Stratejik Planlamaya ĠliĢkin Alternatif YaklaĢımlar

1960‟lı yıllardan 2000‟li yıllara kadar uzanan döneme bakıldığında stratejik giriĢimlerin oluĢturulmasında iki temel yaklaĢım, iki ana model söz konusudur. Bunlar çevre temelli yaklaĢım ile kaynak temelli yaklaĢım olarak ifade edilebilir. Çevre temelli yaklaĢımda, kuruluĢun stratejik giriĢimlerinin oluĢturulmasında temel belirleyici unsur dıĢ çevredir. Bu yaklaĢımda öncelikle çevrede nelerin olup bittiğine bakılır. Ġlk göz atılan yer çevredir. Gelecekte çevrenin ne tür özellikler göstereceği değerlendirilir. Bunlara bağlı olarak da stratejik giriĢimler oluĢturulur. Çevre temelli modelde, kuruluĢ kendisini çevrede çekici olan bir noktaya konumlandırır. Yani, çevre içinde “ne seçebileceğini” belirler. Kaynak temelli yaklaĢımda, kuruluĢun stratejik giriĢimlerinin oluĢturulmasında temel belirleyici unsur kuruluĢun kendisidir. Bu modelde ilk bakılan nokta kuruluĢun sahip olduğu kaynaklar ve birikimlerdir. KuruluĢun özellikleri ve yetkinlikleri değerlendirilir ve sahip olunan bu özellikler ile ne tür stratejik giriĢimler yapılabileceği belirlenir (Erkut, 2009: 113).

GeniĢ bir çerçeveden bakıldığında kurumsal stratejiler üç açıdan eleĢtiriye konu edilebilir. “Ġçerik”, “süreç” ve “yaklaĢım”. Ġçerik, strateji belgesinde yer alan tespitler ve kararlardan oluĢan varılmıĢ sonuçları; süreç, kurumun nasıl bir yol izleyerek söz konusu içeriği belirlediğini; yaklaĢım ise strateji geliĢtirmede ne tür bir çalıĢma

27

çerçevesi referans alınarak stratejik içerik veya sonuçlara varıldığını ifade eder. Burada içerik ve süreç bir tarafa bırakıldığında strateji geliĢtirme çalıĢmalarında izlenen yaklaĢım (yöntem/model) açısından bir değerlendirme yapılacak olursa (Barca ve Nohutçu, 2008: 346-365):

1. GZFT (SWOT) YaklaĢımı,

2. Değer Üretimi Modeli,

3. Bryson‟un Stratejik Planlama YaklaĢımı

Ģeklinde üç ayrı yöntemden bahsetmek mümkündür. Bunların dıĢında da farklı strateji geliĢtirme yaklaĢımları mevcuttur. Fakat burada kamu kuruluĢlarına uyarlanabilmesi daha mümkün gözüken yaklaĢımlar değerlendirmeye tabi tutulmuĢtur.

1.2.5.1. GZFT (SWOT) YaklaĢımı

Organizasyonun (iĢletmenin), bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre Ģartlarıyla uyumlu hale getirilmesi sürecine etkileĢim analizi (SWOT Analizi) adı verilebilir (Dinçer, 1998: 204).

Fırsatlara yakınlaĢmak ve tehditlerden uzak durmak felsefesine dayanan bu bakıĢ açısı ve yaklaĢım, genellikle stratejik planlama modellerinin birçoğunda temel alınır. Bu yaklaĢım çevre temelli yaklaĢım olarak ifade edilebilir. Çevre temelli yaklaĢım, strateji oluĢumunda, çevrenin belirleyici olduğunu savunmakta ve öncelikle çevredeki fırsatlara ve tehditlere balkıması gerektiğini ifade etmektedir (Erkut, 2009: 116-117).

1.2.5.2. Kaplan ve Norton’un Strateji Haritaları Adlı Eserinde GeliĢtirdikleri Strateji GeliĢtirme YaklaĢımı: Değer Üretimi Modeli

Bu yaklaĢım SWOT yaklaĢımının değiĢen çevre koĢullarına uyum sağlama anlayıĢından belirgin bir farklılık göstermektedir. Ġçeriden dıĢarıya doğru kurumun stratejisini belirlemeyi gerektiren bu bakıĢ açısı, odağa kendi misyon anlayıĢını (varoluĢ nedenini) koyarak bunu gerçekleĢtirmenin çabasını gerektirir. DıĢarıdan içeriye bakıĢ gerektiren SWOT ise iç yapıyı dıĢ geliĢmeler ile uyumlaĢtırmayı gerektirir. Kaplan ve Norton‟un

