belirlenmesiyle gerçekleşmektedir.
ERP sistem seçimi şirketin tüm fonksiyonlarını içeren bir takım çalışması olmalıdır.
Özellikle küçük çaptaki sipariş için üretim yapılan firmalarda değişim yönetimi senaryoları etkin uygulanmaldır.
ERP paketleri genellikle stoğa üretim yapan firmalar için dizayn edilmiştir. Sipariş için üretim yapan firmaların esnek ihtiyaçlarına cevap verebilecek, fonksiyonları bakımından sektöre uyumlu ERP sistemini temin edebilecek tedarikçilerin seçimi ve değerlendirilmesi önemlidir.
Raymond ve Uwizeyemungu, sipariş için üretim yapan KOBİ boyutundaki firmaların ERP adaptasyonlarını incelemişlerdir [13]. ERP adaptasyonunu etkileyen değişkenler çevresel, organizasyonel ve teknolojik içerik olarak sınıflandırılmış;firmaların uyum profilleri çıkartılmıştır. Yine bu çalışmada da ERP sistmlerinin adaptasyon sürecinde de varılan sonuç; ERP sistem tedarikçilerinin sistemlerini sipariş için üretim yapan şirketlerin ihtiyaçlarına ceavp verebilecek şekilde esneklikte düzenlemeleri gerekliliğidir.
Sipariş için üretim/mühendislik yapan firmalarda gerçekleştirilen üretim planlama ve kontrol faaliyetleri; bazı sistemlerde standart yönetim felsefelerinin dışına çıkmaktadır. Özellikle birbirleriyle entegre edilmiş hibrid sistemler sürece esneklik kazandırabilmektedirler.
Hicks and Braiden sipariş için üretim/mühendislik yapısında üretim yapan firmaların planlama süreçleri için diğer geleneksel planlama yöntemlerinden farklı olarak entegre bir Bilgisayar Destekli Üretim Yönetim Sistemi geliştirmişlerdir [14]. Bu sistemin ana üretim çizelgelemesi, malzeme üretim listesi, malzeme ihtiyaç planlaması, kapasite planlaması, montaj planlaması, stok yönetimi, proses planlaması, atölye kontrolü ve performans ölçümü gibi işlevleri ihtiva etmesi öngörülmüştür. Persona, Regattieri ve Romano çalışmalarında, sipariş için üretim yapan KOBİ’lerde inceledikleri firmalardan elde ettikleri verileri çapraz analizle karşılaştırdıktan sonra, entegre bir planlama modeli oluşturmuşlardır [15].
Literatürde yapılan bütün çalışmalar sipariş için üretim veya mühendislik yapan üretim sistemlerinde uygulanan/uygulanması öngörülen farklı üretim planlama ve kontrol disiplinleri üzerinde inceleme yapılmıştır. Genellikle her sistem için hali hazırda yürülükte olan sistemler incelenerek önerilerde bulunulmuş, önerilen sistemler çoğunlukla tek bir disiplin referans alınarak geliştirilmiştir. Sipariş için üretim yapan firmaların ürün çeşitliliği, müşteri beklentilerinin her geçen gün farklılaşması ve artması, her siparişin spesifikasyonlarının farklılık göstermesi daha esnek ve çevik disiplinlerin geliştirilmesi ihtiyacını beraberinde getirmektedir. Her yönetim disiplinin kendine özgü avantajlarının ve dezavantajlarının varolması ve çeşitli üretim sisteminlerine adaptasyon derecelerinin farklılık göstermesi; yönetim sistemlerinin farklı süreçlerdeki uygulamalarının incelenmesi, karşılaştırılması ve doğru sürece doğru sistemin uygulanması zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Stevenson, Hendry ve Kingsman oluşturdukları makalede sipariş için üretim yapan firmalardaki Kanban, MRP/MRP II/ERP, Kısıtlar Teorisi, Tam zamanında üretim gibi üretim planlama ve kontrol disiplinlerinin birbirleriyle karşılaştırılması ve bu disiplinlerin sipariş için üretim yapan sistemlere uygulanması sonucu oluşabilecek avantajlar ve dezavantajları incelemiştir [16]. Çalışmada şirket tipine ve üretim konfigürasyonuna göre sınıflandırılmış MTO firmalarına uygun olası üretim planlama tekniklerinin üstün oldukları ve eksik kaldıkları noktalar belirlenerek; hangi üretim sistemine hangi disiplinin uyduğu belirlenmeye çalışılmıştır.
