Yenilikçiliğe Yönelik Stratejik Kararlar

Yenilikçilik inovasyon ile karıĢtırılmaktadır. Aslında inovasyon yenilikçilikten daha kapsamlıdır (Tiryakioğlu, 2004; Kavak, 2009). Ġnovasyon yenilik, yenilikçilik anlamında kullanılarak kolay anlaĢılması sağlanmaktadır (Atasoy, 2007). Bu çalıĢmada yenilikçilik ve inovasyon aynı kavramlar olarak ele alınmıĢtır.

Yenilikçilik genellikle yeni ürün ve süreçleri ticarileĢtirme ve geliĢtirme faaliyetleri olarak tanımlanmıĢtır (Fischer, 1998). Yenilikçilik; yeni bir fikir, yöntem, ürün veya süreç oluĢturmak için önemli bir araçtır. Ġcat içeren eylemin yanı sıra, bir fikir veya kavramı son haline getirmeyi gerektiren çalıĢmadır (Aragon, Garcia ve Cordon, 2007). Süreç olarak yenilemeyi ve yenilenmeyi, sonuç olarak ise yeniliği ifade eden yenilikçilik (inovasyon), AB ve OECD literatürüne göre, “bir fikri pazarlanabilir bir ürün ya da hizmete, yeni ya da geliĢtirilmiĢ bir imalat ya da dağıtım yöntemine ya da yeni bir toplumsal hizmet yöntemine dönüĢtürmeyi” ifade etmektedir (Oslo Klavuzu, 2005). Yenilikçilik (inovasyon) basit anlamlı bir yenilenme olayı olmayıp, yenilenmenin kuramsal aĢamasından baĢlayarak yenilik ürününü de içine alan ve pazarlanabilme niteliğini kabul eden bir süreçtir (Eraslan, Bulu ve Bakan, 2008).

ĠĢletmeler için yenilikçilik faaliyetleri süreçte, üretimde, dağıtımda, iĢ yapıĢ yöntemlerinde, tasarım ve pazarlama yöntemlerinde yapılabilir. Bunlarda ürün yenilikçiliği, hizmet yenilikçiliği, süreç yenilikçiliği, organizasyonel yenilikçilik, pazarlama yenilikçilik olarak adlandırılır. Yenilikçiliğin önemi, günümüzde ikame malların artması, taklitçi iĢletmelerin fazlalaĢması, ürün yaĢamının kısalması, aynı alanda birçok iĢletmenin var olması gibi geliĢmelerden dolayı artmaktadır (Elçi, 2007; Woodman, Sawyer ve Griffin, 1993; Gemlik, ġiĢman ve ġiĢman, 2009). Adair (2008), organizasyonel anlamda yeniliğin doğal bir insan faaliyeti olduğunu ve yeniliğin olabildiğince gönüllü ve planlı yapılması gerektiğini belirtmektedir. Ayrıca planlanmada baĢarısız olunursa baĢarısızlığı planlamıĢ olduğumuzu vurgulamıĢtır. Yeniliğin baĢarıya ulaĢabilmesi için; yönetimin taahhüdü, değiĢime duyarlılığı, uzun süreli perspektif (stratejik bakıĢ açısı), riskin kabulü ve doğru iç ortam gibi unsurların olması gerekmektedir. Bunun en zor yanı ise bu unsurların disiplinli ve programlı bir Ģekilde bir araya getirilmesidir (Adair, 2008).

Yenilikler köklü yenilikler olabileceği gibi, marjinal ve hatta yapay yenilikler de olabilmektedir. Önemli olan yeniliğin teknik özelliklerinden ziyade piyasa değeridir. Zira yeniliğin (inovasyon) iĢletme açısından taĢıdığı değer, piyasa değeri ile ölçülmektedir. Yeniliğin piyasa değerini artırmanın en etkili yolu ise, hedef müĢteri grubunu iyi tanımak, iĢletmenin hitap ettiği müĢterilerin sorunları, Ģikâyetleri, gizli ve açık istekleri konusunda tam bir bilgi sahibi olmaktır. Günümüzde baĢarılı iĢletmelerin pazara sürekli yeni ürün ve hizmetler sunan iĢletmeler olmaları dikkat çekicidir. Yenilik, rekabet avantajı elde etmenin temel kaynaklarından biridir (Gemlik, ġiĢman ve ġiĢman, 2009).

