Wisconsin Sistem Üniversitesi (UWS, ABD)

Barney e Clark (2007) destacam que a teoria baseada em recursos (TBR) desenvolveu-se com base em diversas teorias anteriores, dentre as quais: a) os trabalhos em competências distintivas; e b) o trabalho de Penrose (editado originalmente em 1959). Os autores atribuem ao trabalho de Wernerfelt (1984) a primazia de propor essa visão, com a proposta de vantagens competitivas baseadas nos recursos que as empresas desenvolvem ou adquirem ao programarem estratégias de marketing de produto.

Selznick (1971), em obra originalmente publicada em 1957, aponta para a existência de modos menos rotineiros de adaptação nas organizações, influenciada por forças internas e externas, que iriam definir o que chamou de "caráter organizacional". Esse caráter é a personificação de valores numa estrutura organizacional, por meio da elaboração de práticas – modos de ação e reação que podem ser mudados. Nesse sentido, Selznick (1971) aponta que organizações transformam-se em instituições ao serem infundidas de valor; ou seja, quando avaliadas não como simples instrumentos, mas como fontes de gratificação pessoal. Essa seria a origem da criação do que chamou de "identidade distinta".

Ao propor a existência de caráter distinto e idiossincrático nas organizações, Selznick (1971) explora a questão de esse caráter representar uma capacidade distinta, à luz dos aspectos formais, para examinar as práticas adotadas no curso de adaptação a pressões internas e externas. Daí decorre a questão da habilidade de uma organização para moldar e executar metas desejadas. Para o autor, a ideia de uma competência única não se restringe às consequências de adaptação peculiar de uma organização a seus objetivos e programas especiais, mas deve ser levada em conta quando se pergunta se uma organização está bem adaptada para levar a cabo um programa de ação. Selznik (1971) sugere que os líderes institucionais cuidem de salvaguardar a identidade e os valores distintivos de uma firma das ameaças internas e externas. Essa visão organizacional, combinada com a estrutura, ajuda e definir as competências distintivas de uma firma.

Em sentido similar, Hamel e Prahalad (1995) defendem o conceito de "competências essenciais", que descrevem como "as capacidades subjacentes à liderança de uma gama de produtos ou serviços" (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 227). Uma competência é, segundo os autores, o conjunto de habilidades e tecnologias. Competência essencial é aquela capaz de dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente (o que não significa que seja necessariamente visível ou compreendido pelo cliente), além de possuir a capacidade de ser única.

Os autores revelam ainda, a preocupação com a competitividade no longo prazo. Indicam que se no curto prazo a competitividade de uma empresa deriva de seus atributos de preço/desempenho em produtos existentes no longo prazo essa mesma competitividade deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade que os concorrentes, as competências essencias que permitem produtos que não possam ser antecipados (HAMEL; PRAHALAD, 1990). Assim, prosseguem os autores, as reais fontes de vantagens devem ser encontradas na capacidade da gerência de consolidar tecnologias, no âmbito corporativo e nas habilidades de produção, em competências que possibilitem a adaptação a oportunidades em mutação.

Hamel e Prahalad (1995) estabelecem que a competição pelo futuro não se baseia em produto ou negócio, mas sim em empresas. Será o que chamaram de "competição inter-empresas". Nesse contexto, a alta direção deve enxergar as organizações como um "portfólio específico de competências", dentre as quais se devem escolher aquelas que melhor se adequem às oportunidades que se deseja explorar. O notável na proposição desses autores é que, nessa perspectiva, a gestão das competências é capaz de gerar diferenciais competitivos que moldam a competição de todo um setor, ao propor inovações e consequentemente as bases das regras competitivas. Assim, prosseguem os autores, uma empresa só será capaz de controlar seu próprio destino se compreender como controlar o destino de seu setor: a transformação organizacional é um desafio secundário. O desafio principal é ser autor das transformações no setor.

As empresas, na visão de Hamel e Prahalad (1995), podem ser vistas como um portfólio de recursos. Ressaltam que a limitação de recursos não é necessariamente impeditivo de um desempenho acima da média nem que a abundância desses mesmos recursos seja garantia de liderança competitiva, existindo grandes diferenças entre as empresas e o impacto competitivo

que elas podem gerar com determinada quantidade de recursos. A questão da vantagem competitiva estaria, assim, segundo os autores, muito mais na capacidade das empresas de alavancar recursos, e não na capacidade de gastar mais que os rivais. Essa "alavancagem", determinante para moldar a estratégia competitiva, estará, segundo os autores, fortemente baseada na criatividade empregada na utilização dos recursos, ainda que estes sejam menos disponíveis que aos competidores. O caminho para isso seria concentrar seus investimentos em um pequeno número de competências essenciais, ainda que possua menos recursos tangíveis que seus competidores.

Scott (2001) ressalta que a estratégia é institucionalmente moldada e que aquelas que são apropriadas a um campo específico podem ser proibidas ou ineficazes em outros. As organizações não seriam passivas às pressões que sofrem. Considerando a dependência de recursos, elas dispõem de um vasto espectro de respostas potenciais. Aquelas que exibem formas e atividades culturalmente aprovadas (incluindo estratégias), recebendo apoio de autoridades normativas e tendo a aprovação de um corpo legal, têm maiores probabilidades de sobreviver. As organizações modernas são agentes ativos, prossegue o autor, e, mesmo sendo afetadas e pressionadas pelo ambiente, são capazes de responder a essas pressões, criativa e estrategicamente. Agindo assim, podem combater, frear, contornar e, mesmo, redefinir as demandas.

