Yönetimsel Unsurlar

Her ne kadar bireysel performans ilk bakıĢta kiĢi ile ilgili bir olgu olarak algılansa da aslında yönetim anlayıĢı ve liderliğin uygulanıĢ Ģekli, örgüt iklimindeki algılanması ile ilgili bir gerçekliktir. Diğer bir bakıĢ açısı ile, çağdaĢ ve rasyonel bir yönetim süreci örgütte hayata geçirilmiyorsa bireylerin (yönetici ya da çalıĢan) de zaten performanslarını arttırmaya yönelik çalıĢmaları fazla bir Ģey ifade etmeyecektir. Bu nedenle, belirli yönetim unsurlarının üst yönetimden baĢlamak üzere tüm kademelerde yeĢertilmesi ve yaĢatılması gerekmektedir. Bu bağlamda baĢlıca yönetim unsurları arasında misyon ve vizyonun belirlenmesi, stratejilerin belirlenmesi, liderlik, katılımcılık, iletiĢim, motivasyon, stres yönetimi, performans yönetimi gösterilebilecektir.

Evrende mikro çevreden makro çevreye kadar yer alan tüm canlı ya da cansız varlıklar, kendileri farkında olsun ya da olmasın mutlaka bir misyona sahiptirler. Misyonlarını tamamlayan varlıklar ise, yok olma misyonunu üstlenmektedirler. Gerçekte bu durum bir örgüt için de farklı değildir. Ancak düĢünen ve yaratıcı bir varlık olan insanların oluĢturduğu, onlarla meydana gelen ve geliĢen ya da yok olan örgütler için konu bilinçli bir rasyonaliteyi kapsayan yapıdadır. Yine örgütün misyonu bağlamında geliĢerek gelecekte olmak isteği nokta da bu değerlendirme içindedir. Misyonun gerçekleĢtirilmesi ve vizyona ulaĢılması uygun tekniklerle (SWOT Analizi, paydaĢ analizi gibi) uygun stratejilerin belirlenmesi ile mümkün olabilecektir. Eğer bir örgütte hangi kademede olursa olsun tüm çalıĢanlar misyonu ve vizyonu iyi algılarsa gerçekleĢtirilecek stratejiler dolayısıyla politikalar, programlar, bütçeler de istenen düzeyde olacaktır. Çünkü bireylerin performansları örgütün misyon, vizyon ve diğer tüm çabalarını sahiplenmeleriyle artıĢ sağlayacaktır. Bunun sağlanmanın en temel yolu ise,

tüm insan kaynağının misyon ve vizyon da dahil olmak üzere tüm faaliyetlere kendi düzeylerine göre fikirsel ve eylemsel olarak katkılarını sağlayacak örgüt ortamını yaratmalarını sağlamaktır (Özmutaf, 2007: 44).

Liderlik belirli durum ve Ģartlar altında amaca ulaĢmak için baĢkalarının davranıĢ ve eylemlerini etkileme sanatıdır (ġimĢek vd., 2003: 178). Burada bireysel performansın liderlik bağlamında artıĢı yöneticinin durağanlıktan kurtulması ve sürekli geliĢime açık olmasını ifade eden bir olgudur (Dixon, 1992: 61). Lider / yönetici ya da lider yönetici en iyi zamanlarını hatta dakikalarını çalıĢanların sürekli geliĢmelerine yönelik olarak harcayan bireydir. Liderliğinin doğası gereği motivasyonun yükseltilmesi cezayı dıĢlayan bir anlayıĢ Ģeklinde gerçekleĢtirilebilir. Bu bağlamda lider yönetici tutarlı amaçlara sahip olsa da; olmasa da amaç çalıĢan memnuniyetine göre bir performans ölçümleme sistemini hayata geçirmektedir.