Bir firmanın yenilikçilik ile ilgili stratejilerinin firmanın iĢletme stratejisi ile örtüĢmesi gerekir. Yoksa yenilikçiliğin geliĢtirilmesi düĢünülemez. Yenilikçilik stratejisi, firmanın farklılaĢmasını sağlayacak hamleleri tanımlar. Bu hamleleri yapabilmek için gereken eylemlerde stratejinin bir parçasıdır. Yenilikçiliğe yatırım öncelikle iĢletme stratejisine bağlıdır. ĠĢletmenin hangi yatırım için ne kadar kaynak ayıracağı stratejilerde görülebilir. Yenilik günümüzde iĢletmelerin rekabette en önemli kozudur. Yenilik bir rekabet avantajı olarak ele alındığında iĢletmelerin yenilikçilik düĢünceleri rekabet stratejileri ile orantılı olarak değiĢebilmektedir. ĠĢletmenin rekabet açısından hangi stratejileri izleyeceği (maliyet liderliği, farklılaĢtırma, tepkici, savunmacı v.s.) yenilikçilik faaliyetlerinde etkili olmaktadır. Eğer iĢletme maliyet liderliği stratejisini uyguluyorsa yenilik faaliyetlerinde en az maliyetle yenilik faaliyetlerini yürütmeye çalıĢabilir. Hatta iĢletme, yenilikçiliği maliyetli bir faaliyet olarak görüp hiç buna önem vermeyebilir. Aynı Ģekilde farklılaĢtırma stratejisi uygulayan bir iĢletme yenilikçiliği daha fazla benimseyerek ve pazarda olmayan ürünleri/hizmeti ortaya koyarak rekabet üstünlüğü sağlayabilir ve ortalamanın üzerinde kar elde edebilir. Diyebiliriz ki yenilik stratejisi, rekabet savaĢında bir hücum kararı gibidir. Her hamle yeni bir yenilikçi faaliyeti için bir fırsat doğurur. Bu nedenle, yenilikçi stratejinin pazardaki, organizasyonel yetenek ve yetkinliklerdeki, iĢ hedeflerindeki değiĢimlere bağlı olarak değiĢmesi, yaĢayan, dinamik bir doküman olması gerekir (Elçi, 2007).

ĠĢletmelerin her geçen gün değiĢen müĢteri taleplerine, teknolojik geliĢmelere v.s. kayıtsız kalması düĢünülemez. Dolayısı ile iĢletmelerin yenilikçiliği önemsemesi, yenilikçiliği desteklemesi gerekmektedir. Yenilikçiliğin iĢletmelerde uygulanması ve

önemsenmesi örgüt yapısına, çalıĢanlarına ve en önemlisi yenilikçiliği teĢvik edebilecek, yenilikçi fikirleri yeniliğe dönüĢtürebilecek, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayabilecek yöneticilerin olmasına bağlıdır (Gemlik, ġiĢman ve ġiĢman, 2009). Yenilikçiliği hedeflere ulaĢmada bir baĢarı aracı olarak gören yöneticiler, yenilikçiliği, çalıĢanlara düĢünme ve fikirlerini aktarabilecekleri ortam oluĢturur ve yaratıcılığı maddi ve manevi olarak teĢvik eder. Dahası yenilikçiliği benimsemiĢ yöneticiler/liderler iĢletme içinde yenilikçilik kültürünü oluĢturmaya çalıĢırlar. Prange ve Schlegelmilch (2010)‟te etkili yenilik yönetiminde kritik baĢarı faktörlerinin strateji ve liderlik olduğunu vurgulamıĢlardır. Etkin bir stratejisi olmayan bir iĢletmenin yenilik yönetiminin gerekli adımlarını gerçekleĢtirmesi mümkün değildir. Aynı Ģekilde Tozkoparan (2010) yenilikçilikte liderlik tarzının çok önemli olduğunu belirtmiĢtir. Çünkü liderler, örgüte yeni fikirlerin girmesinde, açık ve net amaçların belirlenmesinde ve yeni fikirlerin desteklenmesinde doğrudan etkilidir ve karar verme rolündedir.

Yenilikçilikte önemli olan bir unsur yaratıcılıktır. Yenilikçi düĢüncelerin geliĢmesi için yaratıcılığında desteklenmesi gerekir. Bazı iĢletmelerde beyin fırtınası gibi uygulamalarla çalıĢanların yaratıcılık özellikleri geliĢtirilerek yeni fikirleri ortaya çıkarmaları sağlanır. Yöneticiler yaratıcılık sonucunda ortaya çıkacak olan yeni fikirleri destekleyerek iĢletmede yenilikçiliği geliĢtirmeye çalıĢır. Fakat iĢletmeler yenilikçilik faaliyetlerini zaman kaybı, fazla sorumluluk alma ve maddi kayıp olarak değerlendirdikleri takdirde yenilikçiliğin getirmiĢ olduğu avantajlardan yararlanamayabilirler (Bayraktaroğlu ve Özdemir, 2010). Oldham ve Cummings (1996), yaratıcılıkla ilgili iki lider davranıĢı olduğunu belirtmiĢlerdir: destekleyici lider ve kontrol edici lider. Yaptıkları araĢtırma sonucunda, kontrol edici liderlik davranıĢının astların yaratıcı performansları üzerinde olumsuz etkide bulunduğu görülmüĢtür. AraĢtırmalar dönüĢümcü liderliğin astların yaratıcılığını olumlu yönde etkilediğini göstermektedir (Rickard ve Moger, 2003; GümüĢoğlu ve Ġlsev, 2009).