Toksik Liderin Oluşma Nedenleri ve Kaynakları

Liderler de herkes gibidir. Onlar, aynen bizim gibi, değişik nedenlerle ve değişik biçimlerde kötü davranırlar. Bazen kötü davranışı ortam özendirir. Rüşvetin ve adam kayırmanın çok uzun bir süredir hoş görüldüğü bir kentin seçimle başa gelmiş görevliler tarafından dolandırılması ihtimali, uzun ve güçlü bir iyi yönetim geleneğine sahip kente göre daha fazladır. Liderler esas olarak kişilik yapıları ve istekleri nedeniyle kötü davranırlar. Yani karakteristik özellikler, kişiliği şekillendirdiği gibi haliyle liderlik karakterini de şekillendirecektir (Kellerman, 2008: 21).

4.2.5.1. Liderlerin İstekleri

Liderlik alanında uzman kişiler düne kadar liderliğin yürütülme biçiminde, liderin kişisel özelliklerinin diğer değişkenlerden daha önemli olduğunu düşünüyorlardı. Ancak şimdilerde bundan kuşku duyuyorlar. Örneğin zekâ gibi bir zamanlar fevkalade öneme sahip olduğu düşünülen özelliklerin artık bulanık ve belirsiz anlamlar içerdiği görüşü öne çıkıyor (Bilişsel zekâ mı? Duygusal zekâ mı? Yoksa pratik zekâ mı?). Bazı durumlarda vazgeçilmez kabul edilen özellikler, başka

74

durumlarda neredeyse ilişkisiz görülebiliyor. Özelliklerin açıklayıcı gücünün eskisine oranla azaldığı ortadadır. Liderin kişisel niteliklerinin fazlasıyla vurgulanmasının, durum, mevcut görevin doğası ve elbette ki izleyenler gibi diğer önemli değişkenlerin hafife alınması anlamına geldiği konusunda artan bir görüş birliği söz konusu.

(Kellerman, 2008: 21-22).

Ancak liderliğin özellikler kuramının modası geçse de, özellikler önemli değilmiş gibi davranmak en azından akademik açıdan uygun değildir. Bir zamanlar önemli olduğu düşünülen özellikler halen önemlidir. Nitekim liderliği yürüten ortalama kişiler, (nasıl tanımlanırsa tanımlansın) zekâ, sosyallik, sebat, uyanıklık, sözel beceri, enerji düzeyi ve uyumluluk gibi nitelikler bakımından gruplarındaki üyelerin ortalamasının üstündedir. Bu tür özellikleriyle grubun bir adım önüne çıkarlar (Kellerman, 2008: 22).

Kısacası, liderliğe nitelikler açısından yaklaşmak, insanların niye öyle davrandıklarını anlamanın görece kolay bir yoludur. Üstelik bir liderin belirli bir niteliği taşıması ya da ondan yoksun olması, bize iyi ya da kötü ve toksik liderliğin nasıl ve neden yürütüldüğü konusunda hatırı sayılır derece bilgi verir (Kellerman, 2008: 22).

Açgözlülük gibi sıradan bir özelliğin açıklayıcı gücünü ele alalım. Açgözlü liderler daha çok başarı, daha çok para, daha çok güç, her şeyin daha çoğu için can atar-lar. Bu daha fazlasını elde etmeyi isteyen tüm liderlerin, kötü oldukları anlamını taşımaz. Para ve güç gibi ödüller, belli bir ölçüde, çok çalışmaktan beklenen en temel faydalardır. Bunun anlamı daha ziyade, liderlerin iştahları aşırıya kaçtığında, ortak fayda için liderlik etme kapasitelerinin olumsuz etkilenebileceğidir (Kellerman, 2008:

22).

Ancak açgözlülük tek başına parayla ölçülmez. Modern Amerikan başkanlık sistemi baş döndürücü ve ölçüsüz menfaatler sunduğundan, başkanlık koltuğunda oturanların sürekli daha çoğunu istemeye meylettiklerini, hatta bazen ellerinden gelenin de fazlasına göz diktiklerini öğrenmek şaşırtıcı gelmez. Liderler daha fazlasına yönelik arzularını kontrol edemediklerinde ya da kontrol etmeye yanaşmadıklarında, sonuç kötü ve toksik liderlik olacaktır (Kellerman, 2008: 23). Arzularını dizginleyemeyen liderler bir süre sonra ellerindeki gücü doğal olarak kendi isteklerine hizmet edecek şekilde kullanacaktır.

75

Açgözlülük muhtemelen en çok beraberinde iktidar açlığını da taşıdığında zararlı olur. Bu bazen liderin, örneğin yetki verme ya da diğerlerine danışma gibi yollarla iktidarını paylaşmaktan kaçınmasını ve bunun getirdiği sonuçları doğurur. Fakat en aşırı biçimiyle güç için yanıp tutuşmak ciddi tehlikeler oluşturabilir. Totalitarizmin kökeninde yatanın, bir liderin kontrol etmeye duyduğu yiyip bitirici gereksinim olduğunu söylemek abartı değildir (Kellerman, 2008: 23-24). Toksik liderlerin de birer kontrol hastası olduğunu göz önünde bulundurduğumuz zaman, güç ve hâkimiyet duygusunun manipüle edilmesi kolaylıkla liderin toksikleşmesine ve örgüt içerisinde toksisiteye neden olacaktır.

