Tedarik Zinciri Entegrasyon Engelleri ve Çözümü Günümüzde pazarda lider olan işletmeler gelecekleri adına birçok

ve hizmeti daha iyi şartlarda sunmaktadırlar. Geleneksel işletmeler, geleneksel bakış açılarını değiştirmedikleri sürece yeni pazarlarda rekabet edebilme şansları azalmaktadır (Christopher, 2011: 227).

Tedarik zinciri entegrasyonunda üst yönetimin desteğini almak sorundur. Bazı CEO’lar tedarik zinciri entegrasyonunuda gereken değişiklikleri yapmakta isteksizdirler (Balsmeier ve Voisin, 1996: 24-27).

Tedarik zinciri bütünleşmesinin tedarik zinciri bozukluklarının etkilerini azaltması önemli bir faydadır. Tedarikler, kapasiteler ve planlar açısından gelen ve giden bilgi akışı tedarik zinciri üyelerinin göz önünde olmasını sağlar.

TZ dinamikleri tedarik zinciri performansını bozabilmektedir. Tedarik zincirindeki her firma zincirdeki mevcut dış müşterilerine tedarik sağlamak için gerekli hizmet, malzeme ya da bilgi için diğer işletmelere ihtiyaç duymaktadır. Tedarik zinciri bütünleşmesi içsel olduğu gibi dışsal süreçleri de kapsamaktadır (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2013: 356).

Dışsal süreçler; müşterilerin verecği ürün/hizmet miktarı değişimi, müşterilerin bir siparişte vereceği ürün karması değişimi, malzemelerin geç teslimi, sevkiyatın eksik yapılmasıdır (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2013: 357).

İçsel süreçler; bir işletme tarafından üretilen parçaların eksikliği makine arızalarından ya da deneyimsiz çalışanlardan kaynaklanabilmesi, mal yada hizmet tasaraındaki değişikliklerin tedarikçileri doğrudan etkilemesi, yeni mal ya da hizmetler yeni TZ ya da var olan tedarik zincirine yeni üyelerin eklenmesini gerektirebilmesi, yüksek miktarda satın alma konusunda indirimin yapılması, talep tahmin hataları işletmenin fazla ya da az sipariş vermesine neden olmasıdır (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2013: 358).

 Paylaşılan vizyon eksikliği  Kültürel inançlar

 Mükemmelik eksikliği

 Yeniden icat için uygun yetenek eksikliği

 Üst yönetim tarafından gösterilen ilginin yeterli olmaması  Güven eksikliği

 Bilgi eksikliği  Fiyat dalgalanmaları  Talep paylaşma  Sipariş toplama

 Kamçı etkisi yaratan faaliyetler (yüksek ulaşım malyetleri, yüksek envanter maliyetleri, depolama kaynakları…)

Tedarik zincirindeki sorunların birçoğu basit olarak tedarik zincirindeki etkisiz koordinasyondan kaynaklanmaktadır. TZ bozukluklarını en aza indirmek için başlangıç noktası yüksek dereceli fonksiyonel ve örgütsel bütünlüğe sahip TZ geliştirmektir. Yeni mal ya da hizmet geliştirilmesi, tedarikçi ilişkileri, sipariş tamamlama ve müşteri ilişkilerinde olduğu gibi işletme içi ve dışı bağlantılar da normal iş akışına bütünleştirilmelidir (Krajewski, Ritzman ve Malhotra, 2013: 358).

Hem firma içinde hem firma dışında tedarik zinciri entegrasyonunda engeller olmasına rağmen; iç perspektirfteki engelleri incelemek daha anlamlıdır. Çünkü bunlar firma tarafından kontrol edilebilen faktörlerdir (Richey Jr., Chen, Upreti, Fawcett ve Adams, 2009: 826-840).

