YARATICILIĞIN İŞLETMELERDE TEŞVİK EDİLMESİ

Yaratıcılığın doğuştan geldiğini ileri süren araştırmacılar olmasına rağmen, yaratıcı olmanın öğrenilebileceği ve bu yeteneğin pratik zeka ile zamanla geliştirilebileceği son dönemlerde yapılan çalışmalarla genel olarak kabul edilen bir

kanıdır. Yaratıcılık her ne kadar yaratıcı bireylerin farklı kişilik yapıları ve farklı eylemleri sonucunda ortaya çıksa da yaratıcılık esas olarak iş ortamı koşullarının pozitif

ve negatif özelliklerinin etkisi altındadır (Eren ve Gündüz, 2002: 68-69). Bu nedenle yaratıcılığın örgütlerde gelişebilmesi için en önemli unsur, özgür bir ortamın işletme tarafından sağlanmasıdır. Yaratıcılığın gelişebilmesi için yaratıcılığı destekleyen sosyal koşullar da önem arz etmektedir. Bu koşullar (Samen, 2008: 372):

 İşbirliği ve güven ortamının sağlanması,

 Fikirlerin eyleme dönüştürüldüğü koşulların varlığı,

 Bütün çalışanların fikrine değer verilmesi, statü ve yetkinin düşünce üretimine yansıtılmaması,

 Yeniliğe ve öğrenime destek, farklılığa karşı sabır gösterme ve yanılgıya hoşgörüyle bakma,

 Takdir ve fark edilme, fikri sahibine mal etme.

Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkarılmasında, yeni bilgilerin elde edilmesinden ve pekiştirilmesinden yararlanılır. Bir konu hakkında bilgi birikimi olmadan yaratıcı fikirlerin ortaya çıkarılması pek de mümkün değildir (Genç, 2009: 263). Yeni fikirler üretmeyi ve geliştirmeyi teşvik, örgütlerde üç değişik şekilde görülmektedir. Bunlardan

ilki örgütsel teşvik literatürde daha sık işlenmekle birlikte, diğer ikisinden (yönetim teşviki ve çalışma grubu teşviki) daha az sıklıkla bahsedilmektedir. Şekil 2.1’de belirtildiği gibi yaratıcılığın teşvik edilmesi (örgüsel teşvik, yönetim teşviki ve çalışma grubu teşviki), otonomi veya özgürlük, kaynaklar gibi teşvik edici faktörler ile baskılar ve örgütsel engellerden oluşan yaratıcılığı engelleyici faktörlerin içeriği aşağıdaki gibi açıklanmaktadır (Amabile vd.,1996: 1158-1162):

Şekil 2.1. Örgütlerde Yaratıcılığı Teşvik Eden ve Engelleyen Faktörler

Kaynak: (Amabile vd., 1996: 1159)

Örgütsel Teşvik: Örgütsel teşvikte dört faktör üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Bunlardan ilki, risk alma ve fikir üretmenin teşviki ve yeniliğin yönetimin en alt seviyesinden en üst seviyesine kadar değerlendirilmesidir. Yaratıcılık üzerine yapılan psikolojik araştırmalar, bireylere serbestlik tanınması ve açık talimatlar verilmesi durumunda sıra dışı ve faydalı fikirler üretebileceklerini göstermektedir. Yeni fikirlerin adil ve destekleyici bir biçimde değerlendirilmesi örgütsel teşvikin ikinci faktörünü oluşturmaktadır. Yeni fikir üreten bireylerin son derece kritik ve tehdit unsuru teşkil

Yaratıcılığın Teşvik Edilmesi Örgütsel Teşvik Yönetim Teşviki Çalışma Grubu Teşviki Otonomi veya Özgürlük Özgürlük Kaynaklar Baskılar Yaratıcılık Üzerinde Kurumsal Engeller Yeterli Kaynaklar Zorlu İş İş Yükü Baskısı Örgütsel Engeller