4.2.5.2. Karakter

Psikolog ve psikiyatrlar karakter analizlerini klinik gözlemlere dayandırırlar. Öte yandan, tarihçi ve siyaset bilimciler karakteri, kamu görevlilerinin davranışlarını uzun dönemler boyunca inceleyerek değerlendirirler. Her halükârda karakter, kişilik sisteminin çekirdeği, kişilik yapılarının gelişip işlerlik kazandığı ana yapı olarak düşünülür. Değişime yatkın olduğu düşünülen niteliklerin tersine, karakter daha sürekli, daha temel ve sabit bir durumdur. Karakterimiz kim olduğumuzda saklıdır; o bizim kim olduğumuzdur.

Karakter ve liderlik arasındaki bağlantı aşırıya götürülmesi en kolay şeydir.

Siyaset bilimci Glad (2002: 20), çok kötü üç lider üzerine çalışma yapmıştır: Hitler, Stalin ve Saddam Hüseyin. Her üçünün de diğer insanlarla ilişkilerinde saldırgan ve sadistçe davranmaktan kendilerini alıkoyamayan "kötücül narsistler" oldukları sonucuna varmıştır. Başka bir deyişle, kötücül narsisizm sadece bir nitelik olarak değerlendirilemez. Bu üç kişiyi kötücül narsistler olarak adlandırmanın amacı karakterlerini vurgulamak ve neden o denli kötü davrandıkları hakkında bilmemiz gerekeni ifade etmektir. Genel olarak belirtmek gerekirse, tarihin en çok konuşulan liderlerinden olan bu üç lider için narsist karakterli birer toksik lider demek yanlış olmaz.

Bazı toksik liderler, zayıf rol modelleridir. Toksik lider çalıştığı örgütte çalışanlar, liderliği, yanlış yönleriyle tanırlar. Liderin güçlü olması gerektiğini savunurlar, ancak bu gücü, yanlış tanımlarlar. Onlar, her şeyi kontrol etmenin, lideri güçlü kılacağını düşünürler ve yarattığı toksik etkilerin farkına varmazlar. Sonuç olarak,

76

toksik liderler, çözülmemiş psikolojik durumlara (bilinmezliğin, muğlaklığın yarattığı korku, hata yapma korkusu, güvensiz insanlar, yetersizlik duygusu, güven eksikliği ya da aşırı güven gibi) sahip olabilirler (Wilson-Starks, 2003: 3).

Tüm bu etmenlerin net sonucu, insan olmanın eşsizliğini takdir etme konusunda sıkıntılar yaşamaktadır ve bu bozuk bakış açısı kendi örgütündeki işgörenleri olumsuz olarak etkilemektedir. İnsanoğlu karmaşık, sosyal ve her ne ücret alıyorsa alsın, her ne pozisyonda olursa olsun, özünde bir değerler sistemi vardır. Dolayısıyla insanlara, olumlu davranılırsa, etkililikleri, üretkenlikleri, yaratıcılıkları ve kendi aralarında sağlıklı iletişimleri artar (Wilson-Starks, 2003: 4). Bunların artmasıyla da çalışanların ve örgütün üretkenliği artar.

Toksik liderler, çalışanlarına, kendi emirlerinden çıkmayacak ve onları birebir uygulayacak birer robot gibi yaklaşmaktadır. Bu tip bir liderin var olduğu bir örgüt ortamındaki insanlar, aslında kısmen o örgütte bulunmaktadırlar. Diğer bir deyişle, işlerine ve örgütlerine bağlılıkları kırılgandır. Yaptıkları işi genel olarak sadece iş olarak görürler. Bu, toksik liderlerin ne kadar kontrol etme çabası gösterirlerse göstersinler, aslında, bir o kadar, kontrol eksikliği yaşadıklarını gösteren ironik bir durum oluşturmaktadır (Wilson-Starks, 2003: 4). Eski tip yönetici olarak bilinen bürokrasiye sıkı sıkıya bağlı, çalışanına güvensiz biçimde yaklaşan yöneticilerin en tipik özelliklerinden birisi de kendi gözetiminde çalışan, birim amirliğini yaptıkları kişilerin yaptıkları işleri defalarca gözden geçirerek kontrol etme hastalıklarıdır. Bu güvensizlik duygusu çalışanın da kendine olan güvenini kıracak, yaptığı işe kendini vermesini engelleyecektir.

Şirketlerde toksik liderlerin oluşma nedenlerine bakıldığında, genelde görünen ortak nokta, şirketlerin, temel sorunlara odaklanması yerine, sorunları çözmek adına, güncel moda kavramlar ve programlar oluşturarak çabalamaları, sonrasında başarısızlık olduğunda uygulanılan sistemleri günah keçesi yapıp, çözümü benzer süreç ile yeni kavramlarla çözme eğiliminde olmasıdır. Ayrıca, bilgi ve becerisine bakıp, yetenek dikkate alınmadan çalışanlar için oluşturulan eğitim politikaları ya da benzer şekilde kariyer planları da toksik liderin dolayısıyla örgüt içerisinde oluşacak toksik atmosferin oluşma nedenlerindendir. (Kolçak, 2010: 3).

77

Örnekleme yapmak açısından, liderlik eğitimine gönderilen çalışanlara liderlik yapacak fırsat verilmediğinde ya da innovasyon eğitiminde de aynı şekilde bu zemin hazırlanmadığında; ya da kendi yeteneğine uygun olmayan eğitimler alan ama kullanamayan, şirketin yapısına uygun olmayan programlar geliştirip sonra bırakılan çalışanların durumdan şikâyetçi olacakları beklenen bir durumken, toksisitenin yayılması da oldukça olasıdır (Kolçak, 2010: 3).