Temel Performans Kavramları ve Göstergeler

Southern, G. (1999) her örgüt için geçerli olan ideal bir performans ölçüm modeli olmadığını ifade etmektedir. Literatür incelendiğinde, farklı sektör ve yapıdaki örgütlere yönelik geliştirilmiş çok sayıda performans ölçüm modeli olduğu görülmektedir. Belli başlı kavramsal performans ölçüm modelleri şunlardır (Baş ve Artar, 1991; Neely, 1998; Olve ve ark., 1999): Edwards tarafından (1986) sunulan Amerikan Ulusal Muhasebeciler

Birliği performans ölçüleri projesi raporu; Boyett ve Conn tarafından (1988) ileri sürülen altı boyutlu performans modeli; Sink ve Tuttle tarafından (1989) ileri sürülen Sink ve Tuttle modeli, Keegan ve arkadaşlarının (1989) ileri sürdüğü performans ölçüm matrisi modeli,

Dixon ve arkadaşlarının (1990) ileri sürdüğü performans ölçüm anketi modeli, Goldratt tarafından (1990) ileri sürülen sınırlılıklar teorisi, Kaplan ve Norton tarafından (1992) ileri sürülen Balanced Scorecard modeli, Cross ve Lynch tarafından (1992) ileri sürülen

performans piramidi, Adams ve Roberts tarafından (1993) ileri sürülen etkili gelişme ve performans (EP2M) modeli, Edvinsson ve Malone tarafından (1997) ileri sürülen entelektüel sermaye yaklaşım teorisi, Rolstadås tarafından (1998) ileri sürülen TOPP performans modeli ve Neely ve arkadaşlarının (2001) ileri sürdüğü performans prizması modeli.

Genel olarak araştırmalarda, performans ölçütleri sınıflandırılmakta, temeller ve kurallar oluşturulmaktadır. Araştırmalar, sadece finansal ölçütlere dayalı olan performans ölçüm sistemlerinin, işletmelerin başarısı için kritik öneme sahip tüm faktörlerin ölçülmesinde ve bütünleştirilmesinde yetersiz olduğunu göstermiştir (Beamon, 1999). Geleneksel performans ölçüm sistemlerinin kısıtlarını ortadan kaldırmak amacıyla Keegan içsel ve dışsal ölçütler ve finansal ve finansal olmayan ölçütler arasında dengeyi; Cross ve Lynch işletmenin tüm kademelerinde performansın bütünleştirilmesini sağlayan ölçütler piramidini; Fitzgerald sonuçlar ve onların boyutlarının arasındaki farklılıkları; Kaplan ve Norton balanced scorecard’in dört boyutunu önermişlerdir. Bu performans ölçüm temelleri, içsel başarı, dışsal başarı ve gelecek performansı hakkında bilgi veren ölçütler arasında denge sağlamak amacıyla tasarlanmaktadır (Bourne vd, 2000).

Amerikan Ulusal Muhasebeciler Birliği, performans ölçüleri projesi ve yayınlanan sonuç raporunda örgüt performansını; akışkanlık, faaliyet, karlılık, karşılama, pazarlama,

satınalma, insan kaynakları, fiyat düzeyi, teşebbüsün geleceği ve imalat ölçütleri şeklinde on farklı temel ölçüt grubunda ele alıp değerlendirmiştir (Edwards, 1986).

Sink ve Tuttle geliştirdikleri modelde (1989) örgüt performansını ölçmede; etkenlik, verimlilik, kalite, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi, karlılık ve bütçeye uygunluk gibi yedi farklı ölçütün kullanılabileceğini belirtmişlerdir. Bir çıktı ölçütü olan etkenlik (effectiveness), hedeflere ulaşma derecesi ve bir faaliyetin arzulanan etkisi ile gerçekleşen etkisi arasındaki ilişkiyi ifade etmektedir. Etkenlik ölçütü ile çıktılar ve etkiler; stratejik hedeflerle ilgili politikalar ve yapılması istenenlerle karşılaştırılmaktadır (Coşkun, 2000).

