Toplam Kalite Yönetimi Unsurları

Toplam kalite yönetimi unsurları; üst yönetimin liderliği, müşteri odaklılık/müşteri tatmini, tam katılım/takım çalışması, çalışanların eğitimi, hata önleme/sıfır hata, sürekli geliştirme ve iyileştirme olarak tanımlanmaktadır.

2.2.5.1.Üst Yönetimin Liderliği

Toplam Kalite Yönetimi ile dönüşüm sürecinde örgütlerin başarıya ulaşarak süreklilik kazanmasında öncelikli olarak liderler felsefeyi benimseyerek çalışanları yönlendirmelidirler (Gencel, 2001: 181). Liderler örgütlerde değişim ve çalışanların motivasyonları konusunda etkin şekilde rol oynamaktadırlar. Liderlik ve değişme kavramları birbirlerini tamamlayan iki önemli kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütte büyümenin gerçekleşebilmesi için öncelikli olarak liderin değişmesi gerekmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nde liderin uygulamaları yapabilmesi için kendisine inanan ve destek verecek kişilerin bulunması gerekmektedir (Cafoğlu, 1996: 64). Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına başlayan bir örgütte liderin görevleri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Cafoğlu, 1996, s. 65):

- İşletme içinde toplam kalite vizyonunun ön planda olması gerekmektedir.

- Kalite iyileştirme süreçlerine net ve kararlı bir biçimde kendini vermiş olması gerekmektedir.

- Kalitenin vermek istediği mesajı algılayıp ulaştırabilmelidir.

- Müşteri istek ve gereksinimlerini, örgütün politika, strateji ve uygulamalarını odak noktasında tutmalıdır.

- Örgütte çalışanların gelişimine liderlik yapmalıdır.

- Sorunlar hakkında kanıt ve delilleri incelemeli ve tarafsız adil olmalıdır. - Örgütteki yeniliklerin yol göstericisi olmalıdır.

- Örgüt yapısı, sorumluluk alanlarını net bir şekilde tanımlamalı en yüksek yetki devrini sağlamalıdır.

- Örgütteki engellerin ortadan kaldırılması konusunda etkin olmalıdır. - Etkili işleyişe sahip takımlar kurmalıdır.

- Örgütte başarının takip edilmesi ve ölçülebilmesi için uygun araçlar sağlamalıdırlar (Yıldırım, 2002, s. 52-53).

Bu özellikleri uygulayan liderler örgütlerinin başarılarını arttırarak büyümelerini sağlarlar. Kaliteli bir liderin özellikleri ise aşağıdaki gibi belirtilmektedir (Yıldırım, 2002, s. 54); - Özel vizyon: Düşüncede netlik

- Gayret: Kişisel motivasyon

- Dürüstlük: Kendini tanıma, tarafsız - Taahhüt: Kalite için söz verme - Merak: Öğrenmeye istekli - Cesaret: Riskleri almaya istekli

- Yetki vermek: Yerine doğrudan temsilci vermek

- Tanıma ve takım çalışmasını ödüllendirme: Kişileri kalite hedeflerine ulaşması için geliştirmek ve güçlendirmek.

- Onur duygusu: Görevinde gururlu ve amaçlarında net

- Konuşkan: Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında iletişim hayati bir bağlantıyı elinde bulundurmaktadır (Naagarazan & Arivar, 2005, s. 12).

2.2.5.2. Müşteri Odaklılık/Müşteri Tatmini

Müşteri odaklılık; Toplam Kalite Yönetimi’nin vazgeçilmez unsurlarından biridir. Müşteri odaklı olmak sürekli olarak müşteriyi anlamak ve kendisini müşteri gibi farzetmek anlamına gelmektedir. Bu sebeple işletmede çok büyük önem taşımaktadır. Müşteri odaklılık ilkesinde, kaliteyi müşteri belirler felsefesi çok büyük önem taşımaktadır. Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında müşterilerin istek, ihtiyaç ve gereksinimlerinin saptanması, müşterilere ilişkin bilgilerin oluşturulması, müşterilerle etkin iletişim, müşteri şikayetlerinin dikkate alınması, mevcut pazar hakkında bilgi sahibi olma ve ihtiyaçlara cevap verecek hizmetin veya ürünün sunulmasını amaçlayan bir anlayıştır (Gencel, 2001: 175; Çetin, 1998, s. 82).

Toplam Kalite Yönetimi’nde müşteri odaklılık her adımda gereklilik olarak karşımıza çıkmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi’de müşteriler iç ve dış müşteri grubu olarak sınıflandırılabilmektedir.

Dış müşteriler hizmet ve malların karşılığını alanlar iç müşteriler hizmet veya mal alan örgüt içinden kişiler olarak tanımlanmaktadır (Gencel, 2001, s. 176). Birçok örgüt kalite

yolculuğuna başladığında içe dönük ve kendi sorunları ile uğraşan dış müşteri grubunu ihmal eden bir durumdadır. Müşteriler için neyin önemli olduğunu öğrenmek örgüt için kullanılan en iyi yoldur. Böylece örgüt müşteri beklentilerine karşı kendi performanslarını da gözleyebilmektedir (Kanji & Asher, 1996, s. 2). Bu nedenle örgüt iç ve dış müşteri grubuyla düzenli olarak ilgilenmelidir.

