edilen anahtar değişkenler
SENARYO 5: TEKELE DEVAM
8.5. Yöntem Eleştirisi
Godet metodunun tespit edilen kuvvetli ve iyileştirmeye açık alanları bu bölümde yer almaktadır. Yöntemin kuvvetli olduğu noktalar:
Kalitatif değişkenlerin sisteme dahil edilebilmektedir. •
•
•
•
Değişkenler önceliklendirilerek sınıflandırılmaktadır. Böylece zaman tasarrufu sağlanmaktadır.
Aktörler arası ilişkiler, aktörlerin mücadele alanlarına bakış açısı tablolardan net olarak okunabilmektedir.
Her adımda edinen bilgiler, bir önceki adımdakilerle bütünleşmektedir. Örneğin MICMAC’in ilk adım matrislerinde teknoloji üreticiler, aboneler ve servis sağlayıcıların mücadele alanlarının gerçekleşmesini istedikleri ortaya çıkmıştır. Konu bazında bakıldığında ise bu üç aktörün zıt düşünmedikleri, ortak amaçları olduğu bilgisine ulaşılmıştır. 2.matrislerde kimin hangi amaç için daha istekli
olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu matrislerde hangi aktörlerin hangi konularda daha çok karşı karşıya gelecekleri veya birlik kuracakları ortaya çıkmaktadır. MDA ile doğrudan ve MIA ile dolaylı etkiler göz önünde bulundurularak, kimin pazarda yönlendirici (Teknoloji üreticiler, yatırımcılar, devlet), kimin yönlendirilen (operatörler, aboneler, servis sağlayıcılar) olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu bilgiler ile bir önceki matrislerde elde edilen bulgular birleşerek, sektörü teknoloji üreticilerin stratejilerinin yönlendireceği, abonelerin ve servis sağlayıcıların da bu vizyonu kendi amaçları için takip edeceği bilgisi çıkmaktadır. Bu üçlü güç birliği karşısında operatörler kendi amaçlarına çelişen alanlarda çokk fazla yaptırım gücüne sahip değildirler ve bu yüzden varlıklarını devam ettirmek için daha çok uzlaşmacı, varlığını devam ettirmek için bu üçlü ile yakın tavır izlemek durumunda kalmaktadır. 3.matrislerde ise güç seviyelerinin amaçlara etkisi yansıtılmaktadır ve mücadele alanının muhtemel gelecekleri tahmin edilebilmektedir. Örneğin devlet büyük ihtimalle, 3G lisanslarını satabilecek ama Türk Telekom’un özelleşmesine karşı koyamayacaktır.
Godet, metot boyunca olabildiğince objektif uzman görüşleri ile daha sağlıklı sonuçlara ulaşmayı hedeflemektedir.
•
•
•
3. senaryodaki gibi, ilk başta akla gelmeyen senaryoları sistem çıkarabilmektedir. Senaryoda, AB giriş şartı olmasına rağmen telekom sektör liberalizasyonu, TT özelleşmesi gerçekleşmeden AB’ye 2006’ya kadar girebilmekteyiz. 2001 sonunda politik gelişmeler gelecekte böyle bir ihtimali ortaya çıkarmış ve bu ihtimal senaryoda açıkça görülmektedir.
Metodun iyileştirmeye açık alanları ise,
Senaryolar, SMIC anketi sonuçlarına göre oluşmaktadır. MICMAC metodunun çıkarttığı kuvvetle muhtemel sonuçlar, SMIC anketinden çıkan senaryolarda yeteri kadar vurgulanmaktadır. Örneğin 3G lisanslarının 2006’ya kadar verilmesi hipotezi MICMAC’teki mantıksal çıkarımda kuvvetli ihtimalle mümkün iken, SMIC anketi sonucunda bu hipotezin gerçekleşmesi %53’te kalmaktadır. Metot, MICMAC’e kadar tartıştırarak, akıl yürüterek, doğrudan ve dolaylı ilişkileri göz önüne alarak gitmektedir. Ancak sonradan ankette sektör uzmanlarının mevcut dış çevre şartları ve kişisel görüşlerinin etkisinde kalarak (çok olumsuz veya çok olumlu, tez çalışmasında olumsuz) verdiği cevaplarla senaryoları oluşturmaktadır. Bu da sektör dengelerinin senaryoların gerçekleşme ihtimaline matematiksel olarak etki edememesini ya da etki ettiyse de - ki bu etki anketi
dolduran uzmanın algılamasının etkilenmesine bağlıdır- ne kadar ettiğinin ölçülememesini sağlamaktadır
Metot uzun ve yoğun mesai isteyen bir akışa sahiptir. Stratejik senaryolarla daha bilimsel ilgilenen araştırma ve danışmanlık şirketlerinin Godet’e daha çok rağbet göstermesi daha olasıdır. Şirketlerde ise daha basit akan ve sonuca dönüşen bir yapıya sahip metotlar tercih edilmektedir.
