İşletme
Stratejisi
Uluslararası
Strateji
Farklı işletmeler ve değişik iş gruplarına sahip bir şirketin, bir bütün olarak stratejisini ifade eder. Örneğin bir holding stratejisi. Bu seviyedeki bir strateji, örgütün tamamını kapsadığı için, bir bütün olarak şirketin tanımlanmasıyla ve alt işletmelere veya SİB’lerine (Stratejik İş Birimi) kaynak dağıtımının yapılması ile ilgilidir. Bu tür bir stratejiyi ancak fonksiyonel bölüm politikaları, yeni yatırım kararları ve işletmelerin ürün/pazar stratejilerine yönelik kararları da içerir. [3]
Bu seviyede rakip şirketler birbirlerinle müşteriler ve satışlar için rekabet ederler. İşletmeler birbirleriyle ancak aynı pazarda için aynı ürünleri üretiyorlarsa rakip olabilirler. Örneğin Ford ile Boeing ayrı ayrı sektörlerde oldukları için genelde rakip olarak değerlendirilmezler. Ford en çok otomotiv sektörü için, Boeing de uçak sektörü için bilinen şirketlerdir. Ancak iki şirkette şirket bazında uçak sektöründe rekabet etmektedirler dolayısıyla iki şirket şirket bazında rakiplerdir. O halde Ford şirket stratejisini oluştururken Boeing’i bir rakip olarak göz önüne almalıdır, Ford Otomotiv İşletmesi değil.[21]
Bu görüş geçerli bir görüş olmasına rağmen, dünyadaki gelişmeler bize bazı sektörlerin, ürünlerin yakınsadığını göstermektedir. Örneğin video kaydediciler ile televizyonlar yakınsamış ve birleşik ürünler ortaya çıkmıştır. Bu combo ürünü satarken hem salt tv üreticisine hem de salt VCR üreticisine rakip olunmaktadır. Bu
halde bu iki ayrı iş kolu video iş kolu olarak birleştirilebilir mi? Bu soruya cevap yine stratejik planlamanın neye göre yapılacağında yatmaktadır. Eğer tek bir stratejik plan iki veya daha çok ayrı pazarı ve ürünleri de kapsar şekilde yapılabiliyorsa, bu iki veya daha çok iş kolu bir stratejik iş birimi (SİB) şeklinde birleştirilebilir. Eğer tek bir stratejik plan bu ayrı kolları kapsayamıyorsa o halde iki veya daha çok SİB olarak kalmasında fayda vardır.
Örneğin beyaz eşya üreticisi Arçelik altında çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, elektrikli süpürge, fırın ve klima işletmeleri olan bir şirkettir. Arçelik bağımsız bir şirket olsaydı, stratejilerini şirket merkezinde belirleyecek, işletmelerde şirket stratejilerine göre işletme stratejilerini oluşturacaktı. Ancak Arçelik de Koç Holding’e bağlı bir şirket olduğundan, holding genel şirket stratejilerini belirlemektedir. O halde Koç Holding stratejileri ve Arçelik stratejileri de bir strateji hiyerarşisine sahiptir. Koç Holding’e göre Arçeliğin stratejileri işletme stratejisi, Arçeliğe göre de Bulaşık Makinesi İşletmesinin stratejileri işletme stratejisidir. Büyük holdingler içerisinde adeta başlı başına bir holding gibi işletmeleri bulunan şirketler fazlasıyla bulunmaktadır. Bu yüzden strateji seviyeleri ana şirketin (Parent company – örnekte Koç Holding) yapısına göre 3-4 hatta 5 seviye olabilir.
İşletme Stratejisi
İşletme stratejisi, belirli bir sanayi kolu veya mamul/pazar bölümünde nasıl rekabet edileceği ve ne tür faaliyetler yapılacağıyla ilgilidir. Rekabet sorunlarıyla daha çok uğraştığı için de işletme seviyesinde sırasıyla kaynak dağılımı ve mukaseyeli üstünlükler işe strateji konularına ağırlık verir. Özellikle mamûl veya pazar geliştirme ve çeşitlendirme kararlarına yöneliktir. Bu strateji, şirket stratejisi doğrultusunda belirlenirken, işletme bölümlerine ait politika ve kararlara da rehberlik eder. Başka bir ifadeyle, bir işletme içinde bölümlerle ilgili kararların koordinasyonu bu kademedeki strateji ile gerçekleştirilir.