Bonstingl (2000, s. 37)’e göre müşteri odaklılık ilkesini uygulayan örgütlerin kaliteyi ön plana alarak, müşterileri ve tedarikçileriyle sürekli iletişim kurarak etkili geri bildirime önem veren bu sayede müşterilerin beklentilerini öğrenerek müşterilere daha iyi hizmet sağlamak için nelere gereksinim olduğu konusunda tedarikçilerle bilgi alışverişine yardımcı olduğu düşüncesini savunmaktadır.

Müşteri odaklılık düşüncesini uygulayan işletmelerin başarılı olarak büyüyebildikleri buradan çıkarılacak sonuç olarak düşünülmektedir.

2.2.5.3.Tam Katılım ve Takım Çalışması

Takım çalışması Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için en önemli şartı oluşturmaktadır. Takım çalışmasıyla örgüt içinde yer alan kişiler bağımsızlığı ve iletişimi geliştirerek güven ortamının oluşmasına ve bu ortamın kalıcı olmasına yardımcı olmaktadır (Cafoğlu,1996, s. 65).

Toplam Kalite Yönetimi’nde örgüt içindeki süreçlerde işbirliği ve iletişim gereklidir. Takım çalışmaları son zamanlarda örgütlerde önemi giderek artmıştır. Günümüzde bilgi teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak Toplam Kalite Yönetimi’nde takım çalışması, kişilerin birlikte çalışmasıyla kalite başarılarına ulaşması için gerçek fırsatlar sağlayabilmektedir. Kişiler çalıştıkları kendi gruplarında çoklu ve küçük bölümlere ayrılarak örgütün bir görüntüsünü ortaya çıkarmaktadırlar (Kanji & Asher, 1996, s. 4). Takım çalışması örgütlerde başarıya ulaşmak için gerekliliktir. Takım çalışması Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında, sorumluluğu paylaşmayı, saygınlığı, örgütler için faydalı olması muhtemel çözümlerin ortaya çıkarılması için çaba gösteren herkesi içine almaktadır. Bu uygulamalarla ulaşılmak istenen amaç, örgütün farklı birimlerinin ortak karar alarak daha etkin şekilde sorumlulukların paylaşılmasını sağlamaktır (Gencel, 2001, s. 178).

Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının örgütün bütün alanlarına ulaşarak kalitenin sağlanması tüm personelin katılımıyla mümkün olmaktadır. Bu katılım isteği katı bir tutumla olmamalıdır. Katılım isteği örgütte aşağıdan yukarıya doğru ilerleyen bir şekilde gerçekleşmelidir. Bu yüzden katılımcılığı teşvik eden destekleyen üst yönetimin varlığı ve yeterli personel katılım sayısıyla mümkün olabilecektir (Peşkircioğlu, 1996, s. 31).

Tam katılım Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında kaliteye ulaşmak için örgütteki çalışanın tamamının aynı amaçlar etrafında bir araya gelmesi olarak düşünülebilmektedir. Kişiler ne yapılacağını nasıl yapacağını performansları hakkında geri bildirim alırlarsa, onlar kalite çalışmalarında daha fazla sorumluluk almaya teşvik edilebilmektedir. Böylece daha fazla kişi çalışmalarla ilgilenecektir. Müşterilerin tatmini ve bağlılıkları artacaktır. Sistem standartlar ve teknoloji kendilerine kalite sağlamamaktadır. Toplam Kalite Yönetimi’nin örgüt içinde kalite uygulamalarının devamlı olarak iyileştirilmesinde kişilerin rolü çok önemlidir (Kanj & Asher, 1996, s. 2).

2.2.5.4. Hata Önleme/Sıfır Hata

Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında veriler önem taşımaktadır. Verileri düzenli olarak toplayarak, depolayarak analiz için değişik yöntemler kullanılarak, kalitesizliğin giderilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Uygulamaya konulan yöntemlerin başarılı olması, sorunun bütün olarak anlaşılması ve yöntemlerin hangi süreçlerde kullanılacağına cevap verilmesiyle gerçekleşecektir. Sorunun ortaya çıkarılması ve başarıya ulaşılabilmesi için yedi önemli aşamanın gerçekleşmesi gereklidir. Bu aşamalar sınıflandırılırsa (Kanj ve Asher, 1996, s. 3);

1. Dökümantasyon ve Süreç analizi yapmak 2. Fikir üretmek 3. Veri toplamak 4. Sorun çözümü 5. Analiz 6. Fikirleri desteklemek 7. Uygulama (Gencel, 2001, s. 189).