Tersane süreçleri üzerinde yapılan çalışmalarda ise ERP ve PM sistemleri bireysel olarak ele alınarak açıklanmıştır.
Sharma ve Sha, orta ölçekli tersanelerde uygulanan ERP modellerini incelemişler, tedarik zincirinin katılımıyla oluşan bir ERP model tabanı oluşturmuşlar ve startejik planlama ve çizelgeleme fonksiyonlarının ERP modeli içerisinde işleyişini modellemişlerdir [17]. Geliştirilen model, üretim yapısının dışından da içsel ve dışsal tedarik zinciri yönetimi yardımıyla üretim planlama ve çizelgeleme aktivitelerinin yürütülmesini sağlamayı hedeflemiştir.
Sharma ve Sha, bu çalışmalarında ise pazarlama yönetimi tabanlı bir ERP modelini orta ölçekli tersanelerde geliştirmişlerdir. Model, pazarlama stratejilerini ERP modülleriyle entegre ederekkısa ve uzun dönemli talep tahminleme yöntemlerini tersane süreçlerine adapte etmeyi hedeflemiştir [18].
8
Özyiğit, çalışmasında imalatı amaçlanan bir geminin karar verme aşamasından çalışmaya başladığı ana kadar geçen süreç ayrıntılı olarak ele almıştır. Gemi sahibinin gemi tipine ve boyutlarına karar vermesi ile başlayan sürecin, tasarım, klaslama ve imalat aşamaları ve bu aşamaların birbiriyle olan ilişkileri bu çalışmada ele alınmıştır. Üretimi düşünülen gemilerin, ilk olarak tersaneye giren ve stoklanan malzemesinden, tüm üretim basamaklarına, kızaktaki montajına ve denizdeki donatımına kadar geçen tüm süreç, prosedür ve tersane içindeki döngüsü bir plan dahilinde incelenmiş ve açıklanmıştır [19].
Akıncı, çalışmasında örnek bir platform destek gemisinin bir tersane için seçilerek kabuk halindeki üretim planlama aşamalarını incelemiş ve ağ şeması hazırlamıştır. Geminin blok planından hareketle her bir faaliyet tanımlanarak, faaliyetlerin gerçekleşme zamanları ve dolayısıyla geminin tamamlanma süresi kritik yol metodundan hareketle tespit edilmiştir. Ayrıca geminin tamamlanma süresi Microsoft Project programı kullanılarak da gösterilmiştir [20].
2. ÜRETİM, ÜRETİM SİSTEMİ VE ÜRETİM PLANLAMASI
2.1 Üretim Kavramı
Üretim, beşeri ve maddi faktörlerin (insan emeği, makineler, hammaddeler v.b.) insan ihtiyaçları için gereken mal ve hizmetlere dönüşümüdür.
Girdiler, ekonomik, teknik, fiziksel, kimyasal veya bunların birkaçının karışımı olan değişikliklere uğratılarak işletmenin tüketicilere sunduğu mallar haline dönüştürülür. Aslında hammadde, bir ürünün ya da ürünlerin parçası olarak değişime uğrar. Sonunda bir pazar değeri kazanır. Dolayısıyla üretim, esas anlamda bir “katma değer”dir. Kurumun bu prosesten kar sağlayabilmesi için proses sırasında malzemeye ilave edilen değer, proses masraflarından fazla olmalıdır. Dolayısıyla katma değer “Malzeme ve servis maliyetleri haricinde bir ürünün formundaki, lokasyonundaki veya elde edilebilirliğindeki değişimler sonucunda pazar değerinin artması” olarak tanımlanabilir [21].
Bir organizasyonun toplam maliyeti ürün fiyatından çıkarıldıktan sonra, elde kalan gelir de katma değer veya ilave değer olarak adlandırılır [22]. Bu tanıma göre, bir üretim organizasyonunun, sadece bir ürünün üretilmesi ile değil fakat aynı zamanda satışı ile de başarısı değerlendirilecektir. Bu, üretimin daha kapsamlı bir şekilde tanımlanmasına izin verir:
Satış ile gelir üreten, maliyetin minimize edildiği, detaylı bir plana göre değişik prosesler, ekipmanlar, operasyonlar ve işgücü kullanılarak ürün yapmak [23].