•
• Metotta MICMAC adımından sonra bir duyarlılık analizinin yapılması daha faydalı olabilir. Örneğin bir aktörün bir amaç için görüşünü değiştirmesinin ilişkileri ve geleceği nasıl değiştireceği bu analizle daha metodik incelenebilir.
KAYNAKLAR
[1] Goh, E., 2000, Origin of Policy and Strategy Development, http://www.one1.com.sg/
[2] Yunusoğlu, V., 1998, Stratejik Yönetim: Tekstil Sektörü’nde Bir Vaka Analizi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul
[3] Dinçer, Ö., 1998, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul
[4] Alpay, Y., 1990, Bütçeden Stratejik Yönetime İşletme Politikası, Cem Yayınevi, İstanbul
[5] Pamuk G., Erkut H., Ülengin F., Ülengin B., Akgüç Ö., Alpay Y. ve Koşma H., 1997. Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, İrfan Yayımcılık, İstanbul
[6] Hitt, M.A., Ireland R.D. and Hoskinsson R.E., 1999. Strategic Management, Competitiveness and Globalization, South-Western College Publishing, Ohio
[7] Kenneth, R.A., 1971. The Concept of Strategy, Dow Jones-Irwin Inc., Homewood, Illinois.
[8] A. D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass;, MIT Press., 1962
[9] Ansoff, H. I., 1965. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion;, New York, McGraw-Hill
[10] The Boston Consulting Group, Perspectives in Experience, Boston, 1970 [11] O. E. Williamson, Corporate Control and Business Behavior, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1970
[12] J. Stopford and L. T. Wells, Jr., Managing the Multinational Enterprise, New York, Basic Books, 1972
[13] J. L Bower, Planning and Control: Bottom-Up or Top-Down?, Journal of General Management 1, pp. 20 -31, 1974
[14] K. J. Hatten and D.E. Schendel, Heterogeneity Within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing Industry, 1952 -71, Journal of Industrial Economics 26, pp. 97 - 113, 1977
[15] M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Free Press, 1980
[16] M. E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985
[17] J. Champy, Reengineering Management: The Mandate for New Leadership,
[18]
McMahan, J., 1998, “An Historical Perspective of Strategic Management”, University of California, Berkeley[19]
Kaplan R.S., Norton D.P., 1999. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık, İstanbul[20]
Karalar, B., 1998.Toplam Kalite Yönetiminde Süreç Geliştirme Uygulaması, Lisans Tezi, İ.T.Ü. Endüstri Mühendisliği Bölümü, İstanbul[21]
Dess, G.G., Miller A., 1993. Strategic Management, McGraw-Hill, USA[22]
T.C.Ulaştırma Bakanlığı’nca Telekomünikasyon hizmeti sunacak işletmecilere verilecek yetki belgeleri hakkında yönetmelik, Ulaştırma Bakanlığı internet sitesi.[23] Polat, S., Asan, U., 2001, İş Senaryoları Planlaması, İ.T.Ü. İşletme Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü
ÖZGEÇMİŞ
Bahadır Karalar 1976’da İstanbul’da doğdu. İlköğretimi Mehmet Karamancı İlköğretim Okulu’nda, orta ve liseyi FMV Vakfı Işık Koleji’nde bitirdi. 1994 yılında İ.T.Ü. İşletme Fakültesi Endüstri Mühendisliği bölümünü kazandı. Son iki senede seçmeli derslerini Yöneylem Grubu’ndan aldı. Bitirme tezini Süreç Yönetimi üzerine yaptı ve uygulamayı Beko Ticaret A.Ş.’de hazırladı. 1998’de İ.T.Ü. İşletme Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü Mühendislik Yönetimi Yüksek Lisans Programı’na girdi. 2000’de İ.Ü. İşletme İktisadı Uluslararası Yönetim İngilizce Sertifika Programını 1.likle bitirdi. 2002’de Yüksek Lisans Tezini Türkiye Telekomünikasyon Sektörü Senaryoları üzerine yaptı.
Ağustos 1998’de Beko Elektronik A.Ş.’de organizasyon&metot mühendisi olarak profesyonel iş yaşamına başlayan Bahadır Karalar, 1999’da stratejik planlama departmanında mühendis olarak çalışmalarına devam etti. Kasım 2000’den itibaren Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş’de Stratejiler&Stratejik İş Geliştirme Mühendisi olarak çalışmaktadır.