Toplam Kalite Yönetiminin Gelişimi

Toplam Kalite Yönetimi felsefesine giden yol zorunlu ve birbirini tamamlayan süreçlerle ortaya çıkmıştır. Bu süreçlere bakıldığında karşımıza ilk olarak endüstri devrimi ve sonrasında ortaya çıkan Taylor sistemi çıkmaktadır. Taylor sistemi ile üretim büyük bir artış göstermiş ve üretim üst seviyelere çıkmıştır. Fakat daha sonra bu durum iş geliştirme ve üretilen ürünlerde beklenmedik sorunlar ortaya çıkarmıştır. Yaşanan sorunlara çözüm Ford yönetim modeliyle gelmiştir. Bu metot ismi farklı olmakla birlikte Toplam Kalite Yönetimi anlayışıyla hemen hemen aynı ilkelere sahip bulunmaktadır (Kuruşcu, 2003, s. 25).

Toplam Kalite Yönetimi’ndeki gelişmeler kalitedeki gelişmelere paralel olarak 20. yüzyılda hızlı bir şekilde gerçekleşmiştir. İlk olarak 1930’larda ABD’de Shewhart’ın buluşu olan tekniklerle kalite kavramı endüstriye girmiştir. 1935’te İngiltere’de, E.S. Pearson’nun istatistiksel çalışmalarına dayanan İngiliz Standartları 600 uygulamaya konulmuştur (Parlak, 2004, s. 5).

Toplam Kalite Yönetimi kavramına gösterilen büyük ilginin en büyük nedeni ise Japonya’da 1950’li yıllarda başlayan başarılı uygulamalar olduğu belirlenmiştir. Toplam Kalite Yönetimi kavramının büyük kısmı W. Edward Deming, Joseph M. Juran’ın ve Philip Crosby’nin 1950’lerde ABD’de başlattıkları çalışmalara dayanmaktadır (Günaydın, 2008). Bu çalışmalar neticesinde Toplam Kalite Yönetimi kavramı Japonlar tarafından benimsenmiş ve uygulamaya geçilmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi’nin temelleri ABD’de kurulmuş ve geliştirilmiş olmasına rağmen en olgun bir şekilde Japonya’da uygulanmıştır (Merter, 2006, s. 47). 1962’de Ishikawa endüstride kalite kontrol çemberlerini oluşturmuştur. 1969’da ilk Uluslararası Kalite Kontrol Konferansı Tokyo’da düzenlenmiştir. Aynı yıl Uluslararası Kalite Akademisi (IAQ) kurulmuştur (Parlak, 2004: 5). 1949 yılında Deming’in Japonya’ya daveti ile başlayan süreç sonunda 1950’de Japon kalite ve güvenilirliği artmış; 1954’te Japonlar birçok konuda bütün dünya pazarlarını ele geçirmişlerdir. Sürekliliği sağlayabilmek için

kalite konusundaki eğitimlere büyük önem verilmiş ve çok rağbet görmüştür. Bu anlayış, 1970’lı yıllarda ABD’de ve 1980’li yıllarda Avrupa Ülkelerinde ve Türkiye’de önemsenmeye başlanmış ve uygulamaya geçilmiştir (Kuruşcu, 2003, s. 26). 1980’li yıllardan itibaren de Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına geçilmiş ve çalışmalara başlanmıştır.

Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi felsefesi 1978’in sonlarına doğru bazı büyük işletmelerde yer etmeye başlamasıyla gündeme gelmiştir. Ancak o zamanlarda alt yapının yetersizliği ve felsefenin ülke gündemine tam anlamıyla girememesinden dolayı arzu edildiği şekilde uygulama şansı bulamamıştır (Kıngır, 2006, s. 233). Bu sebeple, Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi’nin gelişimi kalite kontrol çemberlerinin ilk olarak uygulandığı 1983 yılından itibaren başlatılabilmektedir (Yatkın, 2004, s. 90). 1983 yılında başlatılan bu çalışmaların ardından kalite çemberleri konusunda ikinci büyük atılım ise 1988 yılında olmuştur. 1987 yılında yapılan bir çalışmada Türkiye’de 150 büyük sanayi firmasının 23’ünün, toplam 168 tane kalite çemberi kurduğu belirlenmiştir. Zamanla Japon ve Amerikan işletmeleriyle birleşen Türk işletmeleri, ortaklarının yardımı ve yabancı danışmanların katkısıyla Toplam Kalite Yönetimi’nin temel ilkelerini öğrenmeye ve uygulamaya başlamışlardır (Özer, 2008, s. 265).

Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi’ne destek sağlayan diğer bir gelişme ise ISO 9000 sistem standardının 1989’dan itibaren yoğun bir şekilde uygulanmaya başlanması olmuştur. Toplam Kalite Yönetimi sisteminin uygulamaya aktarılması sürecinde özel sektörde yaşanan söz konusu bu gelişmeler kısa sürede kamu kuruluşlarını da etkilemeye başlamış; kamu kuruluşlarında Toplam Kalite Yönetimi’ne geçiş konusundaki gelişmeler 1997-1998 yıllarında hızlanmıştır (Özer, 2008, s. 265). Bunun sonucunda Türkiye’de kamu yönetimi ve özel sektörde Toplam Kalite Yönetimi uygulayan işletmelerin sayısında büyük bir artış olmuştur.

Türkiye’de ilk Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarını başlatan işletmeler genellikle yabancı sermayeli işletmelerdir. Toplam Kalite Yönetimi’ne geçişin öncelikli amacı verimliliğin ve karın arttırılması olmasına rağmen, Türkiye özelinde Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına geçişte özellikle sınıf çatışmasını azaltma, emek gücünü denetim altına alma amacının önemli olduğu söylenebilmektedir (Özer, 2008, s. 266).

1989 yılında yaşanan Bahar eylemlilikleri, işçi sınıfında yeni bir grev ve eylem dalgası yaratmış ve sermaye açısından kayba neden olmuştur. Özellikle Brisa ve Netaş’ta Toplam Kalite Yönetimi’nin önemli işçi eylemlerinin hemen arkasından başlatılması anlamlıdır

(Yıldırım, 2000, s. 269). Bunun sebebi olarak ise Toplam Kalite yönetimi süreci işletmede benimsetildiğinde işletme çalışanlarının bu şekilde grevlere karşılaşmayacağı, katılmacı yönetim anlayışıyla işletmenin rahat bir şekilde verimli üretim gerçekleştirerek mutlu bir üretim yapmasıdır. İlk olarak 1990’ların başında üretimde uygulanmaya başlanan Toplam Kalite Yönetimi, son yıllarda kamu kuruluşlarına da uyarlanmaya çalışılmıştır. Kamudaki Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında, hizmet sunulan vatandaşların “müşteri” konumuna getirilmesi, herkesin parasız ve eşit erişime sahip olması gereken hizmetlerin metalaştırılması, kamuda başlamış olan özelleştirme sürecinin özellikle eğitim ve sağlık alanında sorunsuz bir şekilde sürdürülmesini hedeflenmektedir (Yıldırım, 2000, s. 270). Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi ilk olarak 1990 yılında Sabancı-Japon ortak kuruluşu olan Brisa fabrikasında başlatılmıştır ve Brisa, 1996 yılında Avrupa Kalite Ödülü’nü almıştır. Fabrikada örgütlü bulunan DİSK’e bağlı Lastik-İş Sendikası da Toplam Kalite Yönetimi uygulamasını desteklemiştir. Bu sayede işletmenin tüm organizasyonunda Toplam Kalite Yönetimi benimsenerek işletmenin büyümesi sağlanmıştır (Yıldırım, 2000, s. 271).

