Sistem Dinamikleri: Bir örgüt kültürü nasıl toksisiteye teşvik edebilir?

Örgütlerin yöneticileri, toksik çalışanların daha etkin olmasını sağlayacak çalışma ortamları, bilinçli olarak olmasa da, yaratabilirler. Bu da, örgütün amaçlarına değil, toksik kişilerin amaçlarına hizmet edecektir. Üstteki maddeler, sistem dinamiklerinin nasıl etkin bir rol oynadığını ve bu dinamiklerin nasıl örgütsel değerleri etkilediğini açıklamaya çalışmıştır. Örgütün bu işlevi açısından, belirli 6 adet yol bulunmuştur (Holloway ve Kusy, 2009: 71-81):

1. Örgütün yapısı ile ilgili değişiklikler toksik kişilik oluşturabilir: Kendi örgütümüzü ya da toplumumuzu düşündüğümüzde, yapı ile ilgili değişiklikler, toksik çalışanların ihtiyaçları ve istekleri doğrultusunda mı düzenlenmiştir? Bu soruyu cevaplayabilmek için yapı değişikliği ile ne demek istediğimizi düşünmemiz gerekir.

“Yeniden yapılanma” terimi, olumsuz durumlar söz konusu olduğunda sıklıkla kullanılan bir terimdir. Toksik bir çalışanla ilgili olarak çalışanın görevini değiştirme gibi bir girişimde bulunulduğunda, bu sonun başlangıcı olabilir. Toksik çalışanların bulunduğu örgütlerin yeniden yapılandırılma örnekleri genel olarak toksik çalışanın yapmayı bildiği işten uzaklaştırıp, örgütteki diğer insanlardan ve örgütün kültürü gereği muhatap olması gereken kişilerden mümkün olduğu kadar uzakta tutabilecek işler vermek üzerinedir. Bu da, toksik çalışanın daha önce yaptığı işin niteliğinin düşebilmesi ve karakter olarak rehabilite edilmeden işe devam ettirilmesi demektir.

2. Örgüt, toksisiteyi yaratan bireylerin üreticiliğini önemser ve toksisiteyi hoş görebilir:

Toksik kişilerin bazıları örgütte yerlerini korumakta başarılı olurlar. Çünkü bazıları

43

üretken değilken, bazıları oldukça üretken olabilirler. Bu çalışanlar üretken olduklarında, yaydıkları toksisite hoş görülebilir. Toksik çalışanlar, görünürde çok üretken olsalar bile, bu üretkenliklerinin bedeli örgüte pahalıya patlayabilir. Diğer çalışanlar onlarla çalışmak istemeyip işten ayrılabilir, personel arasında kutuplaşmaya sebep olabilir, çalışanların pasif-agresif tavırlar sergilemelerine neden olabilir.

3. Kişiler arasındaki atmosfer, toksik bir kişinin ortamda bulunması durumunda değişir: Kusy ve Holloway (2009) yaptıkları araştırmada, “toksik çalışan eğer çalışma ortamındaysa o ortamın iklimi değişir” maddesine, % 87 oranla ya “katılıyorum” ya da

“şiddetle katılıyorum”u işaretlemiştir. Ayrıca, katılımcıların fikirleri alınırken şu ifadelerde bulunmuşlardır:

“O, yönetici olarak çalışmaktaydı, otorite pozisyonundaydı, dolayısıyla, bayağı ve pasif-agresif davranışları çalışma ortamı üzerinde oldukça zehirli bir etki bırakıyordu. İnsanlar, o arkasını döndüğünde ona oldukça sinirleniyor, onu hiçe sayıyorlardı.”

“Tüm personel onun önünde oldukça savunmasızdık.”

“Örgütün ve birimin amaçlarından sapmasına neden olarak güvensiz bir ortam oluşturuyordu.”

“O, toplantıda bulunuyorsa, insanlar katılmak istemiyordu.”

“Onun yüzünden örgüt içerisindeki inanılmaz derecedeki düşük moral, en çok tartışılan konu haline gelmişti.”

