Os problemas da avaliação de desempenho decorrem do conflito potencial inerente à diversidade de interesses que envolvem avaliadores, organização e avaliados. Há, ainda, interesses de terceiros, tais como governos, clientes, fornecedores e demais membros de comunidades, organizados ou não, que surgem quando se utiliza a avaliação 360 graus. O fato é que estes problemas se inter-relacionam e se influenciam mutuamente.
Segundo Henderson (1994:428-429), existe uma infinidade de motivos pelos quais os avaliadores comentem erros. Todos avaliadores estão sujeitos aos mesmos tipos de forças e problemas que afetam o comportamento humano. Tomando-se o ponto de vista do avaliador, os problemas mais freqüentes que ocorrem no processo de avaliação são:
a) Avaliação rigorosa - o avaliador exagera no rigor; é o oposto do erro de indulgência ou leniência.
b) Último comportamento: neste caso, o avaliador se deixa levar pelo último comportamento, não reconhecendo o que foi comum durante todo o período observado.
c) Primeiras impressões - surge quando o avaliador se deixa levar pelas primeiras impressões, deixando de reconhecer o que ocorreu mais freqüentemente ao longo do período.
d) Força da fama - a avaliação deixa de refletir o comportamento real apresentado no período por influência da fama adquirida pelo avaliado no passado, a partir de um comportamento bom ou mau.
e) Efeito do status - alguns cargos ou tarefas têm alta ou baixa estima na organização, muitas vezes, influenciando a avaliação.
f) Pouca diferença entre os quesitos avaliados - quando dois ou mais quesitos têm pequena diferença entre si e são colocados logo em seguida na planilha, induzindo o avaliador a avaliar precisamente o primeiro e dar a mesma avaliação para os demais (se eles forem colocados distantes entre si, a tendência é de que não haja influência do primeiro sobre os demais).
g) Efeito contraste - ocorre quando a avaliação de um empregado é feita de forma a compará- lo com outros e não em relação a padrão preestabelecido.
h) Único quesito de avaliação global - se a avaliação é feita por um único critério global, mas o funcionário desempenha várias outras atividades, induzindo o avaliador a dedicar mais atenção ao foco da avaliação em detrimento dos demais. Não será possível dar retorno específico a cada comportamento e haverá reação de defesa por parte dos avaliados. Por não estar relacionado a um comportamento específico, não há uma contribuição para a motivação, para a definição das tarefas ou para o planejamento do desenvolvimento. (Porter, Lawler III e Hackman, 1975:328).
i) Tendência central - surge da relutância em fazer classificações extremas e da incapacidade de fazer uma maior distinção entre os avaliados. É uma forma de restrição à variação. Os
avaliadores propensos ao erro de tendência central são aqueles que sempre classificam todos na média.
j) Erro de indulgência (ou leniência) - cada avaliador tem seu próprio sistema de valores, que atua como padrão em relação ao qual avaliações são feitas. Haverá leniência se estes padrões afetarem a avaliação; ou seja, se for atribuída pontuação diferente para o mesmo desempenho verdadeiro e real. Pode-se ilustrar isto com uma situação na qual um avaliador é “bonzinho”. Se todos fossem avaliados pela mesma pessoa não haveria problema, mas infelizmente, isto nem sempre é possível (Kanne et al.,1995:1036-1051. Henderson, 1994:428-429).
k) Erro de halo (ou efeito de halo) - tendência de um avaliador deixar que um elemento da avaliação influencie os demais. Exemplo disto é o caso de um empregado de extrema lealdade, confiança e simpatia. Por ocasião da avaliação, este fato cria boa vontade no avaliador, que tende a lhe atribuir boa avaliação também em outros quesitos, mesmo que ele não tenha ido tão bem assim. Outro exemplo é o caso do professor considerado notável em todos os quesitos quando, na verdade, os alunos gostaram apenas de algumas coisas que ele fez em sala de aula. Isto vale também para aquele que teve avaliação ruim em tudo porque a turma não gostou de algo feito. (Balzer e Sulsky, 1992:975-986, Henderson, 1994:428-429).
l) Erro de semelhança (igual a mim) - ocorre quando avaliadores classificam outras pessoas dando consideração especial às qualidades que eles percebem em si mesmo. Quem tiver as mesmas características do avaliador será bem avaliado e quem tiver características de que ele não gosta será mal avaliado. Este erro também tenderia a desaparecer se o mesmo avaliador julgasse a todos (Henderson, 1994:428-429). Judge e Ferris (1993:80-106) indicam que a similaridade demográfica influencia o avaliador, enquanto que sua experiência não o influencia a cometer este erro.
m) Diferenciação baixa - avaliadores diferentes demonstram tendência a utilizar toda a escala ou uma faixa estreita dela, independentemente de qual traço esteja sendo avaliado. É possível que a capacidade do avaliador de estimar objetiva e precisamente tenha sido impedida por diferenciação social; isto é, pelo estilo do avaliador de classificar comportamentos. Isto pode ser ilustrado por meio das notas dadas às apresentações dos atletas em ginástica olímpica. (Pizam, 1975:244-247).