2.2 Üretim Yönetiminin Tanımı, Amaçları, Fonksiyonları
Üretim Yönetimi, üretim sistemlerinin tasarımı, işletilmesi ve iyileştirilmesi olarak tanımlanabilir [24]. Üretim yönetimi, pazarlama ve finans gibi doğrudan yönetim sorumluluklarına giren bir işletme işlevidir.
Üretim yönetimi kararları pazara bağlı olarak biçimlenen firma stratejileri üzerine kurulur. Firma stratejisi, işletme kaynaklarının ve işlevlerinin kullanılmasını
10
ilgilendiren politikaları ve planları belirler. Daha sonra üretim olanaklarının, firma stratejilerine destek sağlamak amacıyla nasıl kullanılacağını belirleyen üretim startejileri saptanır. Maliyet, kalite, hız ve esneklik dört temel üretim startejisi olarak belirlenmiştir [24].
2.2.1 Üretim yönetiminin fonksiyonları
Üretim yönetimi, bir malın istenildiği biçimde ve sürede, en az giderle oluşturulmasını ilke olarak kabul eder. Üretim yönetimi çevrimi ise, belli fonksiyonlardan oluşur.
Yapın deseni; üretilmiş bir malın özelliklerini tayin eder.
İşlem deseni; en az maliyetle kâr sağlayacak ve istenilen kalitedeki malın üretimini sağlayacak koşulların ve metotların yaratılmasıdır.
Tedarik fonksiyonu, üretim için gerekli materyalleri uygun zaman ve yerde ve gerekli teknik kaliteye uygun en düşük maliyetle temin etmektir.
Üretim denetimi; üretimle yakından ilgili yapım faaliyetlerinin tayinidir.
Kalite kontrolü, üretilen malın önceden belirtilmiş standartlara uygunluğunu sağlama fonksiyonudur.
Maliyet kontrolü, bir maddenin üretiminde gerekli harcamaların maliyetlerini kaydeder, özetler, analiz eder ve açıklar.
Bakım ise; üretim için gerekli donatımın bakımını üstlenir [25].
Üretim yönetimi bu fonksiyonları gerçekleştirerek işletmeyi kara geçirecek bir mamul yaratmayı hedefler.
2.2.2 Üretim yönetiminin amaçları
Üretimin amacı fayda sağlayıp kişilerin istemlerini doyurmaktır. Bu bir malın üretimi gibi belli hizmetlerle de olur. Üretim yönetiminin amacı ise az maliyetle kar sağlayabileceği ve ürettiği mamul ile fayda yaratabileceği ilkesidir.
2.2.3 Üretim yönetiminin sorunları
Üretim yönetiminin başlıca sorunları şunlardır: 1. Üretimi planlama
2. Üretim kontrolü 3. Kalite kontrolü
4. Metodlar analizi 5. Fabrika planı 6. Materyal yönetimi 7. Envanter kontrolü 8. İş ölçülmesi 9. Ücret saikleri 10. Mühendislik ekonomisi
Bunlarla beraber üretim yöneticisi başka sorunlarla da ilgilenebilir. Mesela; satın alma, fabrika yeri vs. bulunur. Ayrıca üretim menejeri pazarlama, personel ve finansal sorunlarla da ilgilidir fakat bunlar birinci derecede değildir.
2.2.4 Üretim yönetimi uygulamaları
Üretim yönetimi alanında yapılan çalışmalar ve gerçekleştirilen çeşitli yönetim faaliyetleri 7 adım halinde özetlenmektedir [25].
Birinci adım; işletmede üretim yönetimi için sistemi tanımak önemli bir husustur. Kaynak, işgücü ve üretim sistem sınırlarını belirtmek önemli ve gereklidir. Bunun için 3 çeşit çalışma yapılmalıdır:
Mevcut durumu tespit,
Ulaşılmak istenilen noktaların belirtilmesi,
Ulaşılmak istenilen noktalara nasıl varılacağının kararlaştırılması.
İkinci adım; bu adımda amaçlar formüle edilir ve amaçları gerçekleştirmek için gereken programlar tespit edilir. Bu amaçlar genellikle;
Yatırımdan elde edilecek gelir yüzdesi (ROI),
Satışların ulaşacağı seviye,
Satışlardaki artış yüzdesi,
İşletme faaliyetlerindeki istikrar derecesi,
İşletme esneklik derecesi ile belirtilmektedir.