Fonksiyonel Strateji
Bu strateji ise, işletme içindeki fonksiyonel bölümlere ait kararlardan meydana gelir. Daha çok kullanılan kaynaklarının verimliliğinin arttırılmasına yöneliktir. Bu seviyedeki strateji, bir fonksiyon içindeki faaliyetlerin koordinasyonunu sağlar ve daha çok uygulamaya yakın bir karar kuralıdır. Rekabet üstünlüğü ve sinerji, bu seviyede iki önemli strateji ögesi olarak ortaya çıkar.
Şirketlerin yakaladıkları rekabetçi avantajlar, örgütün müşterileri için fonksiyonlarında yarattığı katma değer sayesinde elde edilmektedir. Bu katma değer yaratan fonksiyonlar birbirlerine ilişki halindedir ve bu kavrama değer zinciri
denmektedir. Bu kavram her fonksiyonun ayrı ayrı müşteri için değer kattığını varsaymaktadır. Üretim, pazarlama, satış ve dağıtım doğrudan müşterilere katma değer kattığı için bunlara birincil fonksiyonlar veya temel fonksiyonlar denmektedir. İnsan Kaynakları, Bilgi Sistemleri gibi fonksiyonlar da değer katmaktadırlar ancak doğrudan değil, birincil fonksiyonların daha iyi değer katmaları için çalıştıkları için dolaylı bir şekilde müşteriye değer katmaktadırlar.
Bu sebeple işletmenin ayrı ayrı üretim stratejisi, pazarlama stratejisi, reklam stratejisi, dağıtım stratejisi, insan kaynakları stratejisi, finansman stratejisi gibi fonksiyonel stratejileri bulunabilir.
Uluslararası Strateji
Çok uluslu şirketler şirket, işletme, fonksiyonel seviyeler de stratejilerini belirlerken bölgeler, ülkeler için ayrı ayrı stratejiler de belirleyebilir. Bu örgütler faaliyet gösterdiği yurt dışı pazarlardaki politik, ekonomik, sosyal, hukuki çevrelerin oluşturduğu farklılıkları da gözetmek zorundadır. Bu farklılıklar diğer seviyedeki stratejilerin aynen yurtdışı pazarlarda da uygulanmasını mümkün kılmazlar.
Eğer şirket, faaliyet gösterdiği ülkelerde stratejilerinde esneklik sağlamak için yurtdışındaki işletmelerine tamamen otoriteyi verirlerse buna çok ülkeli strateji (multidomestic strategy) denmektedir. Eğer şirket, bütün dünyayı tek bir pazar olarak düşünüp stratejilerini global pazar için yaparsa buna da küresel strateji (global strategy) denmektedir.
Günümüzde hem multidomestik stratejinin esnekliğinden, hem de küresel stratejinin hakimiyeti ve bütünselliğinden faydalanmak isteyen şirketler hibrit strateji oluşturma alternatifini de kullanmaktadır.
3.3.2.3. Strateji Çeşitleri
Şirketlerin takip edeceği ana stratejiler, aslında iki temele dayanır. Bir şirket temel felsefe ile ya çeşitlendirme, farklılaştırma (pazar, ürün, model, coğrafya, vb.) yaparak büyüme stratejisi güdecektir ya da maliyet liderliğine oynayıp yerini koruyacak veya küçülecektir. Ya da bu iki felsefenin hibridini uygulayarak kârlılığa oynayacaktır. Bu stratejiler rekabetin durumuna, pazarın hayat eğrisine, küreselliğe, örgüt içi dinamiklere göre uygulamada farklılaşmalara uğramaktadır.
Bu temelden yola çıkarak 4 jenerik stratejinin olduğunu söyleyebiliriz. Bu jenerik stratejiler Şekil 3.9’da yer almaktadır.
Rekabet avantajı Yegânelik (uniqueness) Maliyet