Stratejik Alternatiflerin Sınıflandırılması

Genel strateji düzeyi otel işletmelerinin genel yönü ile ilgilidir. SWOT analizini kullanarak örgütsel faaliyetlerin entegrasyonu sağlanmaya çalışılır. Ayrıca mevcut örgütsel yapı ile analiz sonucunda önerilen yapının uyumluluk derecesi otel işletmelerinin kısa vadede rekabet avantajı elde etmelerini sağlayