ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE EĞĠTĠM
FONKSĠYONUNUN YERĠ VE ÖNEMĠ: TEORĠ VE
KONYA‟DA BANKALARDA BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ
Neriman ÇELĠK
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Prof.Dr. M. ġerif ġĠMġEK
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranıĢ ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalıĢmada baĢkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ KABUL FORMU
Neriman ÇELĠK tarafından hazırlanan ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE EĞĠTĠM FONKSĠYONUNUN YERĠ VE ÖNEMĠ: TEORĠ VE KONYA‟DA BANKALARDA BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ baĢlıklı bu çalıĢma 26/06/2009 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile baĢarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiĢtir.
Prof.Dr. M. ġerif ġĠMġEK BaĢkan Ġmza
Prof.Dr. Tahir AKGEMCĠ Üye Ġmza
TEġEKKÜR
Bu tez çalıĢmasının hazırlanması sırasında yardımını ve desteğini esirgemeyen DanıĢman Hocam Sayın Prof. Dr. M. ġerif ġĠMġEK‟e ; sonsuz teĢekkürlerimi sunarım.
ÖZET
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE EĞĠTĠM FONKSĠYONUNUN YERĠ VE ÖNEMĠ: TEORĠ VE KONYA‟DA BANKALARDA BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ
Dünya hızla değiĢmektedir. Bu değiĢim rekabeti arttırmakta ve iĢletmeleri değiĢime zorlamaktadır. Bu rekabet ortamında iĢletmeler rekabetçi üstünlük sağlamayı ve bunu sürdürmenin yollarını aramaktadır. Bu açıdan insan kaynakları yönetimi ve bu kaynağın eğitimi günümüzde oldukça önemli hale gelmiĢtir. Çünkü insan kaynağı iĢletmelerin kaderini belirleyen önemli bir faktör olarak karĢımıza çıkmaktadır. ĠĢletmeler baĢta insan kaynakları yönetimi olmak üzere yaĢanan geliĢmeleri takip edebilmek ve uyum sağlamak için günün koĢullarına uygun çeĢitli eğitim programları geliĢtirmeleri gerekmektedir. Eğitim ve geliĢtirme faaliyetlerini de bu kaynağa yapılan en büyük yatırım olarak kabul etmektedir. Bu çalıĢma üç bölümden oluĢmaktadır. Bir ve ikinci bölümlerde insan kaynakları yönetiminde eğitim incelenirken, eğitim ihtiyaç analizi, eğitim programlarının hazırlanması ve uygulanması, eğitim yöntemleri ve eğitimin değerlendirilmesi aĢamaları açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Son bölümde ise çalıĢmayla ilgili bulgular, bazı analiz ve sonuçlara yer verilmiĢtir.
ABSTRACT
THE FUNCTIONS AND IMPORTANCE OF EDUCATION IN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT: TEORI AND EMPIRICAL APPLICATION SOME OF THE BANK‟S IN KONYA
The world rapidly changes. This change increase the competition and force companies to change. This change increases the importance of the high quality workforce. Now the enterprise is human power, the investment to workforce also sets out the future of the enterprises. Anyhow, in order to follow up and to accommodate changes, companies value existent workforce and see education and development activities as an important investment to this resource. Because human resources is factor which to determines destiny of companies. Therefore, at the present days human resources management and education of workforce become important. This theses consists of three parts. The first and second part gives theoretical information about the human resources management, education function and the role of the education enhancing human resources capacity. The last part indicates general findings, some analysis and conclusions of this study.
ĠÇĠNDEKĠLER
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI... ii
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ KABUL FORMU ... iii
TEġEKKÜR ... iv ÖZET ... v ABSTRACT ... vi ĠÇĠNDEKĠLER ... vii TABLOLAR LĠSTESĠ ... x GĠRĠġ ... 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ 1.1.ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ ... 3
1.2.ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ KAVRAMI ... 5
1.3. PERSONEL YÖNETĠMĠ VE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN KARġILAġTIRILMASI ... 6
1.4. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ AMAÇLARI ... 6
1.5. ĠġLETMELER ĠÇĠN ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ... 7
1.6. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ĠLKELERĠ ... 8
1.7. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ĠġLEVLERĠ ... 9
1.7.1.Ġnsan Kaynakları Planlaması ... 10
1.7.2.ĠĢgören Seçimi ve YerleĢtirme ... 11
1.7.3.Performans Değerlendirmesi ... 12
1.7.4.Kariyer Yönetimi ... 12
1.7.5.Ücret Yönetimi ... 13
1.7.6.Eğitim ve GeliĢtirme ĠĢlevi ... 14
1.7.7. Koruma ĠĢlevi ... 15
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME FONKSĠYONU
2.1.EĞĠTĠM KAVRAMI ... 16
2.1.1.GeliĢtirme Kavramı ... 17
2.2.ĠġLETMELERDE EĞĠTĠMĠN AMAÇLARI ... 17
2.3.EĞĠTĠMĠN ÖNEMĠ VE FAYDALARI ... 18
2.4.ĠNSAN KAYNAKLARI EĞĠTĠMĠNDE UYULMASI GEREKEN ĠLKELER ... 19
2.5.EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRMEYĠ ETKĠLEYEN FAKTÖRLER ... 19
2.6.EĞĠTĠM PLANLAMASI ... 20
2.6.1.Eğitim Ġhtiyacının Belirlenmesi ... 21
2.6.2.Eğitim Ġhtiyaç Analizinde Süreçler ... 22
2.7.EĞĠTĠM PROGRAMININ VE EĞĠTĠM HEDEFLERĠNĠN BELĠRLENMESĠ... 23
2.7.1.Eğitim Amaçlarının Belirlenmesi ... 24
2.7.2.Eğitim Bütçesinin Planlanması ... 24
2.7.3.Eğitim Harcamaları ... 25
2.7.4.Eğitim Tekniğinin Seçimi ... 26
2.7.5.Eğitim ÇalıĢmalarını Yürütecek Organların Seçimi ... 26
2.7.6.Eğitilecek ÇalıĢanların Seçimi ... 26
2.7.7.Eğitim Konusunun Seçimi ... 27
2.8.EĞĠTĠM YÖNTEMLERĠ ... 27
2.8.1.ĠĢ BaĢında Eğitim Yöntemleri ... 27
2.8.1.1.Oryantasyon (ĠĢe AlıĢtırma) Yöntemi ... 28
2.8.1.2.Amir Gözetiminde Yönlendirme (Coaching) Yöntemi ... 28
2.8.1.3.Monitör (Klavuz) Aracılığıyla Eğitim Yöntemi ... 29
2.8.1.4.Stajyer ve Çıraklık Yöntemi ... 29
2.8.1.5.Rotasyon (ĠĢ DeğiĢtirme) Yöntemi ... 30
2.8.1.6.Proje ve Komitelerde Görev Alma Yöntemi ... 30
2.8.2.ĠĢ DıĢında Eğitim Yöntemleri ... 31
2.8.2.1.Anlatım (Konferans) Yöntemi ... 31
2.8.2.2.Örnek Olay Yöntemi ... 32
2.8.2.3.Simülasyon Yöntemi ... 33
2.8.2.4.Rol Oynama Yöntemi ... 33
2.8.2.5.Duyarlılık Eğitimi Yöntemi ... 34
2.8.2.6.Basket Yöntemi ... 34
2.9.EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME PROGRAMLARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ ... 35
2.9.1.Eğitim Programlarının Değerlendirilmesinde Kullanılan Sonuçlar ... 36
2.9.2.BaĢarı Değerlendirmesinde Yapılan Hatalar ... 36
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM UYGULAMA 3.1. ARAġTIRMANIN AMACI ... 38
3.2. ARAġTIRMANIN VARSAYIMLARI ... 38
3.3. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ ... 39
3.4.ARAġTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI ... 39
3.5. VERĠLERĠN KODLANMASI, DÜZENLENMESĠ VE ANALĠZĠ ... 40
3.6. ARAġTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDĠRĠLMESĠ ... 41
3.6.1.AraĢtırmaya Katılanlara ĠliĢkin Genel Özellikler ... 41
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 59
KAYNAKÇA ... 63
EKLER ... 71
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1: AraĢtırmaya Katılanların Cinsiyete Göre Dağılımı ... 41
Tablo 2: AraĢtırmaya Katılanların Eğitim Durumları ... 41
Tablo 3: AraĢtırma Anketini Cevaplayanların Unvanı... 42
Tablo 4: AraĢtırma Anketini Cevaplayanların Hizmet Süreleri ... 42
Tablo 5: AraĢtırma Anketini Cevaplayanların 2007-2008 Döneminde Eğitim Alma Durumları ... 43
Tablo 6:AraĢtırma Anketini Cevaplayanların 2007-2008 Aldıkları Eğitimin Süresi ... 44
Tablo 7: AraĢtırma Anketini Cevaplayanların 2007-2008 Döneminde Katıldıkları Eğitim Programları ... 45
Tablo 8: Alınan Eğitim Sonuçlarından ĠĢte Yararlanma Durumuna ĠliĢkin Katılanların Kanaatları... 45
Tablo 9: Alınan Eğitim Programlarının ÇalıĢanlarca Algılanan Önem Dereceleri ... 46
Tablo 10: Kurumsal Eğitim Ġhtiyaçlarını Belirleme Yöntemleri ... 47
Tablo 11: Kurumsal Eğitim Ġhtiyaçlarını Belirleme Yöntemlerinin Uygunluğu 48 Tablo 12: Kurumsal Eğitim Ġhtiyaçlarını Belirleme Yöntemlerini Uygun Bulmama Nedenleri ... 49
Tablo 13: Eğitimlerde Görev Alanların Sahip Olması Gereken Özelliklerinin ÇalıĢanlarca Önemsenme Derecesi ... 50
Tablo 14: Eğitim Programlarında Etkili Olan Eğitim Yöntemleri ... 51
Tablo 15: Eğitim Programlarının Uygulanmasına ĠliĢkin Değerlendirme ... 52
Tablo 16: Personel Seçiminde Kullanılan Yöntemlerin Önem Dereceleri ... 53
Tablo17: Eğitim ve GeliĢtirme Faaliyetlerinin Amaçlarına ĠliĢkin Değerlendirme ... 54
Tablo 18:Eğitim ve GeliĢtirme Faaliyetlerinin Etkileri ... 55
Tablo 19: ÇalıĢanların Eğitim ve GeliĢtirme Faaliyetlerine ĠliĢkin Hipotezlerin Sonuçları ... 56
GĠRĠġ
KüreselleĢme ülkelerin toplumsal, ekonomi ve ticaret yapısında büyük değiĢimler meydana getirmiĢtir. Tüm dünyada değiĢen koĢullar iĢletmeleride etkisi altına almakta ve değiĢime zorlamaktadır. Bu değiĢim iĢletmeleri daha yoğun bir rekabet ortamında ve küresel bir dünyada faaliyetlerini sürdürmek zorunda bırakmıĢtır. ĠĢletmeler bu rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmesi minimum maliyetle çalıĢarak, verimliliklerini arttırmaya, ürünlerin kalitelerini geliĢtirmeye bağlıdır. Bu da iĢletmelerin ellerinde var olan insan kaynağını en verimli Ģekilde kullanmasıyla mümkün olacaktır. Çünkü örgütlerin izledikleri politikaları ve yenilikleri yaratan ve uygulayan insandır. Ancak insan gücünün eğitilip geliĢtirilmesi, örgütün amaçlarını kolaylıkla gerçekleĢtirmesini sağlayacaktır. Sonuçta iĢletmelerin baĢarıları, insanın artan önemini dikkate alması Ģartına bağlı olmaktadır. Teknolojinin hızla geliĢmesi, yeniliklerin artması iĢletmelerin de çalıĢanlarına yeni bir bakıĢ açısıyla bakma gereğini ortaya çıkarmıĢtır.