Etkenlik, örgütün tanımlanmış amaçlarına ulaşma derecesini ölçen bir kavramdır ve amacın gerçekleştirilme düzeyini belirlemektedir (Dwight, 1999). Çıktıların amacı gerçekleştirme düzeyini açıklamakta yetersiz olması durumunda sonuçlar üzerinden değerlendirme yapılmaktadır. Etkenlik ölçümlerinde sonuç ve çıktı arasındaki farklılık önem kazanmaktadır. Sonuçlar, çoğunlukla nicel değerlerle ifade edilen çıktıdan farklı olarak algılanmakta ve amaçlar nitel ve nicel boyutları ile ifade edilmektedir. Etkenlik ölçümleri ile yönetim; nasıl daha iyi olabiliriz?, başka ne yapmalıyız?, nerede olmalıyız? sorularına yanıt bulabilir (Akal, 2003).

Örgütün hedeflerini göz önünde tutarak, belli girdilerle en yüksek çıktının elde edilmesini veya sabit değer ve miktardaki çıktının en az girdiyle elde edilmesini ifade eden verimlilik (efficiency), bir girdi ölçütüdür (Coşkun, 2000). Diğer bir ifadeyle verimlilik, kaynaklardan yararlanma düzeyini ya da bu kaynakların nasıl kullanıldığını ölçen bir kavramdır. Verimlilik amaçlarla değil araçlarla/süreçlerle ilgilenmekte; eldeki olanakları en uygun yöntem ve teknikleri uygulayarak en yüksek sonucu (çıktıyı) elde etmeyi amaçlamaktadır (Sönmez, 2003).

Verimlilik, bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranı ile elde edilen bir katsayıdır. Verimlilikte amaç, optimum (en uygun) kaynak harcaması ile en yüksek ve en ekonomik sonuca ulaşmaktır. Bu sonuç ise, belli bir girdi miktarı ile daha çok çıktı üretmek, ya da belli bir çıktıyı daha az girdi ile üretmek veya çıktıyı girdi artışından daha yüksek düzeyde artırmak koşullarında oluşabilmektedir. Akal’a göre, işletme karşılaştırmaları için en uygun göstergelerden olan verimlilik (2003), bir işletmenin şu anda nerede olduğu sorusuna yanıt aramaktadır. Çünkü üretim kapasitesi, maliyetler, çıktı tahminleri ve bütçe planlamasına temel oluşturan veriler örgütte en doğru ve kolay hesaplanan verilerdir.

Etkenliği sağlamada en itici güç rolünü kalite oynamaktadır. Kalite, sistemin sunduğu hizmet ya da ürünün kullanıcı isteklerini ve gereksinimlerini karşılama düzeyinin; ürünlerin teknik belirlemelerine uygunluğunun ve hatasız olma derecesinin göstergesidir. Satın alınan mal ve malzemede reddetme yüzdesi, üretimde ret oranları, müşteri şikayetleri oranı ve garanti masrafları kalite göstergelerine örnek olarak verilebilir (Akal, 2003).

Kalite çok boyutlu bir kavramdır. Garvin’e (1984) göre, kalitenin boyutları; işlevsellik (ürünün görevi yerine getirme niteliği), uygunluk (ürünün belirlemelerine, belgelerine ve standartlara uygunluk derecesi), güvenilirlik (ürünün kullanım ömrü içindeki performans sürekliliği), dayanıklılık (ürünün kullanılabilir ömrünün uzunluğu), hizmet görürlük (ürüne yönelik sorun ve şikayetlerin kolay çözümlenebilirliği), estetik (ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği) ve itibar (ürünün geçmişi, marka ve moda değeri) şeklinde sıralanabilir.

Değişim, yaratıcılık, gelişme ve risk alma kavramları ile bütünleşmiş uzun dönemli performans göstergesi yeniliktir. Yenilik işletmelerin geleceği için önemlidir. Yenilikler pazara ve müşteriye yönelik olarak, onların gereksinimlerinden yola çıkılarak ve sürekli olarak gelecekte nerede olmalıyız sorusu sorularak gerçekleştirilmektedir (Dinçer ve Fidan, 1999). Bir işletmenin yenilikçi olabilmesi, yenilikçi ruhun varlığının ve alışkanlığının kazanılması ile mümkündür (Akal, 2003). Yeniliklerin performansa etkisinin, yeniliklerin ne düzeyde gerçekleşiyor olduğunun belirlenmesi işletmeler açısından önem taşıdığı için ölçümlerin bu konuyu da kapsaması gerekmektedir.