Tedarik zinciri entegrasyonunu engelleyen sorunların üstesinden gelmek için bazı çözümler bulunmaktadır: Bunlar (Christopher, 2011: 227);

 Lojistik vizyonu yaratma

 Geleneksel Organizasyonlarla ilgili sorunlar  Lojistik organizasyonları geliştirme

 Değişim aracı olarak lojistik  Benchmarking (kıyaslama)

 Lojistik Vizyon Yaratma: Hizmetleri gerçekleştirmek stratejiler geliştirmek ve uygulamak kolay değildir. İşletmeler misyonlarını belirlemelidir. Misyon, bir şirketin amacını, sınırlılıklarını ve isteklerini tanımlamaktadır. İşletmelerin lojistik vizyonunu tanımlamalarının önemli faydaları bulunur. Lojistik vizyonunun amacı, daha yakın müşteri ilişkileri aracılığıyla işletmenin avantajlı bir konum oluşturmasıdır. İdeal olarak lojistik vizyon, Müşteriler için değer yaratmak amacıyla rekabetçi piyasada, TZY ve lojistiğin nasıl kullanılacağı sorusu ışığında oluşturulmalıdır.

Lojistikte yüksek müşteri değeri yaratmak için, daha iyi, daha hızlı, daha ucuz ve daha yakın olarak 4 kritere sahip olunmalıdır. Bu kriterler iyi lojistik vizyon ifadesinin kriterleridir (Christopher, 2011: 227).

 Geleneksel Örgütlerle İlgili Problemler: Lojistik kavramının uygulanmasındaki en büyük engel, organizasyonla ilgilidir.Organizasyonla ilgili değişikliği fark etmeyen ya da bu ihtiyacın gerekliliğini uygulamaya koymayan işletmeler, entegre lojistik yönetiminin sağlayacağı rekabetçi piyasadaki avantajları başaramazlar (Christopher, 2011: 227).

Entegre edilmiş TZY kavramı, kaynak ve kullanıcı arasındaki bilgi ve materyal akışı koordine etmeli ve bir sistem olarak yönetmelidir. Amaç, maliyeti

azaltmak ve lojistiğin önündeki engelleri kaldırmak için müşteri hizmetini maksimize etmektir (Christopher, 2011: 228).

 Lojistik Organizasyonu Geliştirilmesi: Lojistik organizasyonları geliştirme satın alma, üretim ve dağıtım fonksiyonlarını birleştirecek bir lojistik fonksiyonudur. Geleneksel dikey organizasyonların yeniden yapılanması için yatay ya da pazara açık olarak öncü olabilecek radikal çözümler aranmalıdır. Bu lojistiğin planlı olması mümkün olmaktadır. Lojistik yönetim süreci, materyal gereksinim planları, üretim planları ve dağıtım gereksinim planlarının birbirine bağlı olması ile sağlanır (Christopher, 2011: 232).

 Değişim Aracı Olarak Lojistik: Pazarlar, teknolojiler ve rekabetçi güçler, artan oranda değiştiğinden dolayı organizasyon değişikliği gerekli olmaktadır. Bu değişikliği sağlayacak itici güç, lojistiktir. HP firması, fonksiyonel odaklanmadan süreç odaklanmaya geçerek organizasyon yapısını pazara dönük olarak yapılandırmaktadır (Christopher, 2011: 236).

 Kıyaslama(Benchmarking): Rekabetçi faaliyetlerin yoğunluğu rekabetle ilgili performans ölçümüne dayanır. İşletmeler, en iyiy rakipleriyle kendilerini kıyaslamalıdır, sonuçları ve sürecide ölüp karşılaştırmalıdır. Bu fikrin altında yatan nokta, rekabetçi kıyaslamadır. Rekabetçi kıyaslama, lider olarak bilinen diğer şirketler ve en iyi rakiplerinin standartlarına karşı işletmenin ürün, hizmet ve süreç uygulamalarının sürekli ölçümüdür. Benchmarking uygulamasını ilk kabul eden firmalardan biri Xeros ‘tur. Xeros, rekabetçi avantajı temel araç olarak kullanmaktadır. Başlangıçta ürünün bir süreç olduğu fark edilene kadar tamir, hizmet, bakım, faturalama, toplama, dağıtım gibi bölümlerde Benchmarking uygulamada zorluklar vardır. Xeros, rakipleri, süreçleri ve uygulamalara bakarak en iyi metod ve uygulamaları belirlemeyi başarmıştır. Böylece yıllık verimliliği ikiye katlamıştır (Christopher, 2011: 237-238).

3.6. Tedarik Zinciri Entegrasyonu İle İlgili Yapılmış