Motivasyon eksikliği

Motivasyon, bireylerin davranıĢlarını teĢvik eden ve kendilerinden veya çevrelerinden kaynaklanan çeĢitli güdü ve topluluğu olarak tanımlanabilir. Motivasyon bir örgütte yer alan insan davranıĢlarını önemli derecede etkileyen, yönlendiren ve baĢka davranıĢlara neden olan bir faktör olarak örgütsel davranıĢta önemli yeri olan bir olgudur (Örücü ve Kanbur, 2008: 85).

Yüksek düzeyde motivasyona sahip olmanın en iyi yolu hayal edilen, zevk alınan iĢte çalıĢmaktır. Bunu gerçekleĢtirecek kadar Ģanslı olanlar çoğunlukla baĢkaları için büyük ölçüde motivasyon bozucu olabilecek Ģartlara dayanabilirler: sefalet içinde yaĢayan sanatçılar, son derece zor Ģartlarda çalıĢan hayvan severler, sık sık reddedilmenin acısını yaĢayan oyuncular gibi. Bu acılar önemini yitirir, çünkü gerçekten yapmak istediğiniz iĢi yapıyorsunuzdur. Ne olur olsun, her gün iĢinize severek gidersiniz, uygulanacak her yeni projeden zevk alırsınız, sevdiğiniz iĢi yapmanın gereği olduğunu bildiğiniz için, fazla çaba göstermeden zor görevlerin üstesinden gelebilirsiniz. Bu durumlarda çoğunlukla motivasyonla ilgili bir probleminiz olmaz (Ingham,1997: 4).

Motivasyon ile performans çok yakından iliĢkilidir. Motive olmayan çalıĢanların yüksek performans göstermesi beklenmemelidir. Motivasyon performans yönetiminin en can alıcı noktası olup yöneticilerin her zaman dikkat etmesi gereken bir olgudur. ÇalıĢanın performans konusundaki eksikliklerini gidermek için yönlendirebilir ona koçluk yapabilirsiniz, ama bu kimse eğer yeteri derece de motive olmamıĢa veya konu ile ilgili değilse bu yönlendirmeye adanmayacak ve gönül vermeyecektir (Luecke, 2008: 23).

ÇalıĢanların performansını en üst düzeyde tutmayı baĢaran kurumlar, üst düzey yönetimin desteğini sağlar, beklentileri düzenli olarak ve açık bir Ģekilde iletirler, otoriteyi organizasyonun tabanına yayarlar, çalıĢanları problemlere sahip çıkıp çözmeleri için teĢvik eder ve baĢarılı olanları herkesin önünde ve sık sık kutlarlar. Bu kurumlar, ücretlerin tek baĢına çalıĢanların performansını arttırmadığını ancak destekleyici bir faktör olduğunu bilirler. Yüksek motivasyonun kaynağı, çalıĢanların iĢe yaptıkları katkının değerli olduğunu bilmeleri ve iĢlerini sevmeleridir. Kurumları ile iyi uyum sağlayan ve kurumun değerlerini destekleyen çalıĢanların, performansı yükselir, iĢe devamsızlık oranları düĢük olur verimi ve iĢ ahlakını arttırmayı amaçlarlar (Öztürk ve Dündar, 2003: 59).

ÇalıĢanların motivasyonunu sağlayan ekonomik faktörler; ücret artıĢı, primli ücret, ekonomik ödül ve kara katılma Ģeklinde sıralanırken çalıĢanları iĢ yapmaya yönelten en güçlü motivasyon özendiriciler grubunu oluĢturmaktadır.

ÇalıĢanlarda güdeleyici rol oynayan özendirici araçlar Ģunlardır;

Gelir: Önemlidir, çünkü çalıĢanların daha yüksek gelir elde etme olanağı, çalıĢma ve

iĢbirliği yapmak için önemli bir özendirme aracıdır. Kadınların erkeklere oranla daha az gelir elde etmeleri motivasyonlarını bununla birlikte performanslarını da düĢürecektir.

Güvenlik: ÇalıĢanlar hem kendilerini ekonomik anlamda güvende hissettirmek isterler

güvenlik isterler. Kendini güvende hisseden kiĢi daha enerjik ve daha gayretli olur. Güvenlik kadınlar için ayrıca önemlidir. ÇalıĢma ortamı ve çalıĢma arkadaĢları konusunda bayan çalıĢanlar daha titiz davranırlar. Uygun olmayan ortamlarda kesinlikle çalıĢmak istemezler.

Yükselme Olanakları: Ġnsanların doğasından kaynaklanan bir ilerleme isteği vardır.

ÇalıĢanlar iĢe baĢlarken terfi imkânlarının olup olmadığına dikkat ederler. Özellikle de terfiler performans esasına göre yapılıyorsa, tüm bilgi ve gayretini ortaya koyacaktır. Yükselmede cinsiyet ayrımı yapılıyor ise bayan çalıĢanlar belli bir noktadan sonra kariyer platosuna ulaĢacaklar ve o noktadan sonra ilerleyemeyeceklerini bilmek motivasyonlarını dolayısıyla performanslarını düĢürecektir.