n) Informação forçada para justificar decisões - embora raramente comentado, não é prática rara a avaliação formal acontecer após a decisão (de demissão, por exemplo) ter sido tomada. Isto pode soar ilógico, mas simplesmente reconhece que a coleta de informações
objetivas é feita depois que uma decisão subjetiva ou sob efeito emocional foi tomada. O objetivo é sustentá-la ou justificá-la, ainda que ela venha a ser formalizada ou explicitada posteriormente.
o) Distorção consciente - é o erro cometido pelo avaliador por reconhecer que uma avaliação negativa pode prejudicar substancialmente o avaliado. Assim, ele relutará em dar uma avaliação realista. O oposto também se enquadra neste caso.
p) Tendência de superavaliar a todos - é quando a avaliação é menos rigorosa para atender aos desejos de “igualdade” entre os avaliados ou por medo de uma retaliação dos ressentidos por terem alcançado padrões de excelência. Este problema também ocorre na avaliação entre pares. (Segal, 1995:46-51).
q) Uso de critérios inadequados - em muitos cargos, é difícil chegar a um consenso sobre o que constituiu um bom desempenho. Nem sempre é fácil encontrar o melhor indicador para avaliar sua eficácia. Muitas vezes, o avaliado pode estar sendo eficiente mas não eficaz.
r) Teoria da atribuição - as avaliações dos empregados são diretamente afetadas pelas percepções de um supervisor que acredita estar no controle do desempenho do empregado. Esta teoria tenta diferenciar entre coisas que o empregado controla (internas) e coisas que o empregado não pode controlar (externas). Por exemplo, se o empregado não consegue concluir um projeto no prazo, o supervisor pode encarar o fato de forma negativa se achar que ele falhou ao não ter administrado bem o projeto ou o seu tempo (controle interno). Ao contrário, se o projeto atrasou porque a alta administração decidiu que outra coisa teria prioridade, o supervisor pode encarar o projeto incompleto em termos mais positivos (controle externo). Assim:
• quando os avaliadores atribuem a um empregado um desempenho inferior devido a fatores internos, o julgamento é mais rigoroso do que quando ele é atribuído a fatores externos;
• quando um empregado tem um desempenho satisfatório, os avaliadores vão considerá- lo de maneira mais favorável se a ocorrência for atribuída aos esforços do próprio empregado e menos favorável se devido à forças externas.
Assim, existe, de alguma forma, um descompasso entre a leitura que os gerentes fazem e a ação dos empregados. A percepção dos gerentes é limitada e reducionista de uma prática bastante complexa. (Kipnis et al. 1981:324-329; Ghosh e Ray, 2000:247-260; Melo, 1997:168-184).
Se, de um lado, estes problemas existem, de outro, há evidências de que isto pode ser reduzido com o treinamento dos avaliadores, incluindo atividades práticas e orientação. (Smith, 1986:22-41; Jenks 1991:45-48; Segal, 1995:46-51; Martin e Bartol, 1986:101-110).
Conforme mencionado anteriormente, muito se reivindica o envolvimento das pessoas em todo o processo para alcançar o alto desempenho da organização. O problema é, efetivamente, conseguir isto, pois a interação entre os seres humanos é complexa e freqüentemente passa por dificuldades. Para Taylor et al. (1995:495-524), há considerável evidência de que sistemas de avaliação geralmente violam o que as pessoas entendem como sendo um processo justo e correto. Isto ocorre porque retornos de desempenho não foram freqüentes ou adequados, implicando pouca participação e conhecimento. Conseqüentemente, surgem vieses na avaliação e no desempenho. Processos são considerados justos e corretos quando: a) as pessoas têm percepções adequadas do que se espera delas; b) todas as evidências relevantes a uma violação proposta são apresentadas com antecedência para que os indivíduos afetados possam se inteirar; e c) a decisão final é baseada na evidência e livre de preconceitos. Nestas condições, as pessoas percebem os resultados mais exatos e expressam intenção crescente de permanecer na organização.
Para Lawler III (2000b:174-176), a avaliação de desempenho tende a se tornar um processo natural e mais eficaz quando o conselho de administração estabelece metas para a diretoria. Isto ajuda na definição de metas e objetivos para todos os níveis da organização. O processo de avaliação é mais fácil quando existe um conjunto de metas quantificáveis e os níveis de desempenhos aceitáveis são previamente estabelecidos. Para isto, os gerentes precisam acertar de comum acordo com seus subordinados, antes que o período de avaliação comece, quais medidas serão usadas e quais níveis de desempenho precisam ser alcançados.
Conforme já apresentado pela teoria da determinação de metas, para que elas tenham efeito motivador é preciso que sejam desafiadoras, possíveis e importantes. Se isto ocorrer, a motivação estará ligando o sentimento de sucesso e auto-estima ao alcance da meta. Haverá também grande motivação quando metas e resultados forem públicos.