“Onun yüzünden insanlar gruplaşmış, biz ve onlar diye ayrılmışlardı.”

Bu ifadelerden de anlaşılacağı üzere, toksik kişiler etrafındaki çalışanlar örgütteki bu toksisiteden oldukça fazla etkilenmektedirler. Örgütün iklimindeki bu tip değişmeler, personelin moralini düşürür, çözüm odaklı tartışmaların sıklığını azaltır, çaba gerektiren görevlerin üstlenilmesi azalır.

4. Örgütün yöneticileri, bireyin toksik davranışlarının farkında olmayabilir: Daha öncede bahsedildiği gibi, toksik çalışanlar üretici olabiliyorlar ve bu sebepten örgüt yöneticileri, bazı toksik davranışlarını görmezden gelebiliyor. Bazı yöneticiler ise

44

örgütteki yükselen toksisiteyi göremeyebiliyorlar. Kusy ve Holloway (2009) yaptıkları yönetici danışmalarında, yöneticilerin, “Neden insanlar bana karşı dürüst değiller?

Neden örgütte ne olup bittiği üzerine beni bilgilendirip, bana dönüt vermiyorlar?” gibi ifadelerde bulunduklarını ve bu ifadelerin de bir paradoksun oluşmasına yol açtığını söylemişlerdir. İkinci olarak, toksik kişilerle başa çıkmak için gerekli ve yardımcı olabilecek bir içerik, hiçbir değerler sisteminde bulunmamaktadır. Son olarak da, bu toksisite, yöneticinin dikkatini ne kadar süre sonra çekeceği düşünülmelidir. Bu bazen kısa bir süre, bazen de yıllarca sürebilecek uzunca bir süre alabilir. Her iki durumda da örgüt telafi edilemez zararlara uğrayabilir.

5. Daha az verimli geçen toplantılar göz ardı edilir: “Bir çürük elma, sepetteki tüm elmaları bozar” sözünden hareketle, bir toksik çalışan da diğer çalışanları etkileyebilir.

Artık çalışanlar da yavaş yavaş toksikleşmeye başladıklarından dolayı örgütteki toplantılar eski üretkenliğinde geçmeyecektir. Yapılan görüşmelerdeki katılımcılar şunları ifade etmişlerdir:

1. “Onlar, örgütü olumsuzluklarıyla kirletmeye çalışıyorlardı. Bazı çalışanların bu olumsuzluktan etkilenip istifa ettiklerini görmüştüm”

2. “Biz kendimizi toksik davranışı benimser halde bulmuştuk ve takım çalışması artık yoktu.”

3. “Yeni çalışma ortamımızda güven konusunda daha sorunlu kişiler vardı, çalışanları da kendine benzetmişti.”

4. “Toksik personeller kovulmadıkları için, bazıları, 25 yıldan sonra istifa ettiler.”

6. Örgüt, toksik davranışları mümkün kılabilir, destekleyebilir: Bir örgütün toksik bir çalışana, sergilediği toksik davranışları nasıl destekleyip, mümkün kıldığını, bu davranışlarından dolayı bir yaptırıma maruz kalmadığını anlayabilmek için, lider, toksik kişi ve sistematik faktörler arasındaki güçlü farkların iç etkisini tanımlayabilmek gerekir.

Öncelikli olarak, yapılan istatistiki çalışmalar sonucunda toksik çalışanlara sahip bir liderin bulunduğu örgüt, toksik bir liderin bulunduğu örgütten daha az toksisiteye sahip olduğu ortaya çıkmıştır. Lider-toksik personel ilişkisine, örgütteki toksisiteyi tanımlayabilmek için sistematik faktörleri de katmak gerekmektedir. Toksik davranışın

45

özüne inebilmek için, örgüt değerlerinin tanımını ve düzenini bilmek gerekmektedir. İlk önce sistem yaklaşımıyla olaya yaklaşılmalı sonrasında bireysel olarak yaklaşılmalıdır.