Üçüncü adım; işletmenin yeteneklerinin değerlendirildiği yani kısaca firmanın içten etüd edildiği adımdır. Ortaya çıkan bilgilerle firma faaliyetlerine ilişkin bir istatistik oluşur ve rakip firmalara ait benzer istatistiklerle karşılaştırılıp firma stratejisi oluşturulur.
12
Firmanın kaynaklar,
Kuvvetli ve zayıf yönleri,
Harici imkanların tahmini ve muhtemel güçlüklerin tespiti için gerekli bilgiler elde edilir.
Dördüncü adım; alternatiflerin tespit edildiği adımdır. İşletmenin uygulaması muhtemel olan dört stratejisi olabilir.
Piyasayı geliştirmek,
Mamulü geliştirmek,
Sapmak ve başka mamul üretimine geçmek,
Mevcut piyasadan mümkün olanı almak.
Beşinci adım; dördüncü adımda tespit edilen çeşitli stratejilere uyan planların getireceği sonuçlar araştırılır.
Altıncı adım; bu adım uygulama safhasıdır. Uygulama karar vermek için takip edilecek sürecin açıklıkla belirtilmesini gerektirir.
Yedinci adım; bu son adım kontroldür. Kontrol fonksiyonu olmadan, stratejik veya taktik plan örgütü etkileyemez.
2.3 Üretim Sistemi Kavramı
Genel olarak, bir üretim sistemi “Kar sağlamak amacıyla bir ürüne değer eklemek için hammaddenin içinde bulunduğu şekilden başka bir şekle sokulduğu sistem” olarak tanımlanabilir [23].
Bu tanım, Şekil 2.1’ de gösterilmiştir. Detayda bütün endüstrileri kapsayacak bir kavram yoktur. Dolayısıyla yukarıda tanımlanan kavram sadece genel olarak kullanılmaktadır. Lucas Engineering & Systems ise üretim sistemini, uluslararası düzeyde rekabet edebilen ekonomik ürünler imal etmek amacıyla bilgisayarların, kontrol sistemlerinin, haberleşmenin, organizasyonel yapının, insanların, mekanik sistemlerin, proseslerin bütünleşmesi olarak tanımlamaktadır [26].
Şekil 2.1: Üretim sistemi katma değerine ilişkin temel model [23].
Tarif edilen sistemin değişken hedefleri de karşılaması gereklidir. Üretim miktarı, maliyetler gibi birtakım hedefler nicel iken; sorumluluklar, esneklik, hizmet kalitesi gibi birtakım hedefler ise nicel olmaktan uzaktır. Bununla birlikte sistem, hedeflerin karşılanıp karşılanmadığını sistematik olarak kontrol eden mekanizmalara sahip olmalı ve gerektiğinde gerekli değişiklikleri yapabilmelidir. Bu tanımın bazı kısımları ileride bu bölümün içinde daha geniş kapsamlı olarak yer alacaktır. Bunlar, insanlar, yapılanmalar ve proseslerin organizasyonu olarak adlandırılabilir [23].
2.3.1 Bir üretim sisteminin girdi ve çıktıları
Genel olarak bir üretim sisteminin girdi ve çıktı analizi Şekil 2.2’de gösterildiği gibi olacaktır. Bu şekilden de anlaşılacağı üzere sistemin her türlü girdi üzerinde mutlak bir kontrolü ya da etkisi olmayabilir. Bunun anlamı bir sistemin, girdideki değişimlere ayak uydurabilecek kadar esnekliğe sahip olması gerektiğidir. Aynı zamanda teknolojideki değişimlere, pazardaki ve üründen beklentilerdeki değişimlere hızla uyum sağlamalıdır [27].
Üretim sisteminin ana çıktısı hiç kuşkusuz ürün veya maldır. Bu çıktılar tüketici ürünleri ve üretici ürünleri olarak sınıflandırılabilir. Tüketici ürünleri genel olarak pazarda doğrudan satılabilen mallardır. Üretici ürünleri ise başka bir organizasyon tarafından kendi ürünlerinde doğrudan veya işlendikten sonra kullanılmak üzere satın alınan ürünlerdir. Böylelikle bir sistem için çıktı olan ürün başka bir sistem için girdi olmaktadır. Sistemler arasında önemli seviyede karşılıklı alışveriş mümkündür. Son olarak bütün çıktılar ölçülebilir nitelikte değildir. Örneğin, üretim sisteminde en önemli faktörlerden biri olan ‘saygınlığın’ nasıl ölçülebildiği soru işareti taşımaktadır. Üretim Sistemi İşleme ile eklenen değer Ürün Kar Hammadde
14
Şekil 2.2 : Bir üretim sisteminin girdileri ve çıktıları [23]. 2.3.2 Bir üretim sisteminin genel özellikleri
Ürünün niteliğinden ve her organizasyonun kendi doğasından bağımsız olarak bütün üretim/imalat sistemlerinin birtakım genel özellikleri vardır. Bunlar:
1. Bütün sistemler, en uygun maliyeti ulaşmak üzere spesifik çalışma hedeflerine sahip olmalıdır.
2. Bütün sistemler, genelde fonksiyonları temel alan birbirine bağlı alt sistemlerden oluşur.
3. Bütün sistemler alt sistemlerini ve tüm sistemi bütün olarak kontrol altında tutmalıdır.
4. Sistemi düzgün olarak çalıştırmak için bütün sistemler bilgi akışına ve karar verme proseslerine ihtiyaç duyar [23].
Yukarıda bahsedilenler hızla değişen, rekabete açık küresel pazar ortamında var olabilmek için üretim sisteminin içinde bir bütün olarak uygulanmalıdır. Her işletme kendine has hedefleri ve problemleri olan üretim sistemlerine sahiptir. Bir sistemdeki alt sistemler Şekil 2.3’ de gösterilmiştir.
2.3.3 Üretim sistemlerinin sınıflandırılması
Üretim gerçekleştiren firmalar; ürün tipi, sipariş büyüklüğü, talep, kapasite, üretim süresi, yönetim sistemleri gibi alanlarda birbirinden farklılık göstermektedirler.
İmalat Sistemi Kurallar Dış faktörler Piyasa kuvvetleri Sosyal baskılar Rekabet Teknoloji Ürün Kar Saygınlık Ç ıkt ıl ar Satış Malzeme Enerji İnsan gücü Ana Para Planlar G ir di le r
Oluşan bu farklılık yürütülen çalışmalarda üretim sistemlerinin sınıflandırılması gerekliliğini beraberinde getirmiştir.
Üretim sistemini sınıflarken birçok farklı sınıflama yapılabilmektedir. Sınıflandırma farklı temellere dayandırılarak çeşitlendirilmiştir. En genel şekliyle üretim sistemleri üretim yöntemlerine ve üretim akış ve miktarlarına göre sınıflandırılmaktadır.
Şekil 2.3 : Üretim sistemi [28]. 2.3.3.1 Üretim yöntemlerine göre sınıflandırma
Üretimin oluşmasında uygulananan genel yöntemlere göre şöyle bir sınıflandırma yapılmaktadır:
Birincil (primer) üretim; doğada mevcut hammadelerin işlenmek veya kullanılmak üzere çıkarılması söz konusudur. Üretilen maddeler, yeryüzünde üretilen tüm mamüllerin esasını oluşturduğundan bunlara temel hammaddeler adı verilir. Demir,
Ürün spesifikasyonu ve tasarım Ürün imalatı Ürün dağıtımı Kalite Mühendislik Finans Personel
Paranın, insangücünün, malzemelerin ve makinelerin yönetimi İnsangücü (İşçilik) Bankadan ve hissedarlardan sağlanan para Malzemeler (Ana Para) Bankalara ve hissedarların malzemelerine ve maaşlara, vb. Giden para Makineler Ürün Ürün ihtiyacı (Piyasa araştırması ile
belirlenmiş)
Yerine getirilmesi gereklidir (Satış ve müşteri hizmetleri
ile desteklenmektedir) Piyasa
Satışlardan elde edilen para
16
bakır ve diğer madenler ile kömür ve petrol üretimi, orman işletmeciliği, balıkçılık ve benzerleri primer üretim sınıfına girer.
Analitik üretim; temel hammaddelerin bazıları daha sonra ayırıcı işlemlerle parçalanıp işlenerek çeşitli mamüllere dönüştürülür. Şeker pancarından şeker, ham petrolden benzin, fuel-oil, makina yağı vs., boksitten alüminyum, sütten yağ üretimi vs. analitik üretim sınıfına girer. Analitik üretimde ısıl işlem, elektrokimyasal reaksiyon ve damıtma gibi değişik teknikler uygulanır.
Sentetik üretim; doğadan elde edilen temel hammaddelerin bazıları da birleştirici ilmelerle yeni mamullere dönüştürülür. Sentetik kauçuk, alaşımlı çelik, plastik, cam vb. mamuller sentetik üretim grubuna girerler.
Fabrikasyon üretim; temel veya diğer hammaddelerden şekil verme yolu ile yeni mamuller elde edilmesidir. İmalat kelimesi ile belirlemek istenilen faliyetler aslında fabrikasyondan ibarettir. Döküm, tornalama, baskı kesme vb. yöntemlerle mal üreten sistemler bu gruba girerler.
Montaj üretimi; çeşitli hammadde, yarı mamul ve parçaalr sistematik biçimde bir araya getirilerek karmaşık bir mamul elde üretilir. Otomobil, televizyon, traktör, buzdolabı montaj yoluyla üretilen mamullerdir. Montaj üretiminde önemli olan nokta; miktar ve özellik bakımından büyük sayılara ulaşan elemanların en ekonomik biçimde bir araya getirilmesidir.
2.3.3.2 Üretim akışları veya miktarlarına göre sınıflandırma
Sipariş için üretim; tüketicinin veya müşteri firmanın zaman, miktar ve kalite bakımından özel olarak belirlediği bir mamulun üretilmesidir. Miktar genellikle, bir veya birkaç denilebilecek ölçüde azdır. Gemi, büyük buhar kazanı, özel elktronik cihazlar, proses makinaları, büyük takım tezgahları, prototip makinalar vs.nin üretimi bu gruba girer. Sipariş üretiminde makina ve insangücü kapasiitesinden yararlanma oranı düşüktür. Siparişlerin yığılması, yani aşırı yüklenme yüzünden kuyrukta bekleme süresinin uzama olasılığı da yüksektir. Dolayısıyla daha önceden saptanıp tekrar yararlanma olanağı bulunan bilgilerin iyi korunmasının sağlayacağı yararlar açıktır.
Müşterinin tasarım, miktar, zaman ve kalite bakımından özel olarak belirlediği bir mamulün üretilmesinde kullanılır. Her siparişe göre ayrı bir işlem sırası ve sayısı
belirlenir. Çok farklı özelliklerde çeşitli ürünlerin üretimi mümkündür. Gemi, büyük buhar kazanları, özel elektronik cihazlar, proses makinaları, prototip makinaların üretimi örnek olarak verilebilir.
Parti üretimi; bir mamulun özel bir siparişi veya sürekli bir talebi karşılamak amacıyla belirli miktarlardan oluşan partiler halinde üretilmesidir. Bir parti mamulun üretimi gerçekleştikten sonra makina ve tesisler başka cins bir mamulun parti üretiminde kullanabilir. Parti hacmi büyüdükçe ve periyodlar belirli hale geldikçe üretim planlama ve kontrol tekniklerinin uygulanması daha verimli sonuçlar verir. Bir mamulün özel bir siparişi veya sürekli bir talebi karşılamak amacı ile belirli miktarlardan oluşan partiler halinde üretimidir. Bir parti mamulün üretiminden sonra makine ve tesisler başka cins bir mamulün üretiminde kullanılabilir. Sistemin düşük hacimli, çeşitli üretime olanak sağlayacak esnekliğe sahip olması gerekir. Bazı durumlarda stoka üretim söz konusudur. Ev eşyası, gıda üretimi ve metal işleme atölyeleri ile makina takım atölyelerini parti üretime örnek olarak göstermek mümkündür
Seri üretim; eldeki makina ve tesislerin yalnız belirli bir mamule tahsis edilmesi ile yapılan üretimdir. Söz konusu mamulün talep düzeyi ve üretim miktarları çok yüksektir. Sipariş ve parti üretimlerinde, üretim hızının talepten biraz yukarıda olmasına izin verebilir. Yani bir miktar stoklama yapabilir. Sürekli üretimde ise ancak, talep hacmininin üretimi her an yakından izlemesi şartıyla faliyetler sürdürülür.
Makine ve tesislerin yalnız belirli bir mamule tahsis edildiği sistemler sürekli üretim sistemleri olarak nitelenirler. Ürünün standardize edilmiş olması nedeniyle aynı işlemlerin aynı sırayla yerine getirilmesi söz konusudur. Üretilen mamule olan talep düzeyi, dolayısıyla üretim miktarları çok yüksektir.
Sürekli üretim sistemlerinde kullanılan özel amaçlı tezgahlarda, çalışma hızı ve insan gücünden yararlanma oranları oldukça yüksektir.