İşletmede örgüt çalışanları ile ilgili ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği, iletişim, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınma, takdir, sorun çözme, karar alma, yönetime katılma gibi sistem olgularının düzeyini belirleyen, çalışanların çalışma yaşamının bu yönlerine karşı düşünce ve davranışlarını gösteren boyut çalışma yaşamının kalitesi boyutudur. Günümüzde, "insan" en önemli bir performans boyutu olarak ele alınmaktadır. Bu olgu, çalışma yaşamının kalitesine de doğrudan etki etmektedir. Çalışanların örgütün hedef ve amaçlarına ulaşmak için çaba harcamalarını sağlamak ve bu amaçlarla bütünleşmeleri için parasal/parasal olmayan özendiriciler, fiziksel ortamın iyileştirilmesi, ücretler, iş zenginleştirme, grup çalışmaları, esnek çalışma, katılımcılık, kalite kontrol çemberleri, öneri sistemleri vb. olanakları sağlamak gerekmektedir (Akal, 2003). Yazında çalışma yaşamının insancıllaştırılması olarak da adlandırılan çalışma yaşamının kalitesi psikolojik bir olaydır. Çalışan insanın çalışma yaşamındaki konumunu kendi yapısına, yetenek ve beklentilerine daha uygun hale

getirmek ve onu işi ile bütünleştirmek amacına yönelik bütün faaliyetleri içine alan sürekli bir eylem taslağıdır (Tıkar, 1996).

Çalışma yaşamı kalitesinin belirlenmesini ölçmeye yönelik birçok yöntem uygulanmaktadır. Bu yöntemler; istatistiksel göstergeler (işgücü devir oranı, devamsızlık, grev ve anlaşmazlıklar, işe geç kalmalar, kazalar vb), toplam performans göstergeleri (özellikle etkinlik), fiziki çalışma koşullarına ilişkin ölçümler ve bunların standartlarla karşılaştırılması (aydınlatma, havalandırma, ısı, gürültü, toz, titreşim, görsel ve zihinsel yoğunluk, bedensel çaba vb.), anketler, görüşmeler ve gözlemler şeklinde sıralanabilir (Dinçer, 2005).

Bir diğer boyut olan kâr ve kârlılık, toplam işletme gelirleriyle giderleri arasında kurulan bir ilişkiyi ifade etmektedir. Karlılık, bir dönemde elde edilen kârın konulan sermayeye oranını göstermektedir (Amey, 1969). İşletme çabalarının sonucunu gösteren kâr, işletmenin geleceğinin garantisi olmaktadır. Kâr, yatırımcının belirsizlik riskini karşılayan bir ödül olarak sermaye payının karşılığı olmaktadır. Hem ekonomikliği hem de verimliliği içeren kârlılık sadece kâr artışı ile ölçülmemekte; sermaye kârlılığı ve sermaye devir oranı ölçütleri yaygın olarak kullanılan diğer kârlılık oranları olmaktadır (Akal, 2003).

Bunun yanında bütçeye uygunluk, karlılığın bir performans göstergesi olarak kabul edilmediği ya da kar amacı olmayan kamu örgütlerinde karlılığın yerine bir performans göstergesi olarak kullanılabilmektedir (Akal, 2003). Çalışmaların planlara uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini göstermekte ve bütçe kontrol teknikleri ile değerlendirilmektedir (Benligiray, 1999).

Bu yedi temel kavram performans ölçümlerinde hedef alınan analiz birimi için geliştirilecek performans göstergelerinin tabanını oluşturmaktadır. Örgütler bu çerçeveye bağlı kalarak ya da genişletip daraltarak yeterli ölçütleri belirleyip neyin ölçüleceğini ortaya koyabileceklerdir. Böyle bir çerçeve ister tüm örgüt düzeyinde, ister birimler ya da işlevler ya da bireyler düzeyinde yapılsın tüm ölçüm uygulamalarında tutarlı ve sağlıklı bir yapının oluşmasına da katkıda bulunacaktır.