Bu çalıĢmada, insan kaynakları yönetiminde eğitim yönetimiyle ilgili literatür taranarak, hizmet sektöründe yer alan Kamu bankası ve Özel banka statüsündeki bankaların eğitim uygulamaları incelenmeye çalıĢılmıĢtır.
ÇalıĢma üç bölümden oluĢan bir yapıya sahiptir. ÇalıĢmanın birinci ve ikinci bölümlerinde teorik bilgiye yer verilmiĢtir. Birinci bölümde, ilk olarak insan kaynakları yönetimi ve amaçları üzerinde durulmuĢtur. Daha sonra, insan kaynakları eğitimi detaylı olarak ele alınmıĢ ve insan kaynakları yönetiminin ilkeleri, insan kaynakları yönetiminin iĢletme içindeki yeri ve insan kaynakları yönetiminin fonksiyonlarına değinilmiĢtir.
ÇalıĢmanın ikinci bölümünde; eğitim ve geliĢtirme kavramları, eğitimin iĢletmedeki yeri ve önemi, eğitim politikası, eğitim planlaması ve eğitim planlaması içinde, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim bütçesi, eğitim amaçlarının belirlenmesi, eğitim programlarının hazırlanması ve uygulanması, eğitim yöntemleri ve eğitimin değerlendirilmesi üzerinde durulmuĢtur.
ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde, ilk olarak araĢtırmanın amacından, modelinden ve yönteminden bahsedilmiĢtir. Daha sonra, araĢtırmayla ilgili genel bir sonuca, birtakım analiz ve bulgulara yer verilmiĢ ve uygulamanın yapıldığı bankalarla ilgili sonuçlara varılmak istenmiĢtir. Bu bölümü, araĢtırma hazırlanırken yararlanılan kaynaklar ve araĢtırmada kullanılan anket formu izlemektedir.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ
1.1.ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
1860‟lı yıllarda yoğun bir hızla baĢlayan sanayileĢme, insanların dikkatini topraktan makineye yöneltmiĢtir. Buhar gücünün elde edilmesi ile baĢlayan sanayileĢme, ürünlerin deniz ve demir yolu ile daha uzak yerlere ulaĢtırılabilmesi söz konusu olmuĢtur. Hızlı kentleĢme, endüstriyel üretim araçları, ekonomik verilere dayalı yönetim, iĢçi sınıfının doğuĢu, geniĢ atölyeler, fabrikalar, sembolik para hakimiyeti, hızlı okullaĢma, zorunlu eğitim, sanayi toplumunun beraberinde getirdiği baĢlıca kavramlar ve değiĢikliklerdir. Sanayi devriminin baĢlattığı hızlı makineleĢme beraberinde bilimsel yönetimi de getirmiĢtir. Taylor‟un öncülüğünde geliĢen bu akım üretim sürecindeki çalıĢanların daha verimli olmalarına yönelik yeni ilke ve teknikleri ortaya çıkarmıĢtır. ĠĢ görenlerin üretim sürecinin herhangi bir bileĢeni olarak ele alındığı bu dönemde, üretimin artırılması için iĢlerin gerektirdiği zaman ve emek miktarları üzerinde çalıĢılmıĢtır (Fındıkçı, 1999:7).
Buhar gücünün keĢfedilmesi ve sanayi alanında uygulanmasıyla fabrika üretimine yol açan sanayi devriminin baĢlıca etkileri Ģu Ģekilde belirtilebilir (Mucuk, 2001:15):
Buhar gücünün keĢfiyle, makine ile pazar için üretim ekonomik hayata girmiĢtir.
ĠĢ bölümü zorunluluk haline gelmiĢtir.
El iĢlerinin yerini makine kullanarak üretim verimini arttırmak almıĢtır.
Fabrikalarda çok kiĢinin çalıĢması, yönetim ve örgütlenme sorunlarını ön plana çıkarmıĢtır.
Sermaye birikimi yoprak geniĢlemesi yerine sanayi üretim araçları Ģekilne dönüĢmeye, ticaret adamlarının da sanayiciliğe yönelmelerine yol açmıĢtır.
Ücret sistemleri ortaya çıkmaya baĢlamıĢtır.
1.Dünya SavaĢı‟ndan önceki dönemde, personel etkinliklerine yani çalıĢanlar için olumlu ve destekleyici bir ortam yaratılmasına zaman ve para harcama düĢüncesi iĢverenlerin pek çoğuna gülünç gelmekteydi. O dönemlerde emek gücü ucuz ve boldu. Ancak 2. Dünya SavaĢı sırasında savaĢın neden olduğu emek gücü kıtlığıyla baĢa çıkmak ve çalıĢanların verimini yükseltmek için birkaç iĢletme, endüstriyel psikoloji alanında araĢtırma ve uygulamalar yapmaya baĢladı. Yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi haline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine iĢletmeye yeni eleman kazandırmak ve mevcut elemanların Ģirkette kalmalarını sağlamak da eklenmiĢ oldu. ÇalıĢanlarla iliĢkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle bu fonksiyon olgunlaĢmaya baĢladı. Orta yöneticilik düzeyindeki personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun önem kazanmaya baĢladığının bir göstergesiydi. 1940 ‟larda personel bölümleri resmi olarak organizasyonun bir parçası olsa da, yaptıkları iĢ yine kayıt tutmaktan ibaretti. 1960 ‟larda ve 1970 ‟lerin baĢında çıkarılan yasalar personel bölümlerinin önemini daha da artırdı (Palmer ve Winters, 1993:22-24).
1980 ‟lerde stratejik planlama ve insan yönetimi arasındaki uyumun ve her ikisinin de oluĢturduğu yaklaĢımlarda mükemmel iĢin arkasında örgüt kültürünün olduğunu ve bunun da bütünleyici parçasının ve kaynağının insan olduğu gerçeğini sistematik bir Ģekilde ortaya koymasıyla insan kaynakları yönetiminin geliĢim süreci de baĢlamıĢ oldu (Whipp, 1992:37).
SanayileĢmenin ve teknolojik geliĢmelerin ortaya çıkardığı yeni ihtiyaçlar örgütlerin de kendilerini yenilemelerini, çağdaĢ üretim teknikleri ve iĢ yapma biçimlerini geliĢtirmelerini zorunlu kılmıĢtır (Canman, 1995:55). Örgütlerde insan kaynağı ifadesi kullanılmaya baĢlanmıĢ, insana iliĢkin bakıĢ açıları sürecin doğal bir sonucu olarak daha olumlu hale getirilmeye çalıĢılmıĢtır (Baysal, 1993:14).
Örgütsel amaçlara ulaĢmak iĢletmenin iki önemli sermayesi olan fiziksel sermaye kadar beĢeri sermayenin de etkin bir Ģekilde kullanılması ile mümkündür. ĠĢletme denilen yapı sosyo-teknik ve sosyo-kültürel bir sistemdir. ĠĢletmedeki beĢeri sermayenin örgütsel hedefler yolunda kanalize edilebilmesi doğrudan doğruya iĢletme yönetiminin empatik bir yeteneğe sahip olmasını zorunlu kılmaktadır. Yöneticiler kendilerini çalıĢanların yerine koymaktan öte o olmanın gerektiğine inanmalıdırlar. Bu Ģekilde çalıĢanların beklentileri, duyguları, düĢünceleri ve ihtiyaçlarını belirleme olanağına kavuĢurlar. Bu sayede çalıĢanların sürekli olarak yönetim tarafından dinlenmesi ve görüĢlerine itibar edilmesi onların motivasyon süreçlerine olumlu katkılar sağlayacaktır (Canman, 1995:57).
1.2.ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ KAVRAMI
Her örgüt açısından en önemli öğenin insan unsuru olduğu inkar edilemez bir gerçek haline geldiği günümüzde, aynı amacı gerçekleĢtirmek üzere bir araya gelen ve bir örgüt oluĢturan insanlar arasındaki iliĢkilerin farklı bir bakıĢ açısıyla ve yeniden ele alınması gerekmiĢtir (ġimĢek ve Öğe, 2005:22). Ġnsan kaynakları yönetiminde insan statik bir durum değil, bütün niteliklileri ile göz önünde bulundurulan dinamik bir süreç olarak algılanmaktadır (Açıkalın, 1996:14).
Ġnsan kaynakları yönetimi üzerinde çeĢitli tanımlar mevcuttur. Bunlardan bazıları Ģu Ģekildedir:
Ġnsan kaynakları yönetimi örgütle çalıĢanlar arasındaki iliĢkileri etkileyen tüm yönetsel kararları içermektedir (Demir v.d, 2000:17).
Ġnsan kaynakları yönetimi örgütün insanlar ile ilgili konularının bir organizasyonu olup iĢletme ve çalıĢanlar arasındaki iliĢkileri etkileyen tüm yönetim karar ve hareketleridir (Armstrong, 1992:175).
Ġnsan kaynakları yönetimi, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliĢtirilmesi ile ilgili politika oluĢturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlanmaktadır (Yüksel, 1997:8).
Ġnsan kaynakları yönetimi, daha etkin ve verimli bir sonuç elde etmek için yönetenler ile yönetilenler arasında uyum sağlamayı amaçlayan örgütsel bir fonksiyondur (Aykaç, 1999:28).
1.3. PERSONEL YÖNETĠMĠ VE ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNĠN KARġILAġTIRILMASI
Ġnsan kaynakları yönetimi daha kapsamlı ve örgütün insan kaynakları potansiyelinden tam olarak yararlanmayı arzulayan bir yaklaĢıma sahiptir (Akyüz, 2001:51).
Her örgüt açısından en önemli öğenin insan unsuru olduğu inkar edilemez bir gerçek haline geldiği günümüzde, aynı amacı gerçekleĢtirmek üzere bir araya gelen ve bir örgüt oluĢturan insanların arasındaki iliĢkilerin farklı bir bakıĢ açısıyla ve yeniden ele alınması gerekmiĢtir. ĠĢte insan kaynakları yönetimi, personel yönetimi iĢlevlerini de kapsayan fakat bunlarla sınırlı kalmayan bir perspektife sahiptir. Personel yönetimi, çalıĢan ile örgüt, örgüt ile devlet arasındaki ve daha çok çalıĢanlar iĢe ilgili mali iliĢkileri içeren bir bölüm niteliğindedir ve insan kaynakları yönetiminin önemli bir alt çalıĢma alanını oluĢturmaktadır. Ġnsan kaynakları yönetimi, çalıĢan ihtiyacının belirlenmesinden, gerekli ilanların yapılması, çalıĢanların motivasyonu, performans değerlendirmesi, çatıĢmaların çözümü, çalıĢanlar ve gruplar arası iletiĢimin sağlanması, yeniden yapılanma, sağlıklı bir örgütsel iklimin oluĢturulması, “biz” duygusunun geliĢmesine çalıĢanların eğitim ve geliĢtirilmesine kadar birçok uygulamayı kapsamaktadır. Ġnsan kaynakları yönetimi, iĢle ilgili sorunlar ve insan iliĢkileri konularına eğilerek örgütün geleceğe hazır hale getirilmesi ile baĢarılı olmasını sağlamaya çalıĢmaktadır. Diğer taraftan personel yönetimi ise, daha çok daha günlük sorunlar ve uygulamalar ile ilgilenmektedir (Fındıkçı, 2002:18-19).
1.4. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ AMAÇLARI
Ġnsan kaynakları yönetimin iki temel amacı vardır; verimliliği arttırmak ve iĢ yaĢamının niteliğini yükseltmektir (www.ödevarsivi.com, 22.12.2008).
Örgütlerin büyümelerinde rekabet avantajı sağlamanın ve bunu sürdürebilmenin önemli bir rolü vardır. Organizasyonların bu amacı taĢıyan bir yol izlemelerine karĢın, insan kaynakları yönetimi bu konuda en ileri teknikleri içeren bir yaklaĢımı sergilemektedir (Kutal ve Büyükuslu, 1996:95).
ġekil- 1: Ġnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları
Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000:4
ĠĢletmelerde insan kaynakları yönetiminin amacı, iĢ ahlakına sahip ve sosyal sorumluluk taĢıyan bireylerin yaratıcılıklarını, örgütsel amaçların gerçekleĢtirilmesine kanalize etmektir (Sadullah v.d., 2000:15).
1.5. ĠġLETMELER ĠÇĠN ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ
ĠĢletmenin iĢgören ihtiyacının karĢılanması yönetiminin yapısal bütünlüğünü sağlayan insan kaynakları yönetimi, kapsamlı ve sistematik bir bakıĢ açısı getirmiĢtir. Böylece insan kaynakları yönetimi ile birlikte, iĢletmenin amacına ulaĢabilmesi için gayretlerin daha bilinçli ve daha koordineli yönlendirilmesi imkânı doğmuĢtur. Ġnsan
ĠĢçi sendikaları ĠKY‟nin Amaçları Kadrolama *Stratejik ĠK planlaması *ĠĢgören bulma *ĠĢgören seçme Koruma *Güvenlik ve sağlık *ĠletiĢim *ĠĢçi-iĢveren iliĢkileri Eğitim ve GeliĢtirme *Oryantasyon *Eğitim *GeliĢtirme *Kariyer planlaması Yasalar KüreselleĢme Motivasyon *ĠĢ tasarımı *Performans değerlendirme *Takdir ve ödül *ÇalıĢan hakları Yönetim geleneği
kaynakları yönetimi iĢletmenin sahip olduğu insan kaynağının, iĢletme için yüksek katma değer yaratacağı ve sinerjik bir etki oluĢturabileceği bir modeli ortaya koymaktadır (Demir, www.5mworld.com, 2008).
ĠĢletme, çalıĢanının iĢiyle ilgili en önemli beklentileri arasında ilerleme ve yükselme yer almaktadır. ĠĢgörenin bu yöndeki isteği ile yönetimin iĢletme bünyesindeki insan kaynağını en verimli bir Ģekilde değerlendirme amacı birbirini destekler niteliktedir. Burada, yönetim iĢletmenin amaçlarına ulaĢmak için, kiĢilerin yükselme arzularından yararlanabilir (Aydın, 1996:38).
ĠĢletmelerde verimliliği artıran en önemli unsur, insandır ve insanın verimliliğini artıran en önemli unsur da motivasyondur. Artık çalıĢanlar iĢ güvencesi, ücret ve sosyal imkânlardan ziyade kendilerine iyi bir kariyer imkânı sağlayacak iĢleri seçmektedirler. Kariyer yönetimi ĠKY ile birlikte iĢletmelerin gündemine girmiĢtir. ĠĢletmeler artık nitelikli çalıĢanları bu sayede bünyeye çekebilmekte ve bünyelerinde tutabilmektedirler (Demir, www.5mworld.com, 2008).
1.6. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ĠLKELERĠ
Ġlkeler belirli iĢlerin standartlar çerçevesinde yürütülmesini sağlayan kurallar bütünüdür (Yüksel, 1998:27). Ġnsan kaynakları yönetiminin ilkeleri ise Ģunlardır:
Ġnsana Saygı: Ġnsana saygı bu ilkelerin baĢında yer almaktadır. Ġnsana iliĢkin
bütün iĢlerde, kararlarda, çalıĢmalarda insana saygının temel esas olarak benimsenmesi, çalıĢma koĢullarının vazgeçilmez bir kuralıdır. Kısacası, insan kaynakları yönetiminin var olma nedeni insan saygıdır (Fındıkçı, 1999:59).
EĢitlik ve Tarafsızlık: EĢitlik ilkesi iĢletmede çalıĢanlar arasında dil, din, ırk
ve siyasi düĢünce bağlamında varolan ayrılıkların belirleyici olmaması anlamına gelmektedir. Özellikle iĢletmelerde iĢe alma ve iĢte ilerleme konularında fırsat eĢitliği tanımak, personelin beceri, bilgi, tekni donanım, kiĢilik ve yeteneklerinin dıĢında baĢkaca kriterlere yer verilmemesini içermektedir. Ġnsanı örgütün bir sermayesi olarak gören bir anlayıĢ insanların önüne bu tür yapay engeller koyamaz (Kaynak, 1995:17). Ġnsan kaynakları yönetimi çalıĢmaları sürekli bir biçimde
insanları değerlendirme ve yönlendirmeyi içermektedir. Bu çalıĢmalar yürütülürken yönetimin insanları tarafsızlık ve adalet kavramları örgüt ve insan iliĢkileri açısından güvenin temel taĢlarını oluĢturmaktadır (Yüksel, 1998:27). Tarafsızlık, insan kaynakları yönetiminin olmazsa olmaz çalıĢma ilkelerindendir. Ġnsan kaynakları yönetimi çalıĢmaları, bir anlamda sürekli olarak insanları değerlendirme ve yönlendirmeyi içeririr. Bu iĢler sırasında merkezin kiĢileri tararfsız biçimde değerlendirmesi, gerekliliğin ötesinde zorunluluktur. Bu konudaki en küçük güvensizlik belirtisi, insan kaynakları yönetiminin çalıĢmalarını sekteye uğratır. Özellikle eleman seçimi sırasında sıklıkla yaĢanan kayırma, torpil ve benzeri bütün giriĢimler kesin bir kararlılıkla reddedilmelidir (Fındıkçı, 1999:60).
Açıklık(ġeffaflık): Ġnsan kaynakları yönetiminin amacı çalıĢanların destek ve
katkısını sağlamak olduğuna göre iĢletmede çalıĢanları ilgilendiren her konuda çalıĢanların motivasyonunun sağlanmasında etkili olmaktadır (Erdoğan, 1994:294). ĠĢletmelerde çalıĢanlar günümüzde sadece kendilerine verilen görevleri yerine getiren bireyler olmaktan çıkmıĢ, örgütsel amaçların belirlenmesi iĢin yapılma biçimi ve sonuçlarına iliĢkin bilgileri de talep eder duruma gelmiĢtir (Davis, 1984:18).
Bilimsellik: Bilimsellik insan kaynakları çalıĢmalarını yönlendiren ve belirleyen önemli bir ilkedir. Ġnsan kaynakları yönetimi bu bilimsel veriler sayesinde personel alımından, çalıĢanların eğitim ve geliĢtirilmesine ve örgütsel kültürün yerleĢmesine kadar yeni yaklaĢımları uygulama imkanına sahip olmaktadır (Fındıkçı, 1999:63).
1.7. ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠ ĠġLEVLERĠ
Bir elemanın iĢletmeye dahil olmasından iĢten ayrılmasına kadar geçirdiği süreç içerisinde karĢı karĢıya kaldığı insan kaynakları uygulamalarına insan kaynakları iĢlevi denir (Bayraktaroğlu, 2003:8).
1.7.1.Ġnsan Kaynakları Planlaması
Ġnsan kaynakları planlaması, iĢletmenin stratejisini ve amaçlarını destekleyecek görevler için istenilen zamanda, istenilen niteliklerde ve istenilen sayıda elemanların bulunması sürecidir (Bayraktaroğlu, 2003:8).
Ġnsan kaynakları planlaması organizasyonlar için hayati önem taĢıyan, insan kaynakları yönetimi‟nin olmazsa olmaz fonksiyonlarından biridir. ĠĢletmenin her kesimi için gerekli ve yeterli çalıĢan ihtiyacının bilinçli ve düzenli olarak önceden saptanması, organizasyonda çalıĢacak kiĢilerin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanacağının önceden belirlenmesidir (Akyüz, 2001:68).
Örgütün sahip olduğu mevcut insan kaynaklarını en akılcı bir biçimde kullanmayı ve bu günden gelecekteki insan gücü kaynağını nitelik ve nicelik yönünden kararlaĢtırmayı amaçlayna örgütsel öngörüye insan kaynakları planlamsı denir. Ġnsan kaynakları planlaması, örgütteki çalıĢanları bir maliyet öğesi olmaktan çıkarmakta ve bir üretim faktörü haline dönüĢtürmektedir (Aykaç, 1999:93-94).
Ġnsan kaynakları planlaması, örgütlerde verimliliği ve karlılığı belirleyen bir özelliğe sahiptir. Örgütün Ģu an ve gelecekteki insan kaynağı potansiyelini verimli, etkili ve rasyonel olarak kullanmasına imkan sağlayan bir araç olarak örgüt için oldukça büyük önem taĢır. Ġnsan kaynakları planlaması yapmayan örgütlerin sahip oldukları insan kaynakları potansiyellerini geliĢi güzel kullanmaları söz konusu olacağından bu da örgütteki tüm personel faaliyetlerinin seçim, terfi, nakil, iĢe son verme gibi tamame keyfi ve duygusal esaslara göre yürütülmesi gibi istenmeyen sonuçları doğurabilecektir (Kaynak, 1990:7).
Ġnsan kaynakları planlaması bir iĢ örgütü için Ģu iĢlevleri yerine getirmelidir (Werther ve Davis, 1993:165):
Ġnsan kaynağının etkinliğini sağlamak,
ÇalıĢanların faaliyetleri ile örgütün amaçları arasında uyumu sağlamak,
Ġnsan kaynakları enformasyon sisteminin çalıĢanların faaliyetleri ile örgütsel birimlerin faaliyetlerinde kullanılmasını sağlamak,
Tüm insan kaynakları faaliyetlerinin koordinasyonuna yardımcı olmak,
Ġnsan kaynakları planlamasının örgüt açısından taĢıdığı önemi Ģu Ģekildedir (Schuler, 1995:110):
Örgütsel planlama sürecinin geliĢtirlmesine yardımcı olmak,
Örgütte gereksinim duyulan iĢ gücünün sahip olması gerekn özellikleri ortaya koymak,
Örgütte mevcut olan iĢ gücünün sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten maksimum verimlilik sağlamak,
Örgütün her kademesinde ihtiyaç duyulan insan kaynakları yönetiminin etkinliğini arttırmak,
1.7.2.ĠĢgören Seçimi ve YerleĢtirme
ĠĢletmenin gereksinim duyduğu nitelikte ve sayıda elemanın istihdamı için insan kaynakları planlaması yapılması, boĢ pozisyonlara yerleĢtirilecek adayların toplanması, toplanan adaylar arasından seçilenlerin boĢ pozisyonlara yerleĢtirilmesi süreçleri iĢe alma ve yerleĢtirme iĢlevini oluĢturmaktadır (Bayraktaroğlu, 2003:8).
Personel seçiminde kullanılan yöntem ve teknikler duruma göre değiĢmektedir. Yöntemi seçerken, iĢgören ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti, yöntemin uygunluğu, seçim için kullanılacak elemanların varlığı/niteliği, yöntemin güvenilirliği ve adayların seçim yönemiyle ilgili tutumları dikkate alınmalıdır (Kaynak v.d.,1998:144). ĠĢletmeler, gerek iç ve gerekse dıĢ kaynaklardan iĢ için baĢvuran kiĢiler hakkında anlamlı bilgiler elde edebilmek amacıyla çeĢitli yöntem ve amaçlar kullanmaktadırlar (Tortop, 1999:55).
1.7.3.Performans Değerlendirmesi
Performans, bir çalıĢanın kendisine verilen iĢ ya da görevi belirli bir zaman kesiti içerisinde yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Performans değerleme iĢi değil, iĢi yapan çalıĢanı ve onun baĢarısını/baĢarısızlığını değerlendiren bir süreçtir. ÇalıĢanın yeteneğinin ve iĢe ne derece yararlı olabileceğinin yeterli biçimde belirlenmesi performans değerlemenin konusunu oluĢturmaktadır (Özgen v.d., 2002:209).
Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli iĢlevleri arasındadır (Bayraktaroğlu, 2003:78). Performans değerlemesi, örgütlerde belli amaçlara göre, personelin görevindeki baĢarı, tutum ve davranıĢları ile ahlaki durum ve özelliklerini belirleyen, örgütün baĢarısına olan katkılarını değerleyen planlı ve çok evreli bir süreçtir (Özgen v.d., 2002:210). Performans değerleme, insan kaynakları bölümünün belirlediği standartlarla, çalıĢanlara iliĢkin sonuçlardan elde edilen bilgilere dayanarak ve iĢ davranıĢlarını analiz ederek, çalıĢanların baĢarısını ölçme ve değerlendirme sürecidir (Ataay, 1985:37). Böylece kiĢi çalıĢma sonuçlarının bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel baĢarısının sonuçlarını değerlendirir (Bayraktaroğlu, 2003:78).
1.7.4.Kariyer Yönetimi
Kariyer, bireyin iĢ yaĢantısındaki aktivite, sorumluluk, tutum ve davranıĢların geliĢimi olarak tanımlanan bir kavramdır (TaĢçı, 2004:121).
Kariyer yönetimi, bir ihtiyacın belirlenmesi ve kariyer araĢtırması ile baĢlar. Bu aĢamada kiĢi, kendisi ve çevresi ile ilgili bilgileri bir araya getirmeye çalıĢmaktadır. Kendisinin farkında olma; kiĢisel değerleri, inançları, ihtiyaçları, amaçları, istekleri ve yetenekleri hakkında objektif değerlendirme yapabilmeyi ifade eder. Çevresinin farkında olma ise, kiĢinin ilgilendiği iĢin gereklerini ve var olan iĢ fırsatlarını tanıması anlamına gelir (Barutçugil, http://www.rcbadoor.com, 23.06.2008). Kariyer yönetimi süreçleri Ģunları içerir (Özel, http://www.dilaver.net, 23.06.2008):
Kariyer yollarının belirlenmesini,
Kariyer bilgisinin artırılması için açık iĢlerin duyurulmasını,
ÇalıĢanların performanslarının değerlendirilmesini,
Astlara kariyer danıĢmanlığı yapılmasını,
ĠĢ deneyimlerinin artırılmasını,
Eğitim programlarının düzenlenmesini içerir.
Kariyer yönetimi sistemi, içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliĢtirilmesi gibi faaliyetler nedeni ile performans yönetimi sistemi ile yakından ilgilidir. Örgüt ortamında kiĢilerin yükselmeleri, yükseldikleri iĢler için gerekli eğitimleri almaları ve yatay yönde iĢ değiĢikliklerine tabi tutulmalarına iliĢkin kararların alınmasında performans yönetimi sisteminin verileri, kariyer geliĢtirme sistemine duyulan bilgileri sağlayacaktır. Bunun yanında, sistematik kariyer yönetimi sistemine sahip olmayan iĢletmelerde terfi, tayin, transfer ve rotasyon kararlarının alınmasında performans yönetimi sisteminin sonuçları yararlı bir veri kaynağı oluĢturacaktır. Kariyer Yönetimi en basit anlamı ile bireylerin iĢ hayatları ile ilgili planlar yapmalarıdır. Ġnsan Kaynakları yönetimi bakımından kariyer yönetiminin ayrıca özelliği, çalıĢanların firma içindeki hareketliliklerinin sağlanması, böylece çalıĢanların motive olmalarıdır (Özel, http://www.dilaver.net, 23.06.2008).
1.7.5.Ücret Yönetimi
Ücret, bedeni ve zihni emeğe üretim ameliyesindeki faaliyeti karĢılığı ödenen bedel veya diğer bir ifadeyle prensip itibariyle teĢebbüsün kar ve zararına bağlı olmayan ve giriĢimci tarafından emek sahibine, üretilen malın satıĢı beklenmeden ödenen belirli bir gelirdir. Ücretler, bir taraftan emeği karĢılığında çalıĢan insanların gelirini ve yaĢam düzeylerini tayin edici bir öğe; diğer taraftan gerek endüstrinin geliĢmesine etki eden önemli bir maliyet öğesi, gerekse milli gelirin çeĢitli gelir grupları arasındaki dağılım tarzını, o toplumdaki sosyal adaletin ortaya çıkma oranını
gösteren bir gösterge olarak çok yönlü bir önem taĢır (www.maxımumbılgı.com, 20.12.2008).
ĠĢveren açısından ücret önemli bir gider kalemidir. ÇalıĢan açısından ücret ise, temel fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçları giderici temel yaĢam kaynağıdır. Son dönemlerde yürütülen çalıĢmalar, güvenlik duygusu, statü, saygınlık kazanma ve toplumsal kabul gibi temel fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlar ile yapılan ödemeler arasında çok yakın bir iliĢkinin olduğunu ortaya çıkarmıĢtır (Sabuncuoğlu, 1996:125).
Bir iĢgörenin aldığı ücret miktarı birkaç nedenle onun için önemlidir. Bu nedenlerden birincisi, ücret gelirinin iĢgörenin kendisi ve ailesi için sağlayabileceği ekonomik güvenliğin anlamı olduğu kadar refah, konfor ve maddi yararların düzeyini saptamaya yardımcı olması konusundadır. ĠĢgörenin içinde yaĢadığı toplumdaki statüsü, geliriyle satın aldığı ev, araba, elbise gibi statü sembollerine göre ölçülebilir. Bunun yanı sıra ikinci bir neden, ücretin iĢgörenler için tek beklenti ve tatmin kaynağı olmamasına karĢın, onlara verilen ücretin adil olup olmadığı konusunda oldukça duyarlı olmalarıdır. ĠĢgören, kendi ücretini, benzer iĢi yapan arkadaĢlarının ücretiyle; benzer iĢletmelerde benzer iĢleri yapanlara ödenen ücretlerle karĢılaĢtırır. Dahası o, yaptığı iĢe oranla aldığı ücreti de karĢılaĢtırır. Bu bakımdan ücretin yeterliliği yanında adil olması da gerekir. Aksi takdirde tatminsizlikler ve huzursuzluklar ortaya çıkabilir (www.maxımumbılgı.com, 20.12.2008).
1.7.6.Eğitim ve GeliĢtirme ĠĢlevi
Ġnsan kaynakları yönetiminin en önemli amaçlarından birisi de eğitim ve geliĢtirme çalıĢmalarıdır (Fındıkçı, 1999:243). Eğitim ve geliĢim programı çalıĢanlara sadece belli dönemlerde değil, tüm iĢ yaĢamları boyunca uygulanmalıdır. Eğitim programlarının baĢarılı olması için, çalıĢanlar motive edilmeli, geri besleme ile eğitim güçlendirilmeli, görevlere yönelik pratik çalıĢmalar yapılmalı, öğrenilenlerin iĢe aktarılabilir olmasına dikkat edilmelidir. GeliĢtirme kavramı altında yapılan faaliyetlerde ise çalıĢanların beĢeri, kiĢisel, kavramsal ve analitik yeteneklerinin geliĢtirilmesine yönelik programlar vardır. Bu programlar çalıĢanın
potansiyelini ortaya çıkarmayı, yeteneklere dönüĢecek ortamların tasarlanmasını, düzenlenmesini ve iĢlevsel konumda tutulmasını amaçlar (Bayraktaroğlu, 2003:9).
1.7.7. Koruma ĠĢlevi
Bu iĢlevin amacı çalıĢanları iĢyeri ortamında fiziksel ve ruhsal varlıklarının korunmasıdır. Koruma iĢleviyle insan kaynakları yönetimi açısından Ģu sonuçlara ulaĢılır (Kaynak v.d, 1998:395):
Güvenli bir çalıĢma ortamının yaratılması için insan davranıĢının sağlanması,
ĠĢ kazaları ve meslek hastalıklarını yaratan nedenlerin saptanmaları ve ortadan kaldırılmaları ve bunların neden olduğu kayıp iĢ günlerini azaltarak verimliliği yükseltmek,
1.7.8.Endüstriyel ĠliĢkiler
Endüstriyel iliĢkiler, ücret ve yerleĢtirme kuramlarını ve politikalarını ele alarak iĢçi faaliyetlerini, sendikacılık gerçeğini araĢtıran ve özellikle toplu sözleĢmeler aracılığıyla iĢçi-iĢveren iliĢkisini değerlendirmektedir. Örgütteki iĢgörenlerin sosyal ve ekonomik bekleyiĢleri ile örgütün ücret politikası ve sosyal içerikli uygulamaları arasında bir denge sağlanması önemli bir gereksinme olmaktadır. Bu açıdan ele alındığında endüstriyel iliĢkilerin en önemli hedefinin çıkar çatıĢmasını iĢgören– örgüt ikilemi arasında dengelemek ve çalıĢma barıĢını temin etmek olduğu ortaya çıkmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998:8 „den aktaran Akdağ, 2007:87).
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
ĠNSAN KAYNAKLARI YÖNETĠMĠNDE EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRME FONKSĠYONU
2.1.EĞĠTĠM KAVRAMI
Eğitim; en yalın anlatımla, hayatın baĢlangıcı ile baĢlayan ve hayat boyunca devam bir bilgilenme süreci olarak değerlendirilebilir. Eğitim bireyin en baĢta kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum sağalmaı için gereken bilgi, beceri ve alıĢkanlıkların kazandırılmasını sağlar. (Fındıkçı, 1999:229).
Eğitim, bireyin davranıĢında, kendi yaĢantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istenilen yönde (eğitimin amaçlarına uygun) değiĢme meydana getirme sürecidir. Eğitim, bireyin davranıĢında kendi yaĢantısı yoluyla istendik değiĢme meydana getirme sürecidir. Ġstendik davranıĢ değiĢtirme ya da oluĢturma sürecidir. Bu değiĢme bireyin yeni bir davranıĢ dizisi kazanması biçiminde olabileceği gibi, önceden sahip olduğu istenmeyen nitelikteki davranıĢlarını terk etmesi biçiminde de olabilir. (www.psikoloji.gen, 22.10.2008).
Eğitim, tek bir araç olmamakla birlikte, kiĢinin ve toplumun sosyal ve ekonomik geliĢme ve değiĢmelere uyabilmesini sağlayan en önemli araç ve süreçlerden biridir. Özellikle çağımızda teknolojik değiĢmelerin gerektirdiği bilgi ve beceri seviyeleri yükseldikçe, eğitimin geleneksel olan belirli sürelerle ve programlarla sınırlandırılması yerine sürekli hale gelmesini zorunlu kılmaktadır. Sürekli olarak bireyin bu değiĢikliklere kendini uydurması ve değiĢen veya eklenen eğitim koĢullarını yerine getirmesi için yaĢamını eğitim süreci içerisinde geçirmesi gerekmektedir (Çetin, 1999:2). Hızla geliĢen dünyamızda, bilgiler önceki yüzyıllarda görülmeyen bir biçimde artmakta ve değiĢmektedir. Endüstrideki büyük ve hızlı geliĢmeler, insan unsurunun daha yararlı ve güçlü bir hale getirilmesi çabalarını geliĢtirmektedir. Her ülkede, eğitim temel bir hak ve sürekli bir çalıĢma olarak kabul
edilmektedir. Gerçekten, eğitim okulla bitmez, bütün yaĢantı boyu devam eder (Tortop, 1994:235).
2.1.1.GeliĢtirme Kavramı
GeliĢtirme, çalıĢanın önceden sahip olduğu bilgi ve becerileri geliĢtirme, istenilen düzeye çıkarma ve daha etkili kullanılmasını sağlama faaliyetidir. GeliĢtirme iĢe yönelik olmaktan çok kariyere yöneliktir (Elma ve Demir, 2003:88).
Eğitim, mevcut iĢ ve görevler için ihtiyaç duyulan bilgi ile beceriye sahip insan kaynağını elde etmede tasarlanır. Diğer yandan geliĢtirme ise bugünden çok yarını daha uzun vadeli bir dönemi öngörmekte geleceğin iĢ ile görevlerine dönük öğrenmeyi kapsamaktadır (Bingöl, 2003:207). Eğitim baĢlangıç ve bitiĢ zamanı belirli ve belli bir zaman süresini iĢgal edip nihayete eren bir etkinlik iken geliĢtirme, sürekli, sonu olmayan dinamik bir faaliyettir (Palmer ve Winters, 1991:120).
2.2.ĠġLETMELERDE EĞĠTĠMĠN AMAÇLARI
Eğitimin toplumsal ve bireysel amaçlarını maddeler halinde Ģu Ģekilde sıralayabiliriz (Özçelik v.d., 2000 :172):
ÇalıĢanların güven duygusunun geliĢmesine katkıda bulunmak.
ÇalıĢanların performanslarının artırılması neticesinde motivasyon düzeylerinin yükselmesine katkıda bulunmak.
Örgütsel sadakat duygusunun geliĢmesini sağlamak.
Örgütsel ve bireysel amaçların bütünleĢtirilmesine yardımcı olmak.
ÇalıĢanların bilgi ve beceri düzeylerinin artırılmasını sağlamak.
ÇalıĢanların kariyer geliĢimine imkan tanımak.
Örgüt içinde çatıĢma ve örgütsel yabancılaĢma duygusunun ortadan kaldırılmasına katkıda bulunmak.
Sosyal iliĢkiler ağını güçlendirmek suretiyle örgütsel iklimin geliĢtirilmesine yardımcı olmak.
2.3.EĞĠTĠMĠN ÖNEMĠ VE FAYDALARI
ĠĢ örgütleri açısından son derece önme arzeden eğitim ve geliĢtirme, çalıĢanların belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmalarını, ayrıca mevcut bilgi ve becerilerin arttırmalarını sağlayan sistemli bir süreçtir (Bingöl, 2003:207-208).
Bir örgütte eğitim etkinlikleri personelin eğitim ihtiyacını karĢılamak, örgüün saptanmıĢ olan amaçlarına ulaĢmada emek faktöründen beklenen verimliliği elde etmek üzere programlanır ve uygulanır (Deming, 1978:35).
Eğitime önem vermeyen organizasyonların çalıĢanlarının baĢarı ve verimlerini arttırmaları ve dolayısıyla yoğun rekabet koĢulları içinde varlıklarını koruyabilmeleri çok güç veya olanaksızdır. ĠĢe eleman alımında en isabetli seçim yapılmıĢ olsa bile, çalıĢanların değiĢikliklere ayak uydurabilmeleri ve daha üst kademe görevlerine ilerleyebilmeleri için eğitime tabi tutulmaları zorunludur (Bingöl, 1990:147).
Eğitimin yararları Ģunlardır. KiĢinin; stres, gerilim, hüsran ve uyuĢmazlıkla baĢa çıkmasına yardım eder. Liderlik bilgisi, iletiĢim becerileri geliĢtirmek için bilgi sağlar. KiĢiye konuĢma ve dinleme becerilerini geliĢtirmede aynı zamanda uygulama gerektirdiğinde yazma becerilerini geliĢtirmede yardım eder. KiĢiye daha iyi kararlar almada ve etkili problem çözmede yardım eder. Eğitim ve geliĢimle, takdir, baĢarı, büyüme, sorumluluk ve ilerleme gibi motivatör değiĢkenler kendini geliĢtirme ve kendine güven konusunda cesaretlendirmeye ve bunları baĢarmaya yardım eder. ĠĢ tatminini ve takdiri arttırır. EtkileĢim becerilerini geliĢtirirken kiĢiyi kiĢisel hedeflere doğru harekete geçirir. Eğitimcinin kiĢisel ihtiyaçlarını tatmin eder. Eğitilen kiĢiye büyüme için bir yol ve kendi geleceğinde bir söz hakkı sağlar. Öğrenmede bir büyüme düĢüncesi geliĢtirir. Yeni görevlere kalkıĢıldığında korkuyu yok eder (Werther ve Davis, 1996:285).
2.4.ĠNSAN KAYNAKLARI EĞĠTĠMĠNDE UYULMASI GEREKEN ĠLKELER
ĠĢletmelerde eğitim programlarının baĢarısının yada baĢarısızlığının temelinde öğrenmenin bazı temel ilkelerine uyulup uyulmadığı gerçeği yatmaktadır. Personel eğitimi faaliyetlerinin yürütülmesinde uyulması gereken bazı ilkeler kısaca Ģunlardır (ġimĢek, 2001:321):
Motivasyon: Eğitim gören iĢgörenlerin eğitim sırasında teĢvik edilmesidir. TeĢvik edilen iĢgören kendisine verilen bilgi ve beceriyi daha çabuk ve daha iyi bir Ģekilde öğrenebilir.
KiĢisel farklılıklar: ĠĢgörenler, bireysel farklılıklar ve zihinsel yetenek
durumlarına göre tasnif edilebilmelidir.
Pratik çalıĢma: Personel, eğitim esanasında mümkünse pratik çalıĢmada
yapabilmelidir.
Eğitim-Yarar iliĢkisi: Eğitim sonrasında,iĢgörenler daha iyi bir iĢe
geçebilme,terfi veya daha fazla ücret alabilme olanakları bulabilmelidirler.
Eğitim sırasında ara değerlendirmeler: Yapılacak ara değerlendirmelerle,
iĢgörenlerin eğitim sırasında ne yapabildiği ve ne yapması gerektiği öğrenilebilir.
2.5.EĞĠTĠM VE GELĠġTĠRMEYĠ ETKĠLEYEN FAKTÖRLER
Bir iĢ örgütünde eğitim ve geliĢtirme çabalarının etkinliğini belirleyen hususlar Ģunlardır (Kaynak v.d., 1999:208-209):
Üst Yönetimin Desteği: En temel eğitim ve geliĢtirme gereğidir. ġayet bu
destek olmaz ise programı nehirde küreksiz giden sandala benzetebiliriz. Üst yönetim tarafından verilen desteğin tüm örgüt tarafından bilgilenmesi, desteğin gerçek oluĢu açısından ayrıca önemlidir.
Diğer Yönetici ve Uzmanların Desteği: Üst yönetim ilave olarak örgütteki
diğer tüm yönetici ile ilgili uzmanlarında eğitim ve geliĢtirme sürecine dahil olmaları önemli bir husustur.
Teknoloji: Eğitim ve geliĢtirme çabalarını muhtemelen en üst düzeyde etkileyecek bir faktördür.Özelliklede bilgisayar ve internet teknolojisinde meydana gelen geliĢmme ve ilerlemeler tüm örgütsel fonksiyonların yerine getirilme biçim ile etkinliğini köklü bir tarzda etkilemektedir.
Örgütsel KarmaĢıklık: Günümüz örgütsel yapılarının artık daha az
kademeden oluĢan yatay yapılar haline gelmesiyl çalıĢanların yerine getirdikleri iĢ ve görevle artmıĢ bu iĢe görevler önceden olduğundan çok daha fazla karmaĢık hale gelmiĢlerdir. Sonuç olarak artık daha az sayıda çalıĢanın daha karmaĢık bir ortamda daha fazla iĢ yada görevi baĢarabilmesi önemli olmaktadır.
Diğer Ġnsan Kaynakları ĠĢlevleri: Ġnsan kaynakları ile igili diğer
fonksiyonların baĢarılı bir biçimde yerine getirilmesi de eğitim ve geliĢtirme konusunda önmeli bir etkiye sahip olacaktır. Örneğin, önemli bir insan kaynakları fonksiyonu olan tedarik ve seçim faaliyeti sonucunda sadece üstün nitelikli çalıĢanların istihdamı söz konusu olmuĢsa daha sonra örgüte yeni katılanlar için daha yoğun bir eğitim ve geliĢtirme programına ihtiyaç duyulacaktır.
2.6.EĞĠTĠM PLANLAMASI
Planlama herhangi bir konu ile ilgili olarak; ne, ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından, neden, hangi maliyetle ve hangi sürede sorularına cevap vermeyi ifade eder (Koçel, 2003:124). Planlama iĢletmelerin amaçlarını ulaĢmak için iĢletmelerin ellerindeki imkan ve kaynakların kullanılması, yapılacak iĢlerin zaman içerisinde programlanması, bu iĢi yapacak kiĢilere görevlerin verilmesidir (Eren, 1996:114).
Eğitim planlanması, iĢletmelerin eğitim hedeflerine ulaĢmada, insan, para, araç gibi kaynakların en uygun Ģekilde kullanılması amacına hizmet eden bir süreçtir. Planlama, mevcut durumu analiz etmek ve geleceği tasarlamak Ģeklinde tanımlanabilir. Eğitim ihtiyacı analizi, planlama sürecinin ilk adımıdır. Eğitim
ihtiyaçlarının objektif olarak belirlenmesi; eğitim kaynaklarının etkin ve etkili bir Ģekilde kullanılması, yürütülen eğitimlerden maksimum fayda sağlanması, iĢletmenin hedeflerine ulaĢma sürecinin hızlanması, iĢletme ürün ve hizmetlerinde kalitenin artması ve müĢteri/çalıĢan memnuniyetinin sağlanmasını kolaylaĢtıracaktır (Özdemir, www.okyanusbilgiambari.com,27.07.2008).
2.6.1.Eğitim Ġhtiyacının Belirlenmesi
Eğitim ihtiyacı bir iĢte çalıĢan birey için iĢin yerine getirilme sürecinde bilgi, beceri, tutum ve davranıĢ bakımından duyulan eksiklikler ya da gereklilikleri ifade etmektedir (Can v.d, 2001:195). Bir iĢin gerektirdiği bilgi ve yetenekle, bu iĢi yapan kiĢinin sahip olduğu bilgi ve yetenek arasındaki iĢgören aleyhine geliĢen farka eğitim ihtiyacı adı veilmektedir. Eğitim ihityacı analizi mevcut performansı yalnızca bugünkü performansla değil, aynı zamanda gelecekte ortaya çıkabilecek ihtiyaçları karĢılayacak performansla da karĢılaĢtırılarak farkların tespit edilmesidir (Newstroom ve Sconnell, 1980:39).
Eğitim ihtiyaç analiziyle, çalıĢanların gerçekten ihtiyaç duyduğu eğitim baĢlıkları ve bu eğitimlerin içerikleri belirlenmektedir. Eğitim ihtiyaç analizi, kullanılan farklı yöntemler ile gerekli olan bilginin toplanmasına yardımcı olmaktadır. Hangi yöntem kullanılırsa kullanılsın elde edilen bilgiler, organizasyonun performansını artırıcı yönde yapılacak çalıĢmaları, verilecek eğitimleri netleĢtirmektedir (SubaĢlar, www.insankaynaklari.com, 27.07.2008).
Eğitim ihtiyaç analizinin faydaları Ģunlardır (Özdemir, www.okyanusbilgiambari.com, 23.08.2008):
Uzun vadede eğitimlerden maksimum fayda sağlanmasında rol oynar.
Alınan eğitimlerin iĢletmenin hedeflerine hizmet edecek eğitimler olmasını sağlar.
ÇeĢitli unvan grupları için, kariyer planları doğrultusunda almaları gereken eğitimleri ortaya çıkarır.
Ġhtiyaç belirleme sürecine çalıĢanları dahil etmek onlarda sahibiyet duygusu yaratır, eğitimlere daha etkin katılımlarını sağlar.
KiĢilerin doğru eğitimlere yönlendirilmesi, bireysel performansları ve buna bağlı olarak da iĢletmenin performansını artırır.
Eğitimin iĢe transfer edilebilme oranını artırır.
Doğru kiĢiler için doğru alanlarda yatırım yapmayı sağlar.
Eğitim için harcanan kaynakların israfını önler.
Eğitim alınması gereken konularda önceliklerin belirlenmesini sağlar.
ĠĢ süreçlerinde karĢılaĢılan zorlukları ortaya koyar.
Daha önce alınan eğitimlerin uygulamaya aktarılması konusunda yaĢanan zorlukları ortaya koyar.
2.6.2.Eğitim Ġhtiyaç Analizinde Süreçler
Eğitim ihtiyaç analizindeki süreçler Ģunlardır.
Organizasyon Analizi: Organizasyon analizi, örgütün hedefleri ve kaynakları ve bu kaynakların örgütsel hedeflerle nasıl iliĢkilendirildiği konularındaki incelemelerini içermektedir (Bingöl, 1996:178). Örgütsel analiz örgütün hedeflerini, kaynaklarını ve örgütsel çevrenin ayrıntılı olarak incelenmesini kapsamaktadır (Tınaz, 2000:49). Örgütsel analizin asıl amacı eğitim ihtiyaçlarını değerleme sonuçları ve stratejik planlama düĢüncesi arasında bir denge kurmaktır. Asıl üzerinde durulan örgütsel amaçlara katkı sağlayacak olan iĢ gücü davranıĢlarında eğitimin bir takım değiĢiklikler yapıp yapmayacağıdır (Mathis ve Jackson, 1997:291).
ĠĢ Düzeyinde Analiz: ĠĢ analizi iĢin yapılacak özelliklerini ve onu yapmakla
yükümlü kimsenin sahip olması gereken nitelikleri belirlemek amacıyla iĢi temel öğelerine bölüp ayıran ve elde edilen bilgileri anlamlı ve kullanılabilir bir yöntemde tekrar bütünleyen bir yöntemdir (Öztürk, 1995:44). ĠĢ analizi organizasyonel
amaçlara uygun bilgilerin elde edilmesini sağlamaktır (Flippo, 1984:185). ĠĢ analizleri yardımıyla bireylerin yapacakları görevlerin gerektirdiği niteliklerle bu görevleri yerine getirmeleri esnasındaki nitelikleri karĢılaĢtırılarak aradaki farkın tespit edilmesi mümkündür (Can v.d., 2001:197).
Performans (Bireysel) Analizi: KiĢi düzeyinde analizde çalıĢanın eğitim ihtiyacı, istenilen performans düzeyiyle (standart performans), bireysel (mevcut) performansı arasındaki farktır. Bu analizle birlikte çalıĢanda var olan bilgi ve becerileri ile ortaya koyduğu mevcut performansının, standart (istenen) performansa uygun olup olmadığı araĢtırılır. Ayrıca performans farkının bilgi ve beceri ve nitelik eksikliğinden mi, yoksa motivasyon, iĢe uyumsuzluk, doyumsuzluk, ücret ve benzeri baĢka sebeplerden mi kaynaklandığı araĢtırılır. Farkın eğitim ihtiyacından kaynaklandığına karar verilirse bu ihtiyacın hangi yönde ve konuda olduğu saptanır (Özdemir, www.okyanusbilgiambari.com, 22.07.2008). Bireysel analizlerin yapılması aĢamasında kariyer planları önemli bir noktayı teĢkil etmektedir. Bu hem örgütsel hem de bireysel kariyer planlarının hazırlanması aĢamasında önemlidir. Bireysel kariyer planları ile örgütsel kariyer planları arasında uyumlaĢtırma sağlanarak, örgüt-çalıĢan iliĢkileri olumlu hale getirilmeye çalıĢılmaktadır (ErdoğmuĢ, 1997:309).
2.7.EĞĠTĠM PROGRAMININ VE EĞĠTĠM HEDEFLERĠNĠN
BELĠRLENMESĠ
Eğitim politikalarının saptanması, iĢletmede eğitim faaliyetlerinin planlaması ve uygulanması için gerekli ilk adımdır (Tosun, 1990:4). ĠĢletmede eğitim ihtiyacı saptanırken gerekecek olan eğitim çalıĢmalarına bu eğitim politikası yol gösterecektir. Böylece zaman ve maddi açıdan kayıplara neden olunmadan eğitim faaliyetinde tutarlı bir yol izlenmiĢ olur. Bütün iĢletmelerin amaçları doğrultusunda politikaları vardır. ĠĢletmelerde oluĢan eğitim politikasının diğer bölümlerin (kalite, üretim, pazarlama, finans, v.b.) eğitim politikalarıyla sıkı bir iliĢkisi vardır. Politikanın hazırlanması genel olarak bir ekip çalıĢmasıyla olur (Taymaz, 1981:77).
Eğitim programı planlandıktan sonra uygulanması ve değerlendirilmesi gereklidir. Eğitim programının sonucu değerlendirilirken, eğitim programlarının personel davranıĢlarını gerçekten bir değiĢime uğratıp uğratmadığı ve eğitim programıyla iĢletme amaçlarının bağlantısı olup olmadığı incelenmelidir (Berzek, 1993:82).
2.7.1.Eğitim Amaçlarının Belirlenmesi
Amaç, ulaĢılması istenilen hedef, gaye veya sonuç olarak tanımlanabilir. Bir eğitim programı için amaçlarının saptanması, daha sonra yapılacak çalıĢmalara yön vereceğinden, baĢlangıç ve çıkıĢı belirleyeceğinden önem taĢımaktadır. Eğitim sürecinde amaç, bireyin davranıĢında meydana getirilmesi istenilen değiĢikliktir. Bu nedenle amaç bir bakıma elde edilebilecek, sağlanabilecek sonuç olarak görülür. (Vardarlılar ve Altunterim, 1997:4). Bu amaçlar örgütün tamamına iliĢkin olabileceği gibi bir bölümüne yönelikte olabilir. ĠĢletmede hangi bölüm ya da birimin eğitim açığının karĢılanacağına ve bunların eğitim sonrası performans düzeylerinin ne olacağına iliĢkin beklentileri karĢılamayı ve verilecek eğitim teorik mi yoksa pratik bilgiler mi kazandırmaya dönük olduğunun belirlenmesi ve konular amaç kapsamı içerisinde değerlendirilmektedir (Özçelik v.d., 2000:182).
2.7.2.Eğitim Bütçesinin Planlanması
Eğitim bütçesi iĢletmede belirli dönemlerde yapılacak olan çalıĢanların eğitimine iliĢkin harcamaları belirlemek ve bu harcamalarla ilgili kaynakları sağlamak amacına yöneliktir. ĠĢletmelerin eğitim faaliyetleri çeĢitli nitelikte harcamaların yapılmasını gerektirmektedir. Eğitim faaliyetleri nedeniyle katlanılan maliyetlerin kapsam ve içeriği iĢletmeden iĢletmeye değiĢmektedir. Ancak eğitim faaliyetlerine baĢlamadan önce eğitim planlaması yapılırken, bu maliyetlere iliĢkin rakamların ne olacağının tahmini olarak belirlenmesi gerekmektedir (Ünüsan, 1989 :35).
Eğitim bütçesi için genellikle bir yıllık dönem esas alınır. Personel eğitim faaliyetlerinin yılın belirli aylarında yapılması durumunda personelin eğitimine
iliĢkin harcamalar da yılın belirli aylarında yoğunluk gösterebilir (Sabuncuoğlu, 1991:140).
Eğitim bütçesi ile ilgili ilkeler Ģunlardır (ġenatalar, 1978:185):
Eğitim bütçesi gerçekçi ve programlanan eğitim faaliyetlerini gerçekleĢtirecek kapsamda olmalıdır.
Eğitim bütçesi üzerinde değiĢiklikler yapılması söz konusu olduğunda, bu değiĢiklikler tüm ilgililere yeterince önceden duyurulmalıdır.
Eğitim bütçesi tahminleri ile fiili harcamalar arasında uyarlılık sağlamak üzere etkin bir kontrol düzeni kurulmalıdır.
Zorunlu değiĢiklikleri ve güçlükleri saptamak amacıyla eğitim bütçesi ve yapılan harcamalar belirli dönemlerde gözden geçirilmelidir.
Eğitimle ilgili öngörülmeyen bazı harcamaları karĢılayabilmek amacıyla eğitim bütçesi içerisinde belirli bir kaynak ayrılmalıdır.
2.7.3.Eğitim Harcamaları
Eğitim harcamaları cari, yatırım ve transfer harcamaları olarak üçe ayrılmaktadır (Hallack, 1974:27-28).
Cari Harcamalar: Eğitim etkinliklerinde, bir programın uygulanmasında sarf edilen ve tüketim cinsinden olan harcamaları kapsar. Ayrıca bu harcamalar, eğitim ekinliklerinde çalıĢanların aylıkları, ücretler, yolluk ve yevmiyeler, kırtasiye masrafları, gıda maddeleri giderleri, eğitimde kullanılan malzeme giderleri, elektrik, su, yakacak gibi harcamaları da kapsamaktadır.
Yatırım Harcamaları: ÇeĢitli eğitim programlarının sürekli olarak
uygulanması planlanan kurumlarda, yatırım harcamaları yapılır. Bu harcamalar, eğitim etkinliklerinde kullanılmak üzere yaptırılan veya satın alınan öğretim binaları, deshaneler, laboratuar, atölye, yatakhane, yemekhane, mefruĢat, eğiticilere ödenen para, öğretim amaçları ve diğer demirbaĢlardır.
Transfer Harcamaları: Cari ve yatırım harcamaları dıĢında eğitim
etkinlikleri ile ilgili olarak yapılan harcamalardır. Daha çok sosyal transfer olarak isimlendirilen yurtiçi ve yurtdıĢı eğitim bursları, yemek yardımları ve pansiyon giderlerinin karĢılanması için kurumca yapılan harcamalardır. Bunun dıĢında diğer transfer harcamaları da kamulaĢtırma, kurumlara katılma, yardımda bulunma, aktarma ve borç ödemeleridir.
2.7.4.Eğitim Tekniğinin Seçimi
Eğitim tekniğinin seçiminde kullanılabilecek “en iyi yöntem” diye bir yöntem bulunmamaktadır. Eğitim programının uygulanmasından beklenen sonucun alınabilmesi için en uygun olan yöntemin seçilmesi gerekmektedir. Yöntem seçerken dikkat edilmesi gereken hususlar Ģunlardır; eğitimin amacı katılımcıların sayısı, katılımcıların mesleki bilgi ve becerileri, eğitimin gerektirdiği zaman, eğitim yöntemi için gereken maliyet ve eğitimcinin durumu (Bingöl, 1996:187).
2.7.5.Eğitim ÇalıĢmalarını Yürütecek Organların Seçimi
Eğitim çalıĢmalarını yürütecek organların seçiminde birkaç seçenekten söz edilebilir. Örneğin, iĢletmenin kendi iç organları aracılığı ile eğitim gerçekleĢtirebileceği gibi personelin iĢletme dıĢında düzenlenen eğitim programlarına katılması yoluna baĢvurabilir dıĢarıdan iĢletmeye getirilecek eğitici uzman elemanlardan yararlanılabilir. Bu seçeneklerin tercihi izlenen eğitim politikasına bağlı olmaktadır. Hangi yöntemin seçileceği iĢletmenin organizasyonu, eğitim bütçesi, planları ve eğitimin boyutlarına bağlıdır (Kaynak v.d, 1998:137).
2.7.6.Eğitilecek ÇalıĢanların Seçimi
Öncelikle çeĢitli bölümlerden gelen eğitim istekleri ve eğitim ihtiyaçlarını belirleme çalıĢmaları göz önüne alınarak o dönem eğitime katılacak çalıĢanlar belirlenir. Burada kimlere öncelik verileceği konusunda yaĢ, okul, eğitim düzeyi, mesleki bilgi düzeyi, yükselme yeteneği ve yaptığı iĢin doğasına göre bir değerleme ve sıralama yapılır (Seçim v.d., 1996:158).
2.7.7.Eğitim Konusunun Seçimi
Eğitim ve geliĢtirme programının hangi konuları kapsayacağı eğitim ihtiyaçları ve hedeflerinden faydalanılarak belirlenir. Programa alınan konular örgütün ve çalıĢanın ihtiyacına cevap verebilir olmalıdır. Aksi durumda eğitim faaliyeti amacına ulaĢmayacaktır. Programa dahil olan çalıĢanların konular ile kendi gereksinimleri arasındaki iliĢkiyi görmeleri ayrıca önemlidir. ÇalıĢanların en fazla ihtiyaç duydukları konulara öncelik verilmeli ve sınırları net olarak belirlenmelidir.Yararsız konular ile çalıĢanlara gereksiz bilgi yüklemesi yapılmamalı, asıl konu gölgede bırakılmamalıdır (ġimĢek ve Öğe, 2007:251).
2.8.EĞĠTĠM YÖNTEMLERĠ
Eğitim ve geliĢtirme yöntemleri çeĢitli yazarlarca sınıflandırılmıĢtır. ĠĢ baĢı ve iĢ dıĢı eğitim yöntemleri en güncel sınıflandırma yöntemi olarak görülmektedir. Bu çalıĢmada bu yönteme yer verilecektir.
2.8.1.ĠĢ BaĢında Eğitim Yöntemleri
ĠĢbaĢı eğitim yöntemi yeni ve deneyimsiz personelin iĢi yapan çalıĢma arkadaĢlarını veya yöneticilerini gözlemlemek ve onların davranıĢlarını taklit etmek yoluyla öğrenmeleri düĢüncesinden hareket etmektedir (Noe, 1999:193). Son zamanlarda yapılan araĢtırmalarda en iyi öğrenme metodunun iĢ baĢında eğitim yöntemi olduğu ortaya konmuĢtur (Harwell, 1969:93).
ĠĢbaĢı eğitim yöntemlerinin üstünlüklerini Ģu Ģekilde ortaya koyabiliriz (Tınaz, 2000: 78):
ĠĢ baĢı eğitim yöntemleri maliyetler açısından daha az bir giderle uygulanabilen bir yöntemdir. Araç gereç ve materyal alımı ve ayrıca yatırım harcamaları gerekmemektedir.
Eğitim, iĢ sırasında yapıldığı için çalıĢanların hem öğrenmeleri sağlanmakta hem de üretimde bulunmaktadırlar.
ÇalıĢanlar iĢ yerinde çalıĢtıkları için iĢin yapılmasında fazla bir aksama olmamaktadır.
ĠĢ baĢında eğitim ile öğrenilen malzemenin anında transferi söz konusudur.
ĠĢ baĢında öğrenim sayesinde çalıĢanlar ve iĢ arasında herhangi bir uyum sorunu yaĢanmamaktadır.
ĠĢ baĢında öğrenme sayesinde sosyal iliĢkiler açısından iĢ arkadaĢları ile aynı yerde çalıĢan bireyler sosyalleĢme süreci yönünden yabancılaĢma sorunu yaĢamamaktadırlar.
2.8.1.1.Oryantasyon (ĠĢe AlıĢtırma) Yöntemi
ĠĢ örgütüne yeni dahil olan yada örgüt içinde bölüm değiĢtirerek yeni bir iĢe atanan çalıĢanlara ise baĢlamadan önce veya ilk günlerinde uygulanan eğitimdir (Kaynak v.d, 1998:191).
Bu eğitimde; iĢin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilebilmesi, düĢünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması, bu Ģekilde çalıĢanın en kısa zamanda iĢe uyumun sağlanması amaçlanmaktadır. Oryantasyon eğitimi, iĢletmelerin gerek mevcut düzenlerinin devamında, gerekse organizasyonel geliĢmede önemli bir rol oynamaktadır (www.okyanusbilgiambari.com, 09.08.2008).
Oryantasyon eğitimi sayesinde bireylerde kararsızlık, belirsizlik ve çaresizlikten kaynaklanan gerilimin ortadan kaldırılması sağlanmaktadır (TaĢkın, 1997:118). Diğer eğitimlerdeki gibi süresi, yoğunluğu ve benzeri ayrıntılar kiĢilerin statülerine, iĢletmeye ve iĢin özelliğine göre değiĢiklik göstermektedir (Tınaz, 2000:78).
2.8.1.2.Amir Gözetiminde Yönlendirme (Coaching) Yöntemi
En eski yöntemlerden biri olan gözetim eĢliğinde eğitim yöntemi iĢletmeye yeni gelen ya da iĢ değiĢtiren bir çalıĢanın bilgi, beceri ve tecrübe sahibi olan diğer çalıĢan ya da ustabaĢının yanına yetiĢtirilmek üzere verilmesi esasına dayanır (www.okyanusbilgiambari.com, 20.05.2008).
Burada oluĢan temel fikir astlarını en iyi tanıyan kiĢinin yöneticisi olduğu ve her asttan ne beklendiğini en iyi bilen ve tanıyan kiĢinin yine yönetici olduğu düĢüncesine dayanmaktadır. Yönetici astlarının bütün yetenek ve iĢ hakkındaki beceri düzeylerini bilmektedir (Canman, 1995:98).
ĠĢbaĢında verilecek eğitimden sonra, birey öğretilenleri uygularken denetlenir, eksik ve hatalar düzeltilir. ÇalıĢanların baĢarısı yöneticinin de baĢarısını etkileyeceğinden, çalıĢanlara belirli hedeflere ulaĢmak üzere izlenecek politikaları belirleme imkanı da verilir ve kurumsal baĢarı sağlanmaya çalıĢılır (Taymaz, 1997: 149). Dolayısıyla çalıĢanların üstünlükleri ve iĢ konusundaki eksikliklerini bildiği için bunu gidermek amacıyla yeni bilgi edinmesi ve yeteneklerini geliĢtirmesine uygun bir ortamın yaratılmasında yardımcı olabilir. Bu tip bir eğitim tekniği, teknik ve basit iĢlerin öğretilmesinde çok etkilidir (Canman, 1995:98).
2.8.1.3.Monitör (Klavuz) Aracılığıyla Eğitim Yöntemi
Bu yöntem alt kademe çalıĢanlar üzerinde uygulanan iĢbaĢı eğitim yöntemlerinden birisidir. Gün geçtikçe karmaĢıklaĢan ve teknik eğitim gerektiren iĢleri, eğitici formasyonu bulunmayan ustabaĢlarının öğretmesine bırakmak yerine, kalifiye iĢçi, ustabaĢı veya teknisyenler arasından seçilen kiĢilerin, teknik bilgilerle donatılarak çalıĢanların eğitiminde görevlendirilmeleri tercih edilir (www.okyanusbilgiambari.com, 20.05.2008). Mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve geliĢmeyi amaçlayan bir yardımlaĢma ve paylaĢma iliĢkisidir. Bu iliĢkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kiĢinin bilgi ve beceri kazanması için zaman ve çaba harcar. Böylelikle onun verimliliğini ve baĢarısını artırır. Mentordan yardım alan kiĢi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kiĢisel ve mesleki geliĢimini yönlendirir (www.rcbadoor.com/rcba/mentoring.htm, 20.05.2008).
2.8.1.4.Stajyer ve Çıraklık Yöntemi
Çıraklık eğitimi iĢ hayatına yeni atılan iĢ görenlere verilen hem iĢbaĢı hem de iĢ dıĢı eğitim yöntemi olarak bilinmektedir. Usta-çıraklık eğitim yöntemi beceri eğitimde kullanılan en geleneksel yöntemlerden birisidir (Bingöl, 1997:194). Staj,