Brisa, Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili yazında da Netaş ile birlikte en parlak Toplam Kalite Yönetimi uygulaması olarak sunulmaktadır. Brisa’da işçilerin fabrikayı kendilerininmiş gibi sahiplenmeleri, yönetimle aralarında bir karşıtlık olduğunu hissetmemeleri için çeşitli uygulamalar bulunmaktadır. İşçiler ve yöneticiler aynı salonda yemek yemekte, sık sık piknikler, kır yürüyüşleri vs. düzenlenmektedir. Fabrikada en çok kullanılan sloganlardan biri “biz bir aileyiz” sloganıdır. 2001 yılında yaşanan krizde diğer pek çok büyük işletme işçi çıkarırken Brisa’nın işçi çıkarmaması çalışanlarda işletmeye karşı olumlu bir hava yaratmıştır (Yıldırım, 2000, s. 272). Ancak 17 Aralık 2008 tarihinde Brisa mucizesinin de gerçek yüzü ortaya çıkmış, BRİSA’da kriz gerekçesiyle “aileden” 64 kişi işten atılmıştır. Buna karşılık fabrikayı işgal eden işçilerin direnişi üç gün sonra işçilerin işten atılmasını kabul eden, işverenden daha fazla işçi atılmayacağı sözü alan sendika tarafından kırılmıştır. Yakın zamanda yaşanan bu örnek, Toplam Kalite Yönetimi’nin en parlak örneklerde bile işletme içerisinde uzlaşmayı getirmediğini, karşıt iki sınıfın çıkarlarının uzlaşamayacağını, işçilerin yarattığı muazzam karların işten atılmaları engellemediğini göstermiştir. Öte yandan, Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı, Brisa’nın işçilik maliyetlerinin artışından dolayı yeni yatırımlarını yurtdışına kaydırabileceğini açıklamıştır. Sabancı’ya göre Brisa’da işçilik maliyetleri “gerçekçi olmayan seviyelerde”dir. Polonya, Romanya, Mısır gibi ülkelerde yıllık işçilik

maliyeti 10 bin dolarken, bunun Türkiye’de yıllık 50 bin doları bulduğunu belirten Sabancı, bu maliyetin azalmaması durumunda yatırımların dışarıya taşınabileceğinin sinyallerini vermektedir (Milliyet, 28.08.2008). Bu da göstermektedir ki Toplam Kalite Yönetimi’nde çalışanların aileden çıkarılması için engel bir durum oluşturmamış, yönetim ile işçiler arasındaki uçurum Toplam Kalite Yönetimi anlayışı ile de açılamamıştır.

Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarıyla ilgili çalışmalarda öne çıkan noktalardan biri işçilere daha fazla yetki verilmesi, yöneticilerle işçiler arasındaki hiyerarşinin esnetilmesi gibi konularda hemen hemen hiçbir ilerleme olmamasıdır. Türkiye’de bulunan ve Toplam Kalite Yönetimi’nin büyük oranda uygulandığı 7 büyük beyaz eşya, otomotiv ve tekstil fabrikasında yapılan bir incelemede işçilere yöneticilerle ilgili görüşleri sorulduğunda pek çok işçi, yöneticilerin işçileri küçük görmesinden, kendilerine saygı duyulmamasından, iletişimsizlikten, arada çok büyük mesafe bulunduğundan şikâyet etmiştir. Yöneticilerin otoriter ve baskıcı oldukları, işçilere işin nasıl yapılması gerektiğini değil ne yapmaları gerektiğini emrettikleri, işçileri korkuyla yönettikleri, kendilerini onlardan keskin sınırlarla ayırdıkları belirtilmiştir (Nichols ve Suğur, 2005, s. 133-135). Bu da göstermektedir ki Türkiye’deki işletmelerde işçiler ile yönetim arasında sürekli olarak bir uçurum bulunmakta bu uçurumun önlenmesi çalışması Toplam Kalite Yönetimi ile bile mümkün olmamaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi’nin işletmede çatışmayı azaltma, beraberlik ruhu yaratma amaçları Türkiye’deki işletmelerde yöneticilerin davranışlarının da büyük oranda etkisiyle başarılı olamamaktadır. Yöneticilerin işçilere yaklaşımı Türkiye’deki önemli Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarından biri olan öneri sistemlerini de etkilemektedir. Üretimdeki sorunları giderme, işi daha hızlı ve verimli bir şekilde gerçekleştirme, zamandan tasarruf etme, maliyeti azaltma, kaliteyi artırma gibi amaçlar için işçilerden önerilerini yönetime sunmaları beklenmektedir.