28

yaklaĢımlarının arkasındaki temel varsayım, geleceğe dönük sürdürülebilir değer ortaya koymak ve baĢarılı olmak için kurumun bütünsel yaklaĢım içerisinde olması gerektiği fikridir. Onlara göre, süreç yönetimi, kalite yönetimi, öz beceriler, yenilik, insan kaynakları, bilgi teknolojisi ve öğrenme gibi temalar etrafında geliĢtirilen stratejik doktrinlerin her biri söz konusu stratejik temalar hakkında derin bilgiler sağlasalar da, hiç biri strateji tanımı için kapsamlı ve bütünleĢik bir görüĢ açısı sunamamaktadır. Kaplan ve Norton‟a göre bu ve benzeri stratejik temaları birleĢtiren dört temel perspektif vardır; kurumun nihai baĢarı tanımı, müĢteri değeri sunumu, iç süreçleri ve sürdürülebilirlik açısından öğrenme ve büyümesi. Kaplan ve Norton, bu dört ana stratejik perspektifi birbirine bağlayan bütünsel bir yaklaĢımı kamu kurumları için “Değer Üretim Modeli” yaklaĢımı olarak Ģöyle formüle etmektedirler (Barca ve Nohutçu, 2008: 351):

29

ġekil 3. Kaplan ve Norton’un Değer Üretim Modeli

Kamu Sektörü KuruluĢları ve Kar Amacı Gütmeyen KuruluĢlar

Misyon

“BaĢarılı olmak için vergi mükellefimize (veya bağıĢçılarımıza nasıl davranmalıyız?”

Ġç Perspektif

“MüĢterilerimizi ve finansal destekçilerimizi memnun etmek için hangi iĢ süreçlerinde kusursuzluğu yakalamalıyız?”

Kaynak: Norton ve Kaplan (2006:8)‟den aktaran, Barca ve Nohutçu (2008: 352).

MüĢteri Perspektifi Bağlılık Perspektifi “Vizyonumuzu gerçekleĢtirebilmek için müĢterilerimize nasıl davranmalıyız?”

Öğrenme ve Büyüme Perspektifi

“Vizyonumuzun gerçekleĢmesi için kuruluĢumuz nasıl öğrenmeli ve geliĢmeli?”

30

1.2.5.3. Bryson’un Stratejik Planlama YaklaĢımı

Stratejik planlama; bir organizasyonun içinde birbirinden farklı çıkarları ve değerleri barındıran, iletiĢimi ve katılımı kolaylaĢtıran, bilgi ve güven ile analitik karar vermeyi teĢvik eden, ayrıca organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin yaptığını Ģekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çalıĢma olarak tarif edilebilir (Bryson, 2004: 6; Kılıç ve Erkan, 2006: 79; Gürer, 2006: 91; Krimeadis ve Theakou, 2007: 28; Aktan, 2008: 6). Stratejik planlama, örgütün belli bir zaman içinde mevcut kaynaklarının etkin kullanımını sağlamaya yönelik kılavuz görevi gören bir araçtır (Kriemadis ve Theakou, 2007: 28).

Stratejik planlamanın ne olduğuna dair Bryson‟un ortaya koymuĢ olduğu strateji formülasyonu, Bryson tarafından stratejik planlamanın ABC‟si olarak ifadelendirilmiĢtir. Bryson bu üç harf üzerinden stratejik planlamaya dönük bir formül geliĢtirmektedir. Buna göre “A”, organizasyonun nerede olduğunun tespiti; “B”, gidilmek istenen yerin nerede olduğu; “C” ise oraya nasıl ulaĢılacağını ifade etmektedir. Bryson, stratejik planlamanın ABC‟si olarak formüle edilen yaklaĢımını aĢağıdaki Ģekil ile daha net bir biçimde ortaya koymuĢtur (Bryson, 2004: 6-7).

31

ġekil 4. Bryson’un Stratejik Planlamanın ABC’si YaklaĢımı

Kaynak: Bryson (2004: 7)

ġekil 3‟te stratejik planlamanın ABC‟si özetlenmektedir. ġekil‟de A Kapsülü nerede olduğumuzu, B Kapsülü, nereye gitmek istediğimizi ve C Kapsülü de oraya nasıl

A

Neredeyiz? Misyon ve Görevler Yapı ve

Sistemler ĠletiĢim Programlar ve Hizmetler

Ġnsanlar ve Becerileri Bütçe ve Destek

B

Nerede Olmak Ġstiyoruz? Misyon ve Görevler Yapı ve Sistemler ĠletiĢim Programlar ve Hizmetler Ġnsan ve Becerileri Bütçe Destek C Oraya Nasıl UlaĢırız?

