Uyum problemi

2.2.1 Conceitos Gerais da Teoria de Decisão

O termo “decisão” pode ser conceituado como sendo “toda a situação onde você tem que escolher entre duas ou mais alternativas, e mesmo quando você resolve não escolher nenhuma delas, você também tomou uma decisão”. (NUNES JÚNIOR, 2006, p. 28).

Segundo Clemen (1995, p. 2), as decisões são difíceis de serem tomadas por envolver na maioria das vezes dificuldades diferentes, e freqüentemente, dificuldades especiais. Para Clemen (1995), existem quatro origens de dificuldade para tomada de decisão que podem ajudar o tomador de decisão:

a) Complexidade de decisão;

b) Incertezas inerentes à situação de decisão;

c) Os objetivos do tomador de decisão podem ser múltiplos; d) Diferentes perspectivas de um problema de decisão.

a) Decisor: unidade responsável pela tomada de decisão. Pode ser composta por um indivíduo ou por um grupo de indivíduos.

b) Alternativa viável: estratégia ou curso de ação que pode ser adotado pelo decisor.

c) Cenário: “estado da natureza” projetado para o futuro. Exemplo: estimativa de taxa de câmbio para o próximo ano; estimativa da incidência de chuvas para a próxima safra; demanda estimada para o próximo período. Em geral, os cenários são classificados em:

 Critério: propriedade ou variável à luz da qual a alternativa é avaliada  Atributo: valor do desempenho da alternativa à luz do critério

 Tabela de pagamento: tabela com os valores a serem retornados pelas alternativas.

Clemen (1995, p.6) apresenta um fluxograma que resume todo o processo de análise que envolve uma tomada de decisão, conforme demonstrada na Figura 4.

Figura 4 - Diagrama do Processo de Análise de Decisão

Fonte: CLEMEN (1995, p.6).

Levando-se em consideração as afirmações acima, entendemos que decisão é uma necessidade de avaliar um conjunto de alternativas, para a realização de uma escolha. Dentre as situações de um problema de escolha, podem-se descrever as seguintes situações, segundo Costa (2002, p.5):

Escolha: Escolher uma alternativa dentre um conjunto de alternativas viáveis.

Identificar a situação de decisão e entender os

objetivos

Identificar alternativas

Decompor e modelar o problema: 1) Modelagem da estrutura do problema; 2) Modelagem das incertezas, 3) Modelagem de preferências Escolha da melhor alternativa. Preciso de mais Análise? Implementação da alternativa escolhida Sim Não

Classificação: classificar um conjunto de alternativas em sub-conjuntos. Por

exemplo: os elementos do conjunto Animais podem ser classificados como pertencentes à classe dos mamíferos, dos vertebrados, dos invertebrados...

Ordenação: dados os elementos de um conjunto de alternativas, ordená-las

segundo algum critério.

Classificação ordenada: classificar um conjunto de alternativas em sub-

conjuntos ordenados, ou em classes de referência ordenadas. Exemplo: classificar os hotéis de uma cidade em classes de atendimento (classe A; classe B; classe C; classe D e, classe E).

Priorização: dados os elementos de um conjunto de alternativas, estabelecer

uma ordem de prioridades para os elementos do mesmo.

2.2.2 Tomada de Decisões com Múltiplos Critérios

Os processos tradicionais para apoio à decisão utilizam métodos de análise de decisão com um único critério segundo, Nunes Júnior (2006, p.36). Esses processos são fundamentalmente quantificáveis que não reconhecem a necessidade de inclusão de fatores subjetivos em sua análise.

No período compreendido pela segunda guerra mundial surgiu um campo de conhecimento chamado Pesquisa Operacional (PO) aplicada na estruturação e análise de processos de tomadas de decisão, por meio de modelos matemáticos para apoiá- las. Com o passar dos anos, os pesquisadores perceberam que algumas decisões não poderiam ser tomadas baseadas apenas em um critério de decisão.

Devido a essa necessidade, surgiram as metodologias de múltiplos critérios, desenvolvidos no modelo da Escola Francesa e da Escola Americana.

2.2.3 Decisão em TI

O volume de investimentos em TI afeta a organização como um todo. A tecnologia da Informação nos dias atuais permeia todas suas unidades administrativas e de negócios, afetando o processo, o relacionamento com os clientes, o relacionamento dos funcionários com a administração, o desenvolvimento de novos produtos, o processo de inovação e acima de tudo, a estratégia empresarial.

Todo esse leque de influências provocado pela evolução da TI pode trazer resultados operacionais esperados de ocorrer o alinhamento estratégico da organização. A eficácia dos resultados está atrelada à qualidade nas decisões tomadas, sobretudo, pelos executivos da área de TI em razão da sua dimensão na dinâmica organizacional.

Segundo Murakami (2003, p.32), o processo de tomada de decisão nas organizações está se transformando rapidamente nos últimos anos, sobretudo pela velocidade do avanço da tecnologia da informação e de comunicações. Isso se deve ao fato de que as fronteiras das empresas e países ampliaram muito rapidamente os meios de comunicações, facilitando o intercâmbio e agilizando a gestão da informação. Contudo, as sociedades exigem respostas mais rápidas, pressionando para que as decisões sejam cada vez mais eficientes.

Tomar decisões é o trabalho mais importante de qualquer executivo. Também é o mais duro e o mais arriscado, pois consiste não apenas tomar decisões próprias, mas também providenciar que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva, como afirma (MURAKAMI, 2003, p.33).

Segundo Weill & Ross (2006, p.8), a Governança de TI está ligada aos processos decisórios, pois ela que determina quem toma decisões. A administração é o processo de tomar e implementar decisões. Exemplo: a governança determina quem tem o direito de decidir sobre quanto a empresa investirá em TI. A administração determina a quantia efetivamente a ser investida num dado ano e as áreas em que ocorrerá o investimento. A alta gerência estabelece os direitos decisórios e a responsabilidade pela TI para estimular os comportamentos desejáveis na empresa. Se

esse comportamento envolver as unidades de negócio independentes e empreendedoras, as decisões de investimento em TI caberão primariamente aos líderes dessas unidades. Weill & Ross (2006, p.9) ainda afirma que se o comportamento desejável envolve uma visão unificada da empresa por pare do cliente, com um único ponto de contato com o cliente, um modelo mais centralizado de governança de investimento de TI funcionará melhor.

Uma governança de TI eficaz deve tratar de três questões, segundo Weill e Ross (2006).

1) Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficazes de TI?

2) Quem deve tomar essas decisões?

3) Como essas decisões serão tomadas e monitoradas?

E ainda, lista cinco decisões de TI inter-relacionadas:

 Princípios de TI – esclarecendo o papel de negócio da TI.

 Arquitetura de TI – definindo os requisitos de integração e padronização.  Infraestrutura de TI – determinando serviços compartilhados e de suporte.  Necessidade de aplicações de negócio – especificando a necessidade

comercial de aplicações de TI, comprada ou desenvolvida internamente.  Investimentos e priorização de TI – escolhendo quais iniciativas financiar e

quanto gastar.