Nichols ve Suğur’un araştırmasına göre, öneriler uygulandığı ve işletmeye kar olarak geri döndüğü halde bundan maddi karşılık beklenmemesi gerektiği vurgulanmakta, futbol maçı bileti, küçük ev aletleri, tabak çanak gibi maddi değeri düşük ödüller verilmektedir. İşçiler özellikle yöneticilerin ve mühendislerin işçilerin önerilerini kendilerinin önerileri gibi sunduklarından şikâyet etmektedirler (Nichols & Suğur, 2005, s. 152-153).

Yöneticilerin davranışları ve önerilerin işletmeye kattığı değerden işçilere pay verilmemesinin yanı sıra, öneri doğrultusunda yapılacak geliştirmenin çoğu zaman işçilerin iş yoğunluğunu artıracak olması da işçilerin öneri sunmasını engelleyen faktörlerden

biridir. Türkiye’deki Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında da yeni yönetim metotlarıyla denetimin azalmak yerine arttığı gözlenebilmektedir. İşçilerin kendi kendilerini denetlemelerine yönelik düzenlemelerin yanı sıra, hem işlerin daha fazla standartlaştırılması ve yoğunlaştırılmasıyla hem de mükemmelleşmiş denetim ve gözetim mekanizmalarıyla dışarıdan denetim geliştirilmiştir. Örneğin bir otomobil fabrikasında her işçinin çalıştığı istasyona andon lambaları konulmuştur; işçiler bir sorun olduğunda, hata yaptıklarında veya üretim hızına yetişemediklerinde ipi çekmekte ve bu lamba yanmaktadır. Yönetim bu lambalar sayesinde hangi işçinin problemli olduğunu kolayca tespit etmektedir (Yücesan & Özdemir, 2000, s. 247).

Gebze’de bulunan bir beyaz eşya fabrikasında işlerini önceden belirlenen süre içerisinde tamamlamayan işçiler merkezi bilgisayar sistemi ile aynı zamanda yönetimi de uyaran bir alarmla uyarılmaktadır. Yöneticiler gece vardiyasında çalışan işçileri evlerinde, fabrikadaki sisteme bağlı bilgisayarlar aracılığıyla takip edebilmektedirler (Nichols & Suğur, 2005, s, 169).

Fordist dönemin simgelerinden olan üretim bandı hala fabrikalarda üretimin en önemli bileşeni olarak karşımıza çıkmaktadır ve üretim bandı hiçbir zaman durmadığı için işçilerin işi yavaşlatma veya birkaç dakikalığına da olsa işi bırakıp dinlenme gibi imkânları bulunmamaktadır. “Modern zamanlar”ın işçisi hala üretim bandının hızına yetişmek için arttırılmış bir denetim ve gözetim altında çalışmaya devam etmektedir. İşçilerin üst yönetimin baskısı ve denetimiyle yönetilmesinin yerine işçilerin rızasını, gönüllü katılımını hedefleyen Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları işçiler tarafından her zaman benimsenmemekte ve bu uygulamalara karşı çeşitli direniş stratejileri geliştirilmektedir. En önemli direniş stratejilerinden biri yukarıda belirtildiği gibi işçilerin üretimi geliştirecek öneriler sunmayı reddetmeleridir (Yıldırım, 2000, s. 276). Gebze’deki bir otomobil fabrikasında çalışan işçiler arasında yapılan ankete göre, işçilerin %56’sı işlerini daha kolay ve daha çabuk yapmanın bir yolunu buldukları zaman bunu öneri olarak yönetime sunmayacaklarını, kendilerine saklayacaklarını belirtmişlerdir (Nichols & Suğur, 2005, s. 155).

Mersin Anadolu Cam fabrikasında çalışan işçilerin de büyük çoğunluğu uzun çalışma yıllar boyunca tek bir kez bile öneri vermemekte, sadece işlerinin kolaylaştırılması için yönetimin yapabileceği bir şey varsa bu yönde öneri vermektedirler.