Makinaların fabrika içindeki yerleşimi, mamulün üretilmesi için yerine getirilen işlemlerin sırasına göredir. Sürekli sistemlerde programlama kolay, tezgah iş yükleri dengelidir. Buna bağlı olarak kapasite kullanım oranı yüksektir. Ancak, buna karşılık üretim hattındaki bir makinanın arıza yapması durumunda, bütün üretimin bundan etkilenmesi, hatta durması mümkündür. Bu nedenle bakım faaliyeti büyük önem
18
taşır. Ayrıca üretim hattının başka ürün ve hizmetlerin üretimi için dönüşümü güç olduğundan, bu sistemlerin ürün/hizmet esnekliği çok düşüktür. Bu sistemlere en güzel örnek, otomobil ve beyaz eşya üretimidir. Sürekli üretim sistemlerini kütle üretim ve akış tipi üretim şeklinde ikiye ayırmak mümkündür.
Ürünlerin operasyon noktaları arasındaki transferleri konveyör ya da diğer transfer cihazları vasıtası ile olur. Bu transferler önceden belirlenip sabitlenmiş zaman aralıklarında gerçekleşir. İmalat hattı üzerindeki proses ekipmanları ürün odaklıdır. Bu tip üretim sistemlerinde ekipmanların yerleşimi ürünün geçireceği operasyon süresi ile bağlantılıdır. Buna göre, ekipmanlar bir hat üzerine her biri değişik bir işlem yapacak şekilde yerleştirilir. Bazen zaman problemi ortaya çıkar ise hat üzerindeki bazı ekipmanlar çift olarak yerleştirilebilir. Hat tek bir ürün veya düzenli ürünler için organize edilir.
Sürekli üretim / proses imalatı; sürekli üretim ya da proses üretimı, herhangi bir kimyasal ya da fiziksel ürünün kesintisiz olarak imal edilmesi sürecidir. Çimento, şeker veya gübre üretimi bu üretim çeşidine örnektir. Bazen proses üretimı olarak da adlandırılan sürekli üretimın ana özelliği, operasyondaki ekipmanların günde 24 saat haftalarca bazen aylarca hiç durmadan çalışmasıdır. Parçalı üretim yoktur. Proses sonrası çıkan ürün kütle halinde olup ağırlığı ile ya da hacmi ile ölçüm yapılır, başka bir deyişle bu ürünler adet olarak sayılamaz. Proses ekipmanları yüksek derecede ürüne özeldir ve genelde otomatik olarak çalışır, dolayısıyla pahalıdır. Ekipmanların yerleşimi tamamen ürünün özelliğine odaklanarak yapılır. Çalışan elemanların ustalık seviyeleri sistemde aldıkları role göre değişir, örneğin bakım ustaları ya da yarı usta operatörler olabilir. Sürekli üretim en verimli fakat aynı zamanda en az elastik olan üretim sistemidir. Şekil 2.4’de gösterildiği üzere bu tip üretimde yan ürünler de elde edilebilir.
Şekil 2.4 : Sürekli üretim/proses imalatı [23]. Ürün (yağ, gaz vb.) gaz Yan ürün Hammadde Proses Tesisi (örneğin rafineri)
Proses imalatının aşağıdaki ortak özelliklerinden dolayı üretim yüksek hacimlidir; Üretim kesintisizdir;
Üretim müşteri siparişiyle birebir bağlantılı değildir; Ürün yelpazesi sınırlıdır;
Üretim miktarı sıkı bir şekilde kontrol altındadır.
Sürekli üretim ile diğer üretim biçimini birbirinden ayırmanın yolu, sürekli üretimta ürünün fiziksel olarak akmasıdır, örneğin petrol, demir çelik, kimyasal prosesler vb. gibi.