Penrose ([1959] 1995) dedica especial atenção à existência dos recursos internos de uma firma, destacando que até então muito pouca atenção havia sido dedicada, de maneira sistemática, às influências desses recursos para explicar o desempenho das empresas. Penrose (1995) explicita a heterogeneidade e complexidade dos recursos internos de uma empresa, destacando a impossibilidade de analisá-los de forma homogênea. Ainda, destaca que a disponibilidade desses recursos se deu em virtude do processo de divisão do trabalho (especialização). Ela os classifica em dois grandes grupos: recursos materiais e recursos humanos. Relaciona-os à criação e ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, sugerindo ainda que poderiam ser responsáveis pela criação de demandas. Conclui que as oportunidades produtivas de uma empresa são moldadas pelas circunstâncias internas e externas, e também pelos obstáculos internos e externos. Nesse sentido, cada um desses elementos é decisivo para o desempenho empresarial, mas não pode ser analisado isoladamente.

A autora faz ainda importante distinção entre recursos e serviços. Para ela, recursos incluem as coisas físicas que as empresas compram, alugam ou produzem para seu próprio uso e as pessoas contratadas que efetivamente a compõem. Serviços seriam as contribuições que esses recursos podem fazer para a operação produtiva da firma, podendo os recursos, portanto, ser vistos como um conjunto de possíveis serviços (PENROSE, 1995). Esse conceito é importante, ainda segundo Penrose (1995), porque a maioria dos recursos pode prover uma variedade de diferentes serviços de grande importância para a oportunidade produtiva de uma firma, sendo a heterogeneidade desses serviços que confere a cada empresa seu caráter único.

Wernerfelt (1984), ao tratar as fraquezas e as forças de uma organização, propõe uma nova abordagem, complementar. Em verdade, essas forças e fraquezas representam, segundo sua proposição, o conjunto de ativos (tangíveis e intangíveis) que estão semipermanentemente atados à organização e que representam recursos. Citam-se como exemplos desses recursos: marcas, conhecimento tecnológico, habilidade dos empregados, contatos, maquinário, procedimentos eficientes e capital. Esses recursos poderiam ser utilizados como geradores de vantagens competitivas. A essa abordagem chamou de “visão baseada em recursos”.

A perspectiva da dependência de recursos adota como unidade fundamental os recursos e as capacidades controlados pela firma (BARNEY; HESTERLY, 2004), incluindo os atributos que a capacitam para definir e implementar estratégias. Esses recursos poderiam ser sumariamente divididos, prosseguem os autores, em quatro tipos: recursos financeiros, recursos físicos, recursos humanos e recursos organizacionais. A perspectiva da visão baseada em recursos apoia-se, ainda segundo Barney e Hesterly (2004), em dois pressupostos a respeito dos recursos e capacidades: a) Os recursos e as capacidades podem variar significativamente entre firmas (heterogeneidade da firma); e b) Essas diferenças podem ser estáveis (imobilidade dos recursos).

Rumelt (1991) destaca que, de longe, as fontes de maiores rendas para as empresas na indústria manufatureira estadunidense devem-se a recursos, ou ao posicionamento de mercado, e não à estrutura de seu setor. Em outras palavras, empresas pertencentes a um mesmo setor diferenciam-se muito mais que os setores entre si, demonstrando a heterogeneidade das empresas que os compõem. Essa heterogeneidade, prossegue Rumelt (1991), tem diferentes origens e requer maior observação, dada a sua importância para a geração de rendas às firmas. Nesse sentido, Barney e Clark (2007) destacam a existência de

diversos estudos empíricos, sugerindo que os efeitos das empresas devem ter um impacto muito maior em seu desempenho que os efeitos de sua indústria.

Empresas que exploram recursos e capacidades que já controlam na escolha e na implementação das estratégias têm maior possibilidade de obter vantagens competitivas que aquelas que adquirem recursos e capacidades que precisam para implementar uma estratégia (BARNEY; CLARK, 2007). Uma vantagem competitiva seria sustentável na medida da dificuldade, ou incapacidade, dos concorrentes em copiá-la.

Para isso, os recursos potencialmente geradores de vantagens competitivas sustentáveis devem possuir quatro atributos: a) valioso, no sentido de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças ambientais; b) raro dentre os atuais e potenciais competidores; c) imperfeitamente imitável, ou caro para ser imitado; e d) possível de ser explorado pelos processos organizacionais da empresa (BARNEY; CLARK, 2007). Esses atributos, origem da sigla em inglês VRIO, servem de base para a montagem do modelo proposto pelos autores, que expressa, segundo eles, os parâmetros para uma análise baseada em recursos:

FIGURA 3 - Geração de vantagens competitivas sustentáveis

Fonte: Adaptado pelo autor, com base em BARNEY; CLARK (2007).

Para Barney e Clark (2007), esse quadro sugere os tipo de perguntas que precisam ser respondidas para se entender se um recurso em particular de uma empresa é uma fonte de vantagem competitiva sustentável: É valioso? É raro? É imperfeitamente imitável?; A empresa está apta a explorá-lo? As pesquisas sugerem, segundo os autores, que, por exemplo, empresas que possuem vantagens competitivas sustentáveis são tipicamente caracterizadas por possuírem forte conjunto de valores gerenciais que definem o modo como conduzem os negócios. A cultura, assim, poderia ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Do mesmo modo, a confiança, os recursos humanos e a tecnologia da informação (BARNEY; CLARK, 2007).

Volta-se a essa questão na conclusão deste trabalho, porque, no decorrer da pesquisa, identificou-se na empresa pesquisada um recurso que possibilita a geração de vantagens competitivas sustentáveis, à luz da teoria baseada em recursos ora apresentada.