Adapazarı’nda bulunan Toplam Kalite Yönetimi uygulayan bir başka otomobil fabrikasında yapılan araştırmaya göre, işçiler yönetime ve uygulamalara karşı açık bir

başkaldırı göstermemelerine ve etkin disiplin ve gözetimden dolayı “işten kaytarma” gibi yöntemlere genellikle başvuramamalarına rağmen, sisteme karşı duruşlarını gizli bir itaatsizlikle göstermektedirler. İşçiler işletme ritüelleriyle sıklıkla dalga geçmektedirler. Örneğin her sorunun çözümü olarak sunulan kaizen (sürekli iyileştirme) metodu sık sık dalga geçilen bir konudur. İşçilerden her sabah üretime başlamadan önce onları motive edecek sloganlar atmaları istenmektedir; “kalite” veya “sıfır hata” gibi sloganların atılması beklenirken işçilerden “Fenerbahçe”, “Cim bom bom” gibi sesler yükselmektedir (Yücesan & Özdemir, 2000, s. 256). Bu da Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin işletmede çalışan işçiler tarafından ne kadar benimsenmediğinin bir göstergesini oluşturmaktadır.

İşçilerin önemli bir kısmı Toplam Kalite Yönetimi felsefesini benimsememesine rağmen, az sayıda da olsa Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının işletme dışındaki hayatını bile etkilediğini belirten işçiler de vardır. Bolu’daki bir beyaz eşya fabrikasında çalışan işçilerden biri şöyle demiştir: “Kalite çemberleri sayesinde ev hayatım değişti. Bu eğitim evde çocuklarımla ilişkimi değiştirdi. Artık onlara kızmıyorum” (Nichols & Suğur, 2005, s. 146). Bu da Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin olumlu bir etkisini göstermektedir.

Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının yayılmasında özellikle Kalder (Kalite Derneği) ve Milli Prodüktivite Merkezi gibi kuruluşlar öne çıkmaktadır. Kalder’in her yıl dağıttığı Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülleri şirketlerin Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulamadaki başarısı açısından önemli göstergeler olarak kabul edilmekte ve pek çok işletme bu ödülleri alabilmek için birbiriyle yarışmaktadır.

Kalder’in Toplam Kalite Yönetimi’nin yayılmasında kendisine nasıl bir misyon biçtiği, eski Kalite Derneği Başkanı Yılmaz Argüden’ün şu sözlerinde görülmektedir: “Toplam Kalite Yönetimi felsefesini farklı kurumlara yaymak istiyoruz. Dernekler, futbol takımları, vakıflar, belediyeler, karakollar, hastaneler, okullar Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulayacak. Toplam Kalite Yönetimi, iyi bir virüs. Bu iyi virüsün yayılmasını sağlarsak, Türkiye’de bir yönetim devrimi olacak, herkes sorumluluklarının bilincinde olacağından demokrasi de daha iyi işleyecektir. Biz buna “Ulusal Toplam Kalite Hareketi” diyoruz”. (Radikal, 06.08.1998). Buradan da anlaşılacağı üzere ülkemizde Toplam Kalite Yönetimi’nin hem özel sektörde hem de kamu sektöründe uygulanması ve çalışanların bu konuda bilinçlendirilmesi gerekmektedir. Bu şekilde Türkiye daha demokratik, sorumluluklarının bilincinde olan bireyler sayesinde ileriye daha iyi bakabilecek ve gelişebilecektir.

Kalder Başkanı’nın sözlerinde vurgulanan “demokrasi” kavramı da Toplam Kalite Yönetimi’nin ne kadar iyi bir yönetim tarzı olduğunu göstermek için sıklıkla kullanılmıştır. Örneğin, Netaş genel müdürü, “Toplam Kalite Yönetimi örgütlere demokrasiyi getirecektir. Toplam Kalite Yönetimi’ni uygulayan bir örgütte herkesin güldüğünü görebilirsiniz” demektedir (Yıldırım, 2000, s. 270).

Güler Sabancı ise “Toplam Kalite Yönetimi’nin en önemli prensibinin aslında daha fazla demokrasi demek olduğunu; demokrasinin Toplam Kalite Yönetimi’nin bir aracı olduğunu” öne sürmektedir (Yıldırım, 2000, s. 275).

Toplam Kalite Yönetimi’nin bir yönetim tarzı olmanın ötesinde bir yaşam felsefesi gibi sunulmasında “kalite” kavramının yüceltilmesi büyük önem taşımaktadır. Kalite işveren ve işçinin birlikte ulaşması gereken ortak amaç olarak gösterilmektedir. Çerkezköy’de bulunan bir beyaz eşya fabrikasının genel müdürü şöyle konuşmaktadır: “Geçen yıl Kalite yılıydı. Bu büyük bir başarıydı. Büyük kantini doldurduk ve birbirimizi alkışladık. Evet… Oraya varıyoruz. İşçiler bu işletmenin onların işletmesi olduğunu anlamaya başlıyorlar. Onların işletmesi! Başlangıçta işçiler yöneticilerinden korkuyorlardı. Artık tüm bu korkular çok gerilerde kaldı” (Nichols & Suğur, 2005, s. 126). Toplam Kalite Yönetimi sayesinde çalışanlar o işletmenin birer parçası olduklarını kavramakta ve işletmenin refahı için çalışmaktadırlar. Bu da Toplam Kalite Yönetimi’nin işletmeler için ne kadar gerekli olduğunun birer göstergesini oluşturmaktadır.

Adapazarı’ndaki Toyotasa fabrikasında ise işçiler sabah ve öğlen yaptıkları ısınma hareketlerinde “kalite” diye bağırmaktadırlar (Yıldırım, 2000, s. 267). Türkiye’deki kalite çılgınlığının çarpıcı örneklerinden biri İstanbul Barosu’na bağlı iki kadın avukatın ISO 9001: 2000 kalite belgesini almaları ve haksız rekabete yol açtığı dolayısıyla bu iki avukata disiplin cezası veren İstanbul Barosu’nun kendisinin kalite belgesi almak üzere başvuruda bulunmasıdır (Zaman, 28.08.2005). Bir başka örnek ise, İzmir Buca İlçe Müftülüğü ‘nün bir cami ve Kur’an kursu için TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi belgesi almak için başvurmasıdır (Zaman, 28.10.2011). Avukatları ve müftüleri bile kalite belgesi almaya yönlendiren bu çılgınlık son yıllarda işletmeler ve kamu kuruluşlarında son noktaya ulaşmıştır. Yerli ve yabancı pek çok belgelendirme kuruluşu ISO 9000, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 gibi kalite sistemleri, iş sağlığı, iş güvenliği, gıda güvenliği, çevre yönetimi ile ilgili belgeleri dağıtmakta ve her geçen gün yeni bir kalite belgesi ortaya çıkmaktadır. Bu belgeleri almak işletmeler ve kamu kuruluşları için çok önemli birer

aşama olarak görülmektedir. İşletmeler ve kamu kuruluşları bu belgeleri alarak prestijlerini arttırmakta yükseltmektedirler.

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının olmadığı pek çok işletme de bu belgeleri alabilmektedir. Türkiye’deki Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları ile ilgili çalışmalar, Toplam Kalite Yönetimi’nin uygulama alanının giderek arttığını ancak Toplam Kalite Yönetimi’nin çoğu zaman tam bir şekilde uygulanmadığını ve beklenen sonuçları vermediğini göstermektedir. İşçilerin emek sürecine ve karın ve verimliliğin artırılmasına gönüllü katılımlarını hedefleyen Toplam Kalite Yönetimi bazı örneklerde başarılı olurken, çoğu zaman işçilerin gizli ya da açık direnişiyle karşılaşmaktadır. Gelişmiş kapitalist ülkelerle karşılaştırıldığında Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarını geriden takip eden Türkiye’de bu yönetim modelinin uygulanmasında henüz başlangıç aşamasında olunduğu ve Toplam Kalite Yönetimi’nin yaygınlaşması ve işçilerin direnişlerini kıracak mekanizmaların hayata geçirilmeye başlanması durumunda bunun işçi sınıfı açısından çok ciddi etkileri olacağı söylenebilir.