KÂR MARJI

Tedarik ve Girdi Sağlama Mamul / Hizmet Üretim Operasyonları Ürün / Hizmet Dağıtımı

Pazarlama & Satış Satış Sonrası Servis

Sat

ınalma, Finansman, Kalite Güvence, vb.

Teknolojik Geli şme İnsan Kayna klar ı Yönetimi İş letmenin Organizasyon Yap ıs ı

Temel Fa

aliyetler

Destek Faaliyetler

Şekil 3.7 : Porter’ın Değer Zinciri [3 ve 6]

Değer zinciri, bir ürün / hizmetin daha bir hammadde veya bir fikir aşamasından müşteriye olan yolculuğunda nasıl hareket ettiğini gösterir. İşletmeler için değer zincirinin esas anlamı, yaratılması gereken değeri en az maliyet ile yakalayabilmektir. Küresel ekonomide genel kabul edilirliği olan görüş ise “Değer zincirinde en güçlü halkanın müşteri ile ilgili bilgiye sahip olan halkasır” görüşüdür.

Özellikle bankaların kredi kartları ile, perakendecilerin ve büyük markaların alışveriş kartları ile ulaşmak istediği amaç müşterinin harcama eğilimi hakkında bilgi sahibi olmaktır. Telekom şirketleri ise abonelerin konuşma eğilimi konusunda bilgi sahibi olmaktadır.

Devam Ettirilebilir Rekabetçi Üstünlükler Analizi

• • • • • Bir işletmenin, Değerli Az bulunur

Rakipleri tarafından kolayca taklit edilemeyen İkame edilemez

olan kaynakları veya kabiliyetleri ancak temel yetkinlikleri (çekirdek kabiliyet) olabilir. Bu yüzden her temel yetkinlik bir kabiliyettir ama her kabiliyet bir temel yetkinlik değildir. Bu analizin amacı işletmenin kaynak ve kabiliyetlerinin stratejik durumunu ortaya çıkarmaktır.

Tablo 3.3. : Rekabetçi Üstünlük [6]

Kaynak veya kabiliyet:

...Değerli mi? ...Az bulunur mu? ...Taklit edilmesi zor mu? ...İkame edilemez mi? Rekabet durumu nasıl?

Hayır Hayır Hayır Hayır Rekabette zayıflık

Evet Hayır Hayır Evet/ Hayır Rekabet Paritesi

Evet Evet Hayır Evet/ Hayır Geçici rekabet

üstünlüğü

Evet Evet Evet Evet Devamlı rekabet

üstünlüğü

3.3.2. Strateji Üretme / Geliştirme

Strateji geliştirme aşaması, stratejik yönetim sürecinde en çok yaratıcılık, bilgiyi sentezleme, stratejik düşünebilme ve geçmiş dönem tecrübesi isteyen adımıdır. Bu süreçte, örgütün hayalleri, varoluş sebebi açıklığa kavuşturulur; hayallerine ulaşmak için yollar çizilir. Amaca ulaşmak için bilinmesi gereken dış çevredeki gelişmeleri ve

yolcunun güç durumunu çevre analizi aşaması girdi olarak sağlamıştı. Yolcu yolculuk esnasında dış çevreden nasıl faydalanacağını, nelerden nasıl sakınması gerektiğini dış çevre analizi sayesinde öğrenmişti. İç çevre analizi ile de kendinin güçlü ve zayıf yönlerini keşfetmişti.

Bu bilgiler ışığında, bu aşamada sıra amaca giden alternatif yolları belirlemekte ve bu yollardan en optimumunu seçmektedir. Tabii bu aşamada da “yolculuk esnasında başıma neler gelebilir?” gibi sorularla senaryolar oluşturulur ve “bu durumda ne yapmalıyım, yolumu değiştirmeli miyim, hangi yola dönmeliyim?” gibi zihin çalışmaları ile de senaryo planları çizilir.

3.3.2.1. Vizyon ve Misyon

Vizyon, bir örgütün geleceğine dair bütün çalışanların ve paydaşların paylaştığı bir resimdir, haritadır. Vizyon bütün örgütü motive edecek kadar ulaşılması güç olmalıdır ama çalışanların güvenini yitirecek kadar da imkansız olmamalıdır. Vizyon bir hayaldir ve örgütün o resim içerisinde yer almak istediği konumu kapsar. Vizyon belirlemede amaç, insandaki “gelecekte ne olmak istiyorum” ideallerinin yarattığı etkiyi örgüt içinde de yaratmaktan başka bir şey değildir. Örgütte, bir çok çalışanın örgütün vizyonunu paylaşması gereklidir.

Vizyonun gerçekleşmesi bir liderlik gerektiren bir süreçtir. Bir işletme için CEO bu görevi yapacaktır. Vizyonu bir hayalden çıkartıp bir kabusa dönüştürmemek için lderin şu 3 duygudan arınması gerekir: Korku, yorgunluk ve şaşkınlık.

Misyon ise bir örgütün varoluş nedenidir. Misyon kavramı genellikle vizyon kavramı ile çok karıştırılır, bazı şirketler bu karmaşaya vizyon ile misyonu misyon kavramı altında birleştirmekle çözmeye çalışmaktadır. Bazıları ise misyonu duvarlarda asılan resmi bir beyan niteliğine sokmaktadır. Ama bu iki yaklaşım da doğru değildir. Zira misyon ve vizyon ayrılmaz iki parçadır. Misyon vizyonun belirlediği hayale ulaşmak için özelleştirilmiş ve başarılması gereken bir amaçtır.