Yukarıda sıralanmış olan temel performans kavram ve ölçütleri arasındaki ilişki incelendiğinde verimliliğin çıktılarla, verimin etkinliklerle ve etkenliğin ise sonuçlarla ilgili olduğu görülmektedir. Verim ve verimlilik arasında doğrusal bir ilişki, etkenlik ile doğrusal olmayan bir ilişki vardır. Verim ve verimlilik artar ama etkenlik sağlanmıyorsa ya da ne kadar verimli çalışılırsa çalışılsın eğer sonuçlar örgüt amacına yeterli katkıyı sağlamıyorsa etken olunamaz (Akal, 2003). Etkenlik, verim ve verimlilik hep birlikte

gerçekleştiğinde ise yüksek performansa ulaşılabilir; gereksinilen doğru ürünleri ve hizmeti, en iyi kalitede, mümkün olan en kısa sürede, en düşük maliyete ve gereken miktarda üreten işletmeler ortaya çıkar. Kalite, karlılık, yenilik ve çalışma yaşamının kalitesi gibi boyutlar da uzun dönemde işletmenin sürdürülebilir başarıyı yakalaması için gerekli olan ve diğer üç boyutun varlığında daha etkili olurlar (Arkış, 1998).

Balanced Scorecard (kurum karnesi) bir performans ölçüm sistemi örneğidir (Anthony ve Govindarajan, 1998). Aynı zamanda örgütlerin vizyon ve stratejilerine açıklık getirerek bunları eyleme dönüştürebilen bir yönetim sistemidir (balancedscorecard.org, 2004). Balanced scorecard, bir işletmenin her düzeyinde stratejiyi uygulama ve yönetmede bir çerçeve oluşturmakta, örgütün tüm performansını bir bütün olarak görme olanağı sağlamaktadır. Finansal ölçüleri finansal olmayan müşteri perspektifi, dahili iş süreçleri, örgütsel büyüme, öğrenme ve yaratıcılık şeklindeki diğer kilit performans göstergeleri ile bütünleşmektedir (Kirby ve Schmiesing, 2003).

Balanced scorecard; işletmenin kısa ve uzun dönem amaçları, finansal olan ve olmayan, örgüt içi ve dışı performans ve sonuç göstergeleri arasındaki ilişkiyi, neden – sonuç hiyerarşisi içerisinde dengeli bir biçimde işletme stratejisine yansıtmaktadır. Başka bir deyişle işletmenin misyon ve stratejisini fiziksel ölçüler haline dönüştürerek ifade etmeye çalışmaktadır (Kaplan ve Norton, 1996).

Balanced scorecard bir örgütün “stratejik hesaplar çizelgesi” olarak düşünülebilir. Şirket stratejisinin finansal olan ve finansal olmayan elemanlarının her ikisini de alarak iş sonuçlarına sürükleyen neden-sonuç ilişkilerini tartışmaktadır (Kanji ve Sa, 2001). Balanced scorecard, sadece gerçekleşmiş ve geçmişte kalmış olan göstergelere bakma yerine; örgütün güçlü yanlarını teşkil eden ve ilerde olunan, örgütü sürükleyen göstergeleri kullanarak örgütün gelecek odaklı olmasına yardımcı olmaktadır (Miyake, 2002).

Balanced scorecard; örgütsel, işletme birimi veya bölüm boyutunda başarıyı ölçmenin; uzun dönem ve kısa dönem eylemleri dengelemenin; finansal, müşteri, operasyonel işlemler ve insan kaynakları sistemleri ve geliştirme (öğrenme ve gelişme) perspektiflerinde yer alan farklı başarı ölçülerini dengelemenin ve nihayet stratejiyi eylemde bulunma ölçülerine bağlamanın bir yolu olmaktadır (Chaudron, 2003).

Balanced scorecard, perspektifler dikkate alınarak her türlü örgütte başarılı bir şekilde uygulanabilir. Balanced scorecard uygulamasının kendine özgü birçok temel özelliği bulunmaktadır. İlki, scorecard; kontrolden daha ziyade vizyonu, stratejiyi, rekabetçi talebi ve ileriye bakma ve örgütü ileriye yönlendirmeyi temel alır (Brown ve

ölçülerin maskelediği veya gözardı ettiği örgüt içerisindeki önemli iç ilişkileri anlamasında yönetime yardımcı olması gerekir. Ayrıca scorecard’ta yer alan ölçülerin dahili ve harici ölçüler arasında bir denge sağlaması da gerekir. Üçüncüsü, bir balanced scorecard geliştirme ve uygulamada tamamen etkili olabilmek için sadece mali yöneticilerin değil her kademede yöneticilerin ve iş görenlerin de süreç içerisinde yer alması gerekmektedir (Şimşek, Öğüt ve Çetinkaya, 2004).