Türkiye’ de tehlikeli atıkların mevcut durumu

Mesmo fora dos períodos de grandes mudanças, uma organização deve se manter preparada para, continuamente, enfrentar ameaças, aproveitar oportunidades, aumentar sua eficiência e corrigir o rumo, realinhando seus ativos tangíveis e intangíveis quando necessário, e assim evitando path dependencies desfavoráveis. A esse grupo de atividades, Teece (2007) chama de Managing

Threats / Transforming, que têm, como microfundações:

a) descentralização: quando uma organização cresce muito, é importante fazer com que as decisões não sejam centralizadas, o que pode prejudicar a empresa pelo distanciamento em relação aos clientes e aos demais parceiros. Como medidas para descentralizar, podem ser citadas:

 adotar estruturas interligadas por laços fracos;

 desenvolver habilidades de integração e coordenação, visando a possíveis ganhos de escala e de escopo;

 aderir à inovação aberta para aproveitar a troca de conhecimento com parceiros.

b) governança corporativa: a criticidade de certos ativos intangíveis nos ambientes dinâmicos aumenta a importância de uma boa governança para evitar sua perda. Além deste aspecto, a governança também é importante para cuidar de possíveis ajustes a serem feitos no modelo de negócios e para garantir que todos os colaboradores estejam cumprindo seus papéis sem levar nenhuma vantagem indevida. As ações recomendadas para se ter uma governança efetiva são:

 verificar possíveis erros de estratégia;

 monitorar transferência de tecnologia e de propriedade intelectual;  alinhar incentivos de forma a promover a cooperação dos funcionários;  minimizar problemas de agência;

 evitar dissipação dos rendimentos em remunerações excessivas a executivos ou empregados.

c) coespecialização: trata-se de um caso especial de complementaridade na qual o valor de um determinado ativo é fortemente influenciado pelo seu uso conjunto com outros ativos complementares. Seu bom gerenciamento envolve:

 gerenciar o ajuste estratégico de forma que as combinações feitas entre os ativos agreguem valor;

 identificar necessidades e oportunidades para se investir em coespecialidades;

 coordenar ações de Pesquisa e Desenvolvimento com as atividades de aliança, uma vez que a coespecialização envolve um trabalho conjunto entre as empresas, e quem detém um ativo coespecializado dificilmente perderá a oportunidade de vendê-lo a um preço maior para quem precisar mais dele;

 integrar, se possível, as diferentes partes coespecializadas internamente, a fim de facilitar a inovação e de conseguir melhores resultados

econômicos por se evitar oportunismos que ocorreriam se os bens coespecializados estivessem nas mãos de outras empresas.

d) gestão do conhecimento: a aprendizagem deve ocorrer continuamente na organização, e, em um ambiente dinâmico, ela envolve não apenas o que se aprende internamente, mas também o que se aprende com o mundo exterior. Elenca-se, a seguir, alguns de seus elementos:

 recombinação de conhecimento interno;  transferência de tecnologia;

 integração do know-how interno e externo;

 proteção de propriedade intelectual e de know-how.

e) gestão de recursos humanos: em todas as organizações, é crucial existir a colaboração das pessoas. Em um ambiente dinâmico, a gestão de recursos humanos deve enfatizar:

 promoção do trabalho em equipe;

 promoção do contínuo aprendizado, capacitação e flexibilidade das pessoas;

 sistema de recompensas baseado no desempenho com que as tarefas são executadas;

 liderança forte, que estimule o comportamento pró-ativo dos funcionários. Por toda a organização, devem ser disseminadas e orquestradas capacidades críticas para o gerenciamento de suas operações, como planejar e agendar as atividades, cuidar do controle de qualidade, gerenciar os estoques, fazer

benchmarking com outras empresas e adotar uma série de melhores práticas,

protocolos e procedimentos. A busca da maior eficiência e de maior geração de valor envolve um realinhamento contínuo dos ativos tangíveis e intangíveis, especialmente onde houver coespecialização (TEECE, 2007).

As empresas devem estar aptas a trabalhar com inovação aberta e aproveitar oportunidades de estabelecer parcerias vantajosas com outras organizações, inclusive concorrentes, o que envolve certo nível de compartilhamento de tecnologia e de conhecimento e requer uma estruturação de procedimentos e monitoramento constante de vazamentos de know-how e de propriedade intelectual.

É inevitável que a existência de uma rede de relacionamentos entre empresas e pessoas e a proximidade física entre empresas provoque a difusão de

conhecimento ao longo da cadeia de negócios, produzindo o fenômeno chamado

spillover. Um caso interessante é quando esse fenômeno é impulsionado por

grandes empresas que não se sentem preocupadas em deixar difundir parte de seu conhecimento para novos entrantes, porque preferem deixar para outros os riscos de prospecção, pesquisa e desenvolvimento, e confiam que sua posição superior em ativos complementares lhes permitirá abarcar a maior parte dos rendimentos gerados na cadeia de negócios (TEECE, 2007).

O emprego dos mecanismos de Sensing, Seizing e Transforming depende das necessidades do mercado, devendo ser mais ou menos intenso se estes forem menos ou mais estáveis. Por exemplo, no caso de uma incumbente que seja líder em um mercado muito estável, vale a pena fazer inovações incrementais com frequência maior do que as radicais, pois muitas mudanças internas podem levar a um caos interno desnecessário, mas as empresas não podem prescindir de nenhuma dessas três capacidades que compõem as Dynamic Capabilities (Ibid.).

Para Teece (2007), o empreendedor não colabora apenas nas Dynamic

Capabilities que envolvem o início de um negócio, mas também na sua gestão,

através do reconhecimento de problemas e tendências, no direcionamento de recursos e nas reestruturações que se fizerem necessárias, de acordo com as necessidades dos clientes. Passa a existir, assim, o gerenciamento empreendedor, que cria e ajusta a empresa às novas oportunidades, e, portanto, exercem atividades mais próximas daquelas descritas em Sensing e Seizing.

De um modo geral, a presença das Dynamic Capabilities será mais forte em uma organização se o seu desenho institucional for mais complexo que o seu desenho tecnológico, se o seu modelo de negócios for mais tácito e criativo do que seguidor de melhores práticas e se for capaz de analisar múltiplas alternativas ao longo de toda a cadeia de negócio para agregar valor no tempo certo.