Y

A

R

A

T

I

C

I

L

I

K

eden değerlendirme beklentisi, onların yapmış oldukları laboratuar çalışmalarında yaratıcılıklarının azalmasına neden olmaktadır. Ayrıca yapılmış alan araştırmaları sonuçları göstermektedir ki, destekleyici ve bilgilendirici değerlendirme, yaratıcılık için önem arz eden içsel motivasyonun arttırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Yaratıcılığın ödüllendirilmesi ve tanınması örgütsel teşvikin üçüncü faktörünü oluşturmaktadır. Ancak, faaliyetin sadece ödül için yapılması yaratıcılığı azaltırken, yaratıcılığın arttırılması bireyin ödül beklentisi tarafından yönlendirilebilecektir. Bu ödül bireyin yetkinliğinin doğrulanması, gelecekte daha iyi ve daha ilginç işler yapabilmesini sağlayacak bir onay şeklinde anlamlandırılabilir. Dördüncü faktörde, işletmede işbirlikçi fikir, katılımcı yönetim ve karar almanın sağlanması örgütsel teşvikin en önemli yönlerinden birini ortaya koymaktadır (Amabile vd., 1996: 1159- 1160; Eren ve Gündüz, 2002: 71).

Örgütlerin başarısı büyük oranda yönetim kademesinde bulunan yöneticilerden ve bağlılık için yarattıkları iklimden kaynaklanmaktadır. Örneğin, bireyler güven içerisindeyseler, bu güven duygusuna karşılık olarak sıra dışı çaba göstereceklerdir. Bağlılığın işletmede yaratılması zor ve zaman isteyen bir süreçtir; bu süreç pürüzsüz olmadığı için kendini bu işe adamış yöneticilerin olmasını gerektirir (Çekmecelioğlu Gündüz, 2006: 300).

Yönetim Teşviki: Yaratıcı örgütlerin en belirgin özelliği, örgütte çalışan tüm işgörenlerin yeteneklerini kullanmasını ve geliştirmesini sağlamasıdır. Bu nedenle kapalı yönetici ve yöntemler ve bunların denetimi örgütsel yaratıcılığı olumsuz yönde

etkilemektedir (Yurtseven, 2001: 58). İşletmelerde yaratıcılığın gelişimini destekleyen bir örgüt ikliminin oluşturulmasında yönetimin rolü oldukça fazladır. Yönetim, işgörenlerin değerlendirilme beklentisi olmadan fikir geliştirebildiği hoşgörüye dayalı

bir iklim oluşturarak yaratıcılığı destekleyebilmelidir (Çekmecelioğlu Gündüz, 2006: 300). Yapılan araştırmalar sonucunda, yöneticinin çalışanlarını teşvik etmesinin ve bağlı olduğu yönetici ile çalışan arasındaki etkileşimin açık hale getirilmesinin, yaratıcılık ve yeniliğin artmasına neden olduğu görülmektedir (Eren ve Gündüz, 2002: 71). Dolayısıyla, örgütte bulunan işgörenlerin çeşitliliği ve yeni fikirlere açık olmaları, bireyleri alışılagelmişin dışındaki fikirlere yönlendirerek yaratıcılığı arttırabilmektedir. Bu tarzda bir yönlendirme yaratıcı düşünme üzerinde de olumlu etkiler göstermektedir

(Amabile vd., 1996: 1160). Ayrıca, yaratıcılığı teşvik edecek yönetsel düşünce ve uygulamalar şu şekilde özetlenebilmektedir (Özçer, 2002; Samen, 2008: 374):

 Yaratıcılığın değerine inanmak, yaratıcı düşüncelerin önemine inanıldığını, yaratıcı düşüncelerin ortaya çıkarılması konusunda istekli olunduğunu

hissettirmek,

 Yaratıcı fikirlere saygı göstermek, fikirlerin üretimine ve tartışılmasına ortam sağlamak,

 Çalışanlarla iletişim kurmak, onlara özgürlük ve cesaret vermek,  Katılımı, iş birliğini ve takım çalışmasını örgütte teşvik etmek,  Uygun bir ödül sistemi oluşturmak,

 Örgütsel değişkenleri yaratıcılığa uygun bir biçimde dönüştürmek üzere hazır olmak,

 Açık iletişim, iş birliği ve destek ortamının oluşumunu sağlamak.

Çalışma Grubu Teşviki: Yaratıcı özellikleri kendinde barındıran bireyler, yüksek düzeyde teknik yeteneğe ve başarı yönelimine sahiplerdir. Bununla birlikte yapılan araştırmalar, yaratıcı bireylerin grup sürecini kullanarak yeniliklere ve hedeflere ulaşmada diğer grup üyeleriyle aralarında yüksek eşgüdüm ve uyumun sağlanmasının

gerekli olduğunu göstermektedir (Saraçoğlu ve Duran, 2009: 142). Yaratıcılığı, grup veya çalışılan bölüm üyelerinin özellikleri, birbirleri ile olan iletişimi, organizasyonları ve üyelerin birbirlerine olan bağlılıkları çok yakından etkilemektedir (Eren ve Gündüz,

2002: 72). Örgüt yöneticileri, grup çalışmasının üretim zamanının kısalmasında, işten ayrılma ve işe gelmeme oranlarının azalmasında, kalitenin artmasında, birey performansının artmasında ve daha sade bir yapının oluşmasında etkili olduğunu ifade etmektedirler (Çekmecelioğlu Gündüz, 2006: 301).