Akdemir, temel olarak üç tür yönetim / liderlik anlayıĢından bahsetmektedir. Bunlar, otokratik, katılımcı ve ekstrem demokratik yönetim anlayıĢlarıdır. O‟na göre otokratik yönetim baskıcı, duygulardan yoksun, insanları makine gibi gören; ekstrem yönetim anlayıĢı ise, aĢırı özgürlük tanıyan rasyonel olmayan tavrıyla gerek örgüt ve gerek birey performansını olumlu etkilemezken; katılımcı yönetim yaklaĢımı ise, demokrasi ve verimliliği, dolayısıyla motivasyonu en üst düzeye çıkaran sonuç olarak performansı maksimize eden bir anlayıĢa sahiptir. Katılımcı yönetim yaygın olarak paylaĢılan amaçların beraber çalıĢılarak baĢarılması için davranıĢlara ve insana odaklanmaktadır. Daha öncede belirtildiği gibi, zaten organizasyonun en büyük değeri olan misyon ve vizyon; diğer taraftan insan kaynağında yer alan her hangi bir bireyin amacı da bu bağlamda değerlendirilmelidir. Bu bağlamda iĢ performansıyla ilgili olarak ortaya koyulan amaçlar sürekli geliĢme ve performans standartları ve beklenti kararlarına uygun bir iletiĢimin sağlanmasıdır. Bunların yanı sıra öğrenme olanakları, ön yargı ve yanlıĢ hislerin en aza indirgenmesi, yüksek düzeyde yaratıcı bir sistemin gerçekleĢtirilmesi gibi amaçlar da sayılabilir. Diğer taraftan katılımcılığın temel öğesi sağlıklı iletiĢim ve bilgiyi paylaĢmadır. Bir örgütte sağlıklı iletiĢim ve bilgiyi paylaĢmak

güveni ve korumayı yapılandırmaktadır. Bu bağlamda hem lider, hem de alt kademeler bu sayede tam olarak diğer grupların ulaĢtıkları bilgiye sahip olabilirler. Ġyi bir lider sosyal bilimlerin verilerinden yararlanır, insan yapısını iyi tahlil eder, formel iliĢkiler dıĢında informel iliĢkileri de grubun amaçları doğrultusunda kullanmaya yönlendirir (ġimĢek vd., 2003: 206).

ĠletiĢim, en basit haliyle bilginin anlamını transfer etmek için sembollerin kullanımı olarak açıklanabilir. ĠletiĢim davranıĢsal açıdan ise, davranıĢların değiĢimini kapsayan bireysel bir süreç olarak ifade edilebilir. ĠletiĢim süreci ise, temel olarak mesajı gönderici, mesaj, iletiĢim kanalı çevre koĢulları, mesajı alıcı ve gönderinin mesajı ne oranda algılandığını anlamasına yönelik olarak geri beslemeyi kapsamaktadır (ġimĢek vd., 2003: 118). ĠletiĢim süreci organizasyonel davranıĢ bağlamında dört temel Ģekilde görülebilir. Bunlar, yoğun olarak bilgi teknolojileri ağırlıklı gerçekleĢtirilen yönetim bilgi sistemleri ve telekomünikasyon; direktifler, emirler, raporlar, alt ve üst grupları kapsayan hiyerarĢik temelli organizasyonel iletiĢim süreci; farklı kültürel özelliklerden, amaçlardan, statüden, değerlerden, kabiliyetlerden, algılardan etkilenebilen bireylerin iletiĢimi; mimikler, jestler, yüz ifadeleri Ģeklinde gerçekleĢen sözlü olmayan iletiĢim olarak açıklanabilir. Luthans‟a göre hangi tür iletiĢim modeli olursa olsun çalıĢanların performanslarının artıĢı için etkin bir geri iletimin önemi büyüktür; ona göre etkili bir geri beslemenin karakteristikleri, niyet, özel olma, tanımlama, kullanıĢlılık, zamansallık, kolayca alınabilmek, kolay anlaĢılabilirlik ve geçerliliktir. ĠletiĢimin sürecinin her hangi bir bölümünde ki olumsuzluk mutlaka performansı olumsuz yönde etkileyecektir. Diğer bir deyiĢle performansı düĢük bireyin iletiĢimi (mesajı alıcı ya da gönderici olarak) düĢük olarak gerçekleĢirken, bu takım performansını sonuç olarak da örgütsel performansı olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle sağlıklı bir iletiĢim süreci bütünsel olarak liderlik kapsamında ve çalıĢanlar tarafından sürekli bir Ģekilde geliĢtirilmesi gerekmektedir. Sağlıklı bir iletiĢim süreci çalıĢanlarının iĢlerini zamanında tamamlama, yapılan iĢlerdeki hata oranlarını düĢürme ve nihayetinde çalıĢanlarının motivasyonunu etkileyerek çalıĢanların bireysel performanslarını artırıcı bir etki yaratmaktadır (Altınöz, 2008: 55).