Vizyon genellikle çok aksi surumlar olmazsa değişmez. Ama misyon değişebilir. Örneğin Nokia firması, elektrik aksamları üretirken birden varoluş sebebini değiştirip cep telefonu terminal üreticiliğine soyunmuştur. Bu bir misyon değişikliğidir. Vizyon, mevcut misyon ile hayallerine ulaşamayacağına karar vermiş ve misyonu değiştirme yolunu seçmiştir.

Misyon belirlemede iki ana amaç vardır. İlki “ortak bir görevi ifade etmek”tir diğeri ise “kültürel birlik yaratmak”tır. Ortak bir görev amacında; misyon, işletmenin pazarını açıklar ve ona yönelik hedef belirler. “Yaptığımız iş nedir?” ve “Ne olmalıdır?”

sorularına verecek cevabı içerir. Kültürel birlik oluşturma amacında; misyon, herkesin paylaştığı ortak duyguları, ortak kültürü bir başka deyişle ortak bir değerler zinciri oluşturmayı hedefler.

Vizyon ile misyonu daha iyi kavrayabilmek ve farkı ayırdedebilmek için örnek ifadelere bakmak yeterli olacaktır.

Örnek vizyon ifadeleri [1];

- “On yılın sonunda aya bir insan çıkarmak”, NASA

- “Her insanın alabileceği bir otomobil üretmek”, Henry Ford

- “İnsanların mutluluk ve bilgiyi bulabileceği bir yer yaratmak”, DisneyLand - “The world's best army, a full spectrum force trained and ready for

victory. A total force of quality soldiers and civilians: o A values-based organization

o An integral part of the joint team

o Equipped with the most modern weapons and equipment the country can provide

o Able to respond to our Nation's needs

o Changing to meet challenges of today, tomorrow, and the 21st century”

Amerikan Ordusunun Vizyonu*

Örnek misyon ifadeleri,

Örneklere geçmeden bir misyon ifadesinde olmazsa olmaz 4 ögeye değinmek gerekmektedir:

1. Amaç: İşletmenin varoluş nedeni veya örgütün amacının özel bir şeklidir. Daha çok soyut bir nitelik taşır ve bütün çalışanların ortak bir değeri olarak ortaya çıkar.

2. Strateji: İşletmenin istikametine ve rekabete yönelik kararlarını içerir.

3. Değerler: Şirket çalışanlarının inandığı hususlar, önem verdiği ilkeler ve önceliklerini içerir.

4. Davranış standartları: Rekabeti ve değer sistemini destekleyen politikalar ve davranış biçimlerini içerir.

Yukarıda vizyon ifadesi verilmiş olan Amerkan Ordusunun misyon ifadesi ise şudur: - "Direct every military operation towards a clearly defined, decisive,

and attainable objective."

3.3.2.2. Stratejiler

Yönetim hiyerarşisinde, kademelere göre sorumluluk alanları ve olaylara bakış açıları doğal olarak birbirinden farklıdır. Üst yönetim örgütün yaşamını daha iyi bir şekilde devam ettirebilmesi için örgüte bir yön çizerek, amaçlara erişmek için stratejileri belirlemekle uğraşırlar. Orta düzey yöneticiler, bu stratejileri anlamaya çalışırlar ve stratejiler doğrultusunda taktik seviyedeki işleri organize ederler. Alt kademede çalışanlar ise kendilerine öğretilen taktiklerle operasyonel işleri hedeflere uygun bir şekilde yapmaya çalışırlar. Başarı kriterleri hedeflerini gerçekleştirip gerçeleştiremedikleridir.

O halde stratejiler bir örgütte yukarıdan aşağıya açınımla (top-down deployment) gitmektedir. Performans ve öğrenme de aşağıdan yukarıya yayılmaktadır (down-top deployment). Operasyonlarda istenen performans seviyesini yakalamak için destek fonksiyonların da iyileştirme, koordinasyon ve motivasyon çalışmalarını yerlerine getirmeleri gerekir. Dolayısıyla her yönetim seviyesinde farklı bir stratejik çaba gösterilir. Bu çabaların uyumlandırılması ve yön birliğinin sağlanması işletmelerde stratejik planlama departmanları tarafından koordine edilmektedir.

Büyük şirketler, holdingler, çok uluslu şirketlerde ise daha karmaşık bir organizasyonel yapılanma mevcuttur. Ancak stratejik çabaların yukarıda açıklanmaya çalışılan ana mantığı aynıdır. Temelde üç seviyede stratejiden bahsedilebilir: 1.Şirket Stratejisi (Business-Level Strategy), 2. İşletme Stratejisi (Corporate-Level Strategy) ve 3. Fonksiyonel Strateji (Functional Strategy). Küreselleşme ile beraber şirketlerin ülke ve ürün bazında çeşitlemeye gitmesi -yukarıdakilerin bir alt grubu olarak da tanımlanabilir– Uluslararası Strateji (International Strategy) diye ayrı bir strateji seviyesinin tanımlanmasını zorunlu hale

getirmiştir.

Şekil 3.8: Şirket Seviyelerine Göre Stratejiler