Özgürlük veya Otonomi: Otonomi kavramı kısaca, bireylerin iş üzerinde kontrol sahibi olmalarını sağlamak olarak tanımlanabilmektedir (Genç, 2009: 263). Otonomi iki kısımda incelenmektedir. Bunlardan ilki stratejik otonomi; ikincisi ise, operasyonel otonomidir. Stratejik otonomi, bireyin kendi gündemini belirlemesindeki özgürlük, operasyonel otonomi ise; sorunların çözümündeki özgürlüğü ifade etmektedir (Eren ve Gündüz, 2002: 73; Çekmecelioğlu Gündüz ve Keleş, 2009: 592). Pek çok araştırma yaratıcılığın, bireylerin ve takımların karşılaştırmalı olarak yüksek otonomiye sahip olduklarında beslendiği sonucuna varmıştır. Bireyler kendilerine verilen görevlerde

inisiyatif almalarına fırsat verildiğini düşündüklerinde daha yaratıcı işler çıkarabilmektedirler (Amabile vd., 1996: 1161).

Kaynaklar: Çalışanların yapacağı iş için gerek duyulan bilgi ve materyallerin sağlanması olarak açıklanabilmektedir (Genç, 2009: 263). Yeterli kaynak ve teknolojiye ait araç ve materyallerin işletmenin içine yerleştirilmesi önem arz eden bir konudur. Bu kaynaklar kısaca; işgörenler, sermaye, araç ve gereçler, materyaller, patent ve telif hakları gibi örgütün faaliyetlerini devam ettirirken ihtiyacı olan her şeydir. Örgüt için hayati önem taşıyan bu kaynakların yeteri kadar olmayışı sıklıkla çalışanlarda kızgınlığa yol açarken, var olan kaynakların etkin kullanımı değişim ve yaratıcılık için gerekli olan

örgütsel iklimin gelişimini kolaylaştırmaktadır (Saraçoğlu ve Duran, 2009: 145). İşletmede aşırı kaynak kısıtlamaları ve açık uygulama kısıtlamalarından ayrı olarak, işgörenler tarafından kaynakların yeterli olduğunun algılanması, bireylerin sorumlu oldukları işleri uygulamalarındaki inançlarını psikolojik olarak etkileyebilmektedir

(Amabile vd., 1996: 1161). Yaratıcılığı zaman ve para gibi iki önemli kaynak etkilemektedir. Bu konuda yöneticilere kaynakların dikkatli bir şekilde dağıtılması hususunda önemli görevler düşmektedir (Amabile, 1998: 82; Saraçoğlu ve Duran, 2009:

145).

Baskılar: İşletmelerdeki yaratıcılık üzerine baskının etkileri ile ilgili çok az araştırma yapılmıştır. Yapılan araştırmalardan bazıları iş yükü baskılarının yaratıcılığı büyük derecelerde azaltacağı kanısında olmasına rağmen, belirli derecede yapılan baskının çalışanlar tarafından aciliyetten ve problemin doğasından kaynaklandığı şeklinde algılanması yaratıcılığın pozitif yönde etkilenmesi durumunu ortaya çıkarmaktadır. Benzer şekilde Andrew ve Farris (1972) tarafından, Ar-Ge bilim adamlarında zaman baskısının arzu edilmeyen bir yüksekliğe ulaşmadığı takdirde genel olarak yüksek yaratıcılığı sağladığı bulunmuştur. Baskılar yapılan bu çalışmada iki şekilde görülmektedir. Bunlar; aşırı iş yükü baskısı ve zaman baskısıdır. Bunlardan ilki olan aşırı iş yükünün yaratıcılık üzerinde negatif yönlü bir etkisinin olduğu, ikincisinin ise pozitif bir etkisinin olduğu varsayılmaktadır. Yapılan psikolojik araştırmalar göstermektedir ki, alternatif ihtimallerin bulunması ve bunun için harcanan zaman doğrudan laboratuar ortamında çıkan görevlerin yaratıcılığıyla alakalıdır. Bu nedenle aşırı işyükü baskısının yaratıcılığı azaltması beklenmektedir. Fakat zaman baskısı özellikle acil ve önemli kabul edilen bir projede işin başarılması gibi bir iddiayı

gerektirdiğinden motivasyon ve yaratıcılıkla pozitif bir etkileşim içerisindedir (Amabile

vd., 1996: 1161-1162; Eren ve Gündüz, 2002: 75).