Motivasyonun pek çok tanımlaması yapılabilir. Bu çalıĢmanın kapsamı olan davranıĢsal bağlamdaki tanımlaması ise, Baron ve Greenberg‟den alıntıladığı tanıma uygundur. Bu tanımda motivasyon “Ġnsan davranıĢlarını belirli amaçlar doğrultunda sürekli olarak harekete geçiren ve yönelten bir döngüsel süreçler seti” olduğu belirtilmektedir (Costley ve Todd, 1991: 151). Ancak uygulamada bu süreç kolay iĢlemez. Bunun nedeni bireylerin ihtiyaçlarının ve beklentilerinin farklı olmasının yanı sıra amaçların ve bireyleri tatmin edecek çok farklı etkenlerin olması; zamana, olaylara ve yapılan iĢe göre de motivasyonun aynı birey için bile değiĢim göstermesi; ayrıca ihtiyaçların bir kere karĢılanmakla bitmemesi, sonunun gelmemesi yani yeni ihtiyaçların baĢ göstermesi gibi pek çok bileĢen motivasyon sürecini karmaĢık hale getirmektedir. Bir örgütte liderin katılımcı yönelimi, sağlıklı iletiĢimi sağlayacak örgüt kültürünü oluĢturması, hiyerarĢi minimizasyonunu gerçekleĢtirmesi, çalıĢanlarla empati kurması sonucu bu karmaĢık süreç olumlu yöne sevk edilebilmektedir (Costley ve Todd, 1991: 179). Frederic Herzberg‟in bu konudaki görüĢü “Liderin (yöneticinin, iĢverenin) görevi amaçların baĢarılması için çalıĢanları motive etmek değildir. O, çalıĢanlara baĢarmaya yönelik olarak fırsatlar sağlamalıdır. Böylece çalıĢanlar motive olacaklardır.”Ģeklindedir. Bir örgütte performansa etki eden diğer bir önemli unsur ise, strestir. Stres algılanan çevresel tehditlere karĢı bireyin fiziksel ve ruhsal bir tepki verme eylemi olarak ifade edilebilir (Nahavandi ve Malekzadeh, 1998: 534). Stres özellikle son otuz yıl içerisinde evrensel bir ilgi odağı haline gelmiĢtir. Bu ilginin sebepleri stresin insan sağlığını ve iĢ yaĢamında baĢarıyı olumsuz yönde etkilemesinden kaynaklanır (Telman ve Ünsal, 2004: 87). Yerkes ve Dadson‟un 1908‟de yapmıĢ oldukları araĢtırmalarına (Y- D Yasası) göre stres belirli bir noktaya kadar performansı olumlu yönde etkilerken, belirli bir noktadan sonra olumsuz Ģekilde etkilemektedir. AĢırı stres kırılma noktasından sonra dikkat azalmasına neden olarak, bireyin algılama, yargı ve karar verme gibi zihinsel yeteneklerini negatif yönde etki altına almaktadır. Bu nedenle örgütsel ve bireysel performansın olumlu yöne sevk edilmesi açısından stresin iyi bir Ģekilde yönetilmesi gerekmektedir (ġimĢek, 2002: 320).

Bir örgütte tüm çalıĢanların etkinliğinin değerlendirilmesine ve geliĢtirilmesine olumlu etki eden ve performans yönetiminin de önemli bir parçası olan diğer önemli bir bileĢen ise, performans değerlendirmesidir. Performans değerlendirmesi bireyin iĢindeki baĢarısını, çalıĢma ortamındaki tutum ve davranıĢlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalıĢanın organizasyonun baĢarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak tanımlanmaktadır (Barutçugil, 2002:178). Değerlendirme kapsamında, yöneticinin yöneticiyi, personelin çalıĢanı, aynı düzeydekilerin birbirini, alt düzeyleri, bireyin kendini, değerlendirme merkezinin diğerlerini değerlendirmeye tabi tutması mümkündür. Performansın değerlendirilmesinde temel amaçlar kapsamında ise, öğrenme ve geliĢme gereksinimlerinin belirlenmesi, mevcut performansın ilerlemesine destek olmak, geçmiĢ performansı değerlendirmek, gelecekteki potansiyel / yükseltilebilir performans düzeyini belirlemek, kariyer planlama kararlarını değerlendirmek, performans hedefleri seti oluĢturmak, yeni maaĢ düzeyleri ve artıĢları değerlendirmek bulunmaktadır. Bu açıklamalardan yapılacak çıkarım ise, performans değerlendirme sürecinin klasik bir denetleme sürecinden ziyade, bireyin ve örgütün performans geliĢimini kapsayan ve tüm çalıĢanlar tarafından desteklenen bir gerçeklik olduğudur. Gerek birey ve gerekse liderler / yöneticiler bu sayede kendi performans durumlarını daha net anlayarak, performanslarını arttırmak için özveride bulunacaklardır (Özmutaf, 2007: 48).