Yapılmaya Değer Bir ĠĢ Vermek: Her fırsatta çalıĢanlara müĢterilerden gelen memnuniyet ve teĢekkürler duyurulmalıdır. ĠĢletmenin belirlenen hedeflere çalıĢanlarının katkılarıyla ulaĢtığı da gerek ilanlarla, gerekse toplantılarla duyurulmalıdır. Gereksiz ve rutin iĢlerde bayanların çalıĢtırılması bireyin psikolojik olarak çöküntüsüne neden olacaktır. Bu tür iĢlerde çalıĢtırılan kadınlar yaptıkları iĢi yapmaya değer bulmayacaklar, memnun olmayacaklar varsa eğer sadece mecburiyetleri yüzünden çalıĢacaklardır.

Kararlara Katılma Olanakları Sağlama: Yöneticiler örgüt ile ilgili kararlar alırken

sadece kendi düĢüncelerini baz almamalı, tüm çalıĢanların kendi hizmet değerlerini, yaratıcılıklarını ortaya koymalarına fırsat vererek, konuyla ilgili fikirlerini ortaya koymalarını sağlamalıdır. Kadın çalıĢanların kararlara katılımı sağlanmadığı zaman kendilerini değersiz görüp, takımın bir parçası olarak kabul etmeyip dıĢlanmıĢ hissedeceklerdir. OluĢturulacak takım ruhu hem kaliteyi artıracak hem de çalıĢanlarda motivasyonu artırıcı bir etki de yaratacaktır. Çünkü oluĢturulan katılımcı ortamda çalıĢanlar, hem üretime hem kararlara katıldıkları için değiĢime direnç göstermeyecek, aksine hedeflere ulaĢma yolunda tüm performanslarıyla çalıĢma isteği duyacaklardır.

Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi: Ġhtiyaçların giderilmesi önemli olduğu kadar

Ģikâyetlerin değerlendirilmesi de bir o kadar önemlidir. Hem ödüllendirme hem de cezalandırma yerinde ve adil yapılmalıdır. BaĢarılara gösterilecek takdir tüm çalıĢanların gözü önünde yapılmalıdır. Eğer yöneticiler çalıĢanların iĢi ile ilgili davranıĢlarını güdülemek istiyorlarsa özendirme araçlarını çok iyi bilip uygulamalıdırlar.

Kadınların ekonomik krizlerde, ilk iĢten çıkarılan kiĢiler olması, kılık kıyafetlerine erkeklerden daha fazla karıĢılıyor olması, kendilerini geliĢtirme imkanı verilmemesi, haksızlığa uğramak, gereksiz yere eleĢtirilmek, çocuklarına daha az vakit ayırmak zorunda kalmak, müĢterilerin olumsuz yaklaĢımları, evli ve çocuklu olmalarının iĢlerine engel olacağı önyargısı, ev ve iĢ arasında denge kurmada yaĢanan zorluklar, üst yönetimdeki erkeklerin hemcinslerine öncelik vermesi, çocuk, hastalık gibi nedenlerle kadınlara daha çok izin veriliyor olması ve bu iznin kendisine primmiĢ gibi gösterilmesi gibi pek çok etken de kadınların yönetici pozisyona yükselmek konusunda yaĢadıkları demotivasyon kaynaklarıdır (Güldal, 2006: 51).

Ġnsan, doğuĢtan itibaren sürekli geliĢmeye programlanmıĢ Ģekilde hareket etmektedir. GeliĢmesine mani olan her türlü engel karĢısında hayal kırıklığı yaĢaması kaçınılmaz olmaktadır. Dolayısıyla, her iĢgören çalıĢtığı organizasyonda kendini geliĢtirdikçe daha üst sorumluluklar gerektiren mevkilere gelmeyi, örgüt içindeki değerini, yerini, prestijini ve kazancını artırmak isteyecektir. Yeterince ilerleyememe durumu iĢgörenin yeteneklerinin tam anlamıyla değerlendirilemediği ve kiĢiye gereken sorumluluğun verilmediği durumlarda ortaya çıkmaktadır denilebilir (Sezen, 2008: 56).

Verimliliğin öneminin giderek arttığı ülkelerde, motivasyon verimliliği artıran tek faktör olmamakla beraber mutlak etkili bir faktör konumundadır. Eğer iĢletmeler, örgütte düĢük verimlilik, düĢük kaliteli iĢ, iĢe devamsızlık, geç gelme, sorumluluktan kaçıĢ gibi pek çok sorunla uğraĢmak istemiyorlarsa ileriye yönelik uzun vadeli planlarında motivasyonu temel araç olarak kabul etmek zorundadırlar. Çünkü bu sorunların temel kaynağını önemli ölçüde motivasyon eksikliği oluĢturmaktadır.