Amabile, Hadley ve Kramer’in (2003) yapmış oldukları başka bir çalışmada ise, zaman baskısının yaratıcılığı farklı biçimlerde etkilediği Tablo 2.1’de gösterilmektedir

(Amabile vd., 2003: 24; Luecke, 2008: 114).

Yaratıcılık Üzerinde Kurumsal Engeller: Yaratıcılık üzerine yapılan bazı araştırmalarda, kurumlardaki iç çekişme, muhafazakârlık, katı ve resmi yönetim yapılarının yaratıcılığı engellediği iddia edilmektedir. Çünkü bireyler, bu faktörlerin hepsini bir kontrol etme olarak algılayacaklar ve dışsal motivasyonlarını arttırıp içsel motivasyonlarının da azalmasına neden olabileceklerdir (Amabile vd., 1996: 1162). Bu durumların dışında örgütlerde yaratıcılığın üzerinde bulunan kurumsal engellerden, bireysel güvensizlik duygusu, hiyerarşik yapının üst düzeyinde bulunan yöneticilerin astlarına olan güvensizlikleri, örgütte uygulanan otoriter yönetim, kusursuz olma ve ciddi işler yapma isteği görülmektedir (Gümüşsuyu, 2004: 15).

Tablo 2.1. Zaman Baskısı ve Yaratıcılık Matrisi Zaman Baskısı Y arat ıcı D üş ün m e O las ıl ığı Y ük se k Düşük Yüksek

Düşük zaman baskısı altında çalışan bireyler eğer kendilerini bir

araştırma seferindeymiş gibi hissediyorlarsa, yaratıcı düşünme olasılıkları daha fazladır. Böyle bir durumda;

 Gösterdikleri yaratıcı düşünme, problem tespitinden çok, fikir üretmeye veya fikirleri araştırmaya yöneliktir.

 Bir grupla değil, bir insanla işbirliği yapma eğilimindedirler.

Olağanüstü yüksek zaman baskısı altında çalışmakta olan bireyler eğer kendilerini görev peşindeymiş gibi hissediyorlarsa, yaratıcı düşünme olasılığı daha fazladır. Böyle bir durumda;

 Günün önemli bir bölümünde tek bir iş üzerinde odaklanabilirler, çünkü rahatsız edilmemekte ve korunmaktadırlar.

 Önemli bir iş yaptıklarına inanmakta ve yaptıkları o işin kendileri için olumlu bir sınav olduğunu düşünüp, kendilerini işe vermektedirler.

 Gösterdikleri yaratıcı düşünme hem problem tespitine, hem de fikir üretmeye veya fikirleri araştırmaya yöneliktir.

D

üşük

Düşük zaman baskısı altında çalışan bireyler eğer kendilerini

otomatik pilota bağlanmış gibi

hissediyorlarsa, yaratıcı düşünme olasılığı düşüktür. Böyle bir durumda;

 Yaratıcı olma konusunda üst yönetimden çok az teşvik görürler.

 Bireylerden çok gruplarla bir araya gelme ve tartışma eğiliminde olurlar.

 Genel olarak, işbirliği gerektirmeyen işlerle uğraşırlar.

Olağanüstü yüksek zaman baskısı altında çalışan bireyler kendilerini

koşu bandındaymış gibi

hissediyorlarsa, yaratıcı düşünme olasılığı düşüktür. Bu durumda;

 Dikkatleri dağılır.

 Birbirinden çok farklı işlerle aşırı derecede bölünmüş bir işgünü yaşarlar.

 Yaptıkları işin önemli olduğu duygusunu yaşamazlar.

 İşyerinde geçirdikleri saat miktarı aynı olduğu halde “görev peşinde” olduklarını düşündüklerinde olduğundan daha fazla zaman baskısı altında olduklarını hissederler.

 Bireylerden çok, gruplarla bir araya gelme ve tartışma eğiliminde olurlar.

 Planlarında ve takvimlerinde çok sayıda son-dakika değişiklikleri yaşarlar.