Proje üretimi; belirli bir mamulün yalnız bir kez üretilmesi bakımından siparişe göre üretime benzer. Yalnız proje üretiminde akış söz konusu değildir. Bir elektrik santralinin inşa edilmesi, tersanede gemi yapımı, çok katlı bir bina inşaatı, büyük bir yolcu uçağının montajı, film yapımı gibi üretimler proje üretimi grubuna girer. Bu üretim tipinin önemli özellikleri; mamulun sabit konumda bulunması, makina ve insanların mamul çevresinde veya içinde hareket etmesi ve aynı anda pek çok faliyetin bir arada yürütülür olmasıdır. Proje üretiminde birim mamul fiyatı çok yüksektir ve faliyetlerin planlanıp iş emirlerinin hazırlanması özel yöntemlerin uygulanmasını gerektirecek ölçüde karmaşıktır
İşlerin hacmi büyük olan, bir tek büyük ölçekli üretimi gerçekleştirecek şekilde tasarlanan sistemlerdir. Üzerinde çalışılan proje tanmamlandığında üretim sona erer ve başka bir proje geldiğinde üretim işlemine yeniden başlanır. Aynı anda bir kaç projenin yürütülmesi mümkündür. Genellikle projeler birbirlerinden bağımsız ve farklı özellikler taşırlar. Müşterinin özel talebi söz konusu olup, genelde mamul sabit konumda bulunur, makine ile işgörenler mamul çevresinde veya içinde çalışır ve işgücü kullanımı zaman içinde değişkendir.
Proje tipi üretim sisteminde faaliyetlerin planlanması özel yöntemlerin uygulanmasını gerektirecek şekilde karmaşıktır. Uçak, gemi, baraj, yol, köprü, bina gibi inşaat işleri, bilgisayar sistemlerinin kurulması örnek olarak gösterilebilir.
Bu tip üretim birtakım avantajlar sunar: Malzeme hareketinde azalma,
Takım çalışması yoluyla işin devamlılığının yüksekliği,
20
Bununla birlikte birtakım dezavantajları da mevcuttur: Personel ve ekipman hareketliliği fazladır,
Gereken ekipman sayısı artabilir, Alan gereksinimi artar.
Kesikli üretim sistemi; bu sistemin en belirgin özelliği mamulun az miktarlarda üretilmesi, ancak buna karşılık mamul çeşidinin fazla olmasıdır. Farklı mamullerin üretimi, genel amaçlı makineler üzerinde bazı ayarlamalar yapılarak gerçekleştirilir. Fonksiyonu aynı olan torna, freze gibi makinalar bir araya toplanır. Eğer mamul çeşitlerinden bazılarının talebi yüksek düzeylere ulaşırsa, fabrika içinde bunlar için ayrı ve sürekli üretim yapan hatlar kurulur. Böylece, pratikte sık görüldüğü gibi aynı fabrika içinde iki tip üretim akışı yer almış olur. Kesikli üretim sistemlerinin programlanması karmaşık olup üretim için kalifiye işgörenlere ihtiyaç duyulur. Bu sistemlerde, siparişlerin düşük olduğu dönemlerde atıl makine ve işgücü kapasitesi ortaya çıkmakta, yüksek sipariş dönemlerinde ise siparişlerin gecikmesi söz konusu olabilmektedir. Makinalar ve işlemlerin birbirinden bağımsız olması, makine arızalarının sisteme olumsuz etkisini önler.
2.3.3.3 Diğer üretim tipleri
Atölye üretimi; atölye üretiminin özelliği çok geniş bir ürün yelpazesinin üretimine izin vermesidir. İmalat sıklıkla müşterinin özel istekleri doğrultusunda gerçekleştirilir. Bunun anlamı, düşük üretim kapasiteli ve genellikle bir kez imal edilen ürünlerden oluştuğudur. Fakat, bazı atölyelerin imal etmiş olduğu ürünler çoğu kez yeni keşiflerle doludur. Buralarda çok çeşitli ürünler imal edildiği için, çok çeşitli üretim proseslerine ihtiyaç duyulur. Ürün çeşitliliği, aynı zamanda değişik ihtiyaçlara cevap verebilecek yüksek kabiliyetli çalışanların gerekliliğini doğurur. Atölye üretim tipindeki işletmelerin tipik ürünleri arasında özel amaçlı makina parçaları ve uzay endüstrisinin parçaları sayılabilir.
Atölyedeki üretim ekipmanları ve aletler genel amaçlıdır ve bunların fabrika içindeki yerleşimi de değişik ürünlerin üretimına elverişlidir. Örneğin torna tezgahları bir bölümde, freze makinaları veya delme presleri başka bir bölümde tutulur. Buna proses odaklı yerleşim denilmektedir ki bu da atölyeye geniş bir ürün yelpazesinin üretimına cevap vermesinin olanağını açar. Her bir farklı parça üzerinde uygulanacak işlemler için üretim sistemleri arasında uygun olan rotayı takip eder. Genellikle