Stratejik Plan Bilgi Teknolojisi ve Ġnsan Kaynakları Planları

ĠletiĢim ĠĢe Alma ve Eğitim Yeniden Yapılandırma

Yeniden Planlama Bütçe Ödenekleri

Vizyon, Misyon ve Amaçlar

Strateji

GeliĢtirme

Strateji

32

gideceğimizi göstermektedir. Liderler ve yöneticiler stratejik sorunları formüle edecek, aydınlatacak ve çözecek kiĢiler olduğundan A, B ve C kapsüllerini iyi kavramalıdır. A ve B kapsüllerinin içeriğini örgütün mevcut veya yeni misyonu, yapısı ve sistemleri, iletiĢimi ağı, programları ve hizmetleri, insanlar ve vasıflar, iliĢkiler, bütçe ve diğer destekler oluĢturmaktadır. C kapsülünün içeriğinde ise çeĢitli fonksiyonlara dönük planları yeniden tasarlama, yeniden yapılanma ve değiĢim mühendisliği yöntemleri, bütçe ödenekleri ve diğer değiĢim araçları yer almaktadır. A‟dan B‟ye geçme vizyonu, misyonu ve amaçları açık bir Ģekilde ortaya koymayı gerektirmektedir. A‟dan C‟ye yönelme strateji belirleme süreci iken, B‟den C‟ye hareket stratejinin uygulanmasıdır. Ayrıca, bu Ģekil stratejik planlamanın kavramlar, prosedürler ve araçlar seti olduğunu açık bir Ģekilde ortaya koymaktadır (Murat ve Bağdigen, 2008: 75-77).

Bryson‟a göre stratejik yönetim, esas itibariyle, bir “stratejik değiĢim döngüsüdür” (Strategy Change Cycle). Bu stratejik değiĢim çalıĢmalarına yön veren temel iki çalıĢma yapılmalıdır; dıĢ ve iç çevre analizi (SWOT) ve stratejik konuların belirlenmesi. Diğer bir ifade ile, Bryson bir yandan dönemsel değiĢimler, diğer yandan kurumun stratejik konularını referans alarak ve bunları birbirleri ile iliĢkilendirerek stratejik değiĢimin formüle edilmesi gerektiğini belirtmektedir. Dönemsel fırsat, tehdit, zayıf ve güçlü yanlardan ortaya çıkan tespitlerden farklı olarak stratejik konular kurumun varlığını, sürdürme geliĢme ve etkin bir organizasyon olabilmesi için yasal zorunluluklar, misyon vizyon, değerler gibi temel politikalara yön veren ve kurumu kurum yapan kritik gereklilikler ıĢığında belirlenir. Bu belirleme ve kavramlaĢtırma çalıĢması, kurumun faaliyetleri, paydaĢ çıkarları, dıĢsal talepler ve imkânlar konusunda derin bir kavrayıĢı, büyük oranda bilgelik (wisdom) ve diyalogu, tartıĢmaları, beyin fırtınası, oval haritalamayı vb. fikir geliĢtirme çalıĢmalarını gerektirmektedir (Barca ve Nohutçu, 2008: 354).

AĢağıdaki tablo yardımıyla temel bazı stratejik yaklaĢımlar ve bunların karĢılaĢtırmalı değerlendirmesini yapmak mümkün olabilir.

33

Tablo 3. Stratejik Planlamaya ĠliĢkin Alternatif YaklaĢımların KarĢılaĢtırılması

Swot YaklaĢımı Değer Üretme

YaklaĢımı

Stratejik Planlamanın ABS’si

Amaç Kurum ile çevresi

arasındaki “uyum”u sağlamak.

Kurumsal misyonu netleĢtirerek, misyonun daha fazla “değer üretimi”ne nasıl konu edilebileceğinin yollarını aramak. Kamusal değer meydana getirmek. Temel Varsayım Çevresindeki değiĢimleri takip etme ve bunlara cevap verme kurumsal baĢarının temelini oluĢturur. Stratejik baĢarı düzeyini belirleyen kurumun değer üretebilme kapasite ve yetkinliğidir. Kurumun baĢarısı dönemsel çevresel değiĢimler ile dönemsel olmayan kurumsal değerleri birlikte yönetmeyi gerektirmektedir.

Yöntem DıĢarıdan içeriye doğru strateji formülasyonu (Kurumun çevresinde gelecekte etkili olabilecek fırsat ve tehditleri belirleyerek kurum içi mevcut zayıf ve güçlü yanları bunların ıĢığında yönetmek).

Ġçeriden dıĢarıya doğru strateji formülasyonu (Kurumun misyonu ve vizyonu doğrultusunda değer üretmesinin ve bu üretimi süreklileĢtirmenin yapı, süreç ve öğrenme düzenlemelerini yapmak). Strateji formülasyonu hem içeriden dıĢarıya hem de dıĢarıdan içeriye doğru bir bakıĢ ve sentez gerektirmektedir.

34

Stratejik planlamada yönteme dönük farklı yaklaĢımların yanında, çeĢitli değiĢim ve dönüĢümlerin bir sonucu olarak bu yaklaĢımları destekleyen düĢünce ekollerinden bahsetmek mümkündür. Bu ekoller literatürde stratejik yönetim okulları olarak ifade edilmiĢlerdir.