2.2.5.5. Sürekli Geliştirme/İyileştirme

Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefelerinden biri sürekli iyileştirmedir. Japonların Kaizen düşüncesi sürekli iyileştirme felsefesine kaynaklık eden önemli bir yaklaşımdır. Kaizen düşüncesi ürün ve hizmet süreçlerinde sıfır hatayı benimseyen yalnızca örgütte gelişmeyi değil aynı zamanda çalışanlarında sürekli gelişimlerini sağlayan bir anlayıştır (Gencel, 2001, s. 176). Sürekli gelişmede kaizenin örgüt içinde rolü büyüktür. Kaizen çeşitli şekillerde tanımlanmaktadır:

Çetin (2001, s. 172)’e göre sürekli iyileştirme belli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetini artırarak sürece yönelik çalışan hızlı gelişmeyi sağlayan rekabeti etkileyen bir kavram olarak ifade etmektedir.

Bonstingl (2000, s. 39)’e göre Japonlar kaizen kavramını; insanın ailesi, arkadaşları ve meslektaşlarının yanı sıra toplum ve dünyanın gelişimi için devam eden sonsuz bir yolculuk olarak tanımlamaktadır. Kaizen yaklaşımı insanların bilgi deneyimlerini kullanıldığı katılıma dayalı bir anlayıştır. Bu anlayış kalite çemberleri ve öneri programlarıyla kurulur ve iş ve üretim faaliyetlerinde kullanılır (Kanji ve Asher, 1996, s. 51). Kaizenle ilgili tanımlar kaizenin sürekli iyileştirmenin vazgeçilmez unsuru olarak kabul etmektedir. Toplam Kalite Yönetimi kısa vadeli olmayıp bir dizi hedef elde edildiğinde başarıya ulaşan bir faaliyettir. Toplam Kalite Yönetimi bir program ya da proje değildir. Bu bir yönetim tanıma sürecidir

Toplam Kalite Yönetimi’nde sürekli iyileştirme faaliyetleri örgütü iyileştirmenin yanında rakiplerimizin de düzenli olarak iyileştirmesini kapsar. Burada sürekli iyileştirme artan bir değişimdir ve büyük bir atılımdır. Toplam Kalite Yönetimi’nin tüm amacı olması gerekenleri üstlenmek olmalıdır (Kanji & Asher, 1996, s. 2). Bu nedenle sürekli iyileştirme örgüt ve rakipleri açısından önem taşımaktadır. Kaizen düşüncesinin önemi yönetimde müşteri gereksinimlerini karşılayarak tatmini sağlamak için sarfedilen çabanın yanında iş hayatında kalıcılığı yakalamak için müşterilerinin isteklerine cevap vermek gerekliliğidir. Sürekli iyileştirme faaliyetleriyle müşteri tatminini artıracağı düşünülmektedir (Gencel, 2001, s. 176).

Sürekli iyileştirme, örgütteki çalışanlar boyutunda ele alındığında; insan kaynaklarının eğitimine ve geliştirilmesine önem verilerek, takımlar oluşturması, yalnızca çalışanların performanslarının değil sürekli iyileştirme ve gelişme sürecindeki katkılarının ödüllendirilmesi, süreç aşamasında ise süreçlerin yeniden planlanması ve iyileştirilmesine,

vakit açısından düşünüldüğünde; pazarda oluşan gelişmelere hızlı şekilde cevap verme, yenilikler yapabilme, ürünlerin çeşitliliğini sağlama, teknoloji açısından ise maliyetleri en alt seviyeye indirerek, teknolojileri birbirine çevirme ve kolaylaştırma gibi uygulamaları da içine almaktadır (Çetin, 1998, s. 84). Sürekli iyileştirmeler farklı yönlerden örgütlere birçok yarar sağlamaktadır

Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmek zorunda olmasının önemli birçok sebebi vardır. Müşterilerin ihtiyaç ve gereksinimlerinin sürekli değişmesiyle paralel olarak istekleri devamlı artış gösterecektir. Müşterilerin ihtiyaçları değişmesiyle beraber değişik süreç ürünlerine gereksinim artacaktır. Her geçen gün ortaya yeni süreç ürünleri veya teknolojilerin çıkmasıyla mevcut olan süreçte, rekabet ortamının artışına paralel olarak yarar sağlayan gerekli teknolojiler kullanılmalıdır. Tedarikçilerin çıktılarının nitelikleri genel olarak iyi veya kötü yönde değiştirmeleri ise bir başka nedendir. Tedarikçilerdeki bu ani değişiklikler olumsuz olabilmektedir, Bu yüzden kuruluşların büyük kısmı, özellikle geleneksel örgütler, tedarikçileriyle onların süreç kapasiteleri konusunda yeterli bilgiye sahip olmayıp meydana gelebilecek değişiklikler konusunda önceden tahmin yürütebilecek derecede sıkı bir işbirliği yapmamaktadırlar (Weaver, 1997, s. 135). Sürekli gelişmede kullanılan birçok yöntem vardır. Sürekli gelişmede kullanılan önemli yollardan birisi PUKO döngüsüdür. PUKO döngüsü yapılacak işler konusunda planlama, uygulama, kontrol etme, hataları önleme sürecini birleştirerek hataları minimum düzeye indirmeyi amaçlar ve süreçlerin sürekli gelişimine yardımcı olarak uygulamalarda daha fazla verimlilik sağlayabilmektedir (Pakdil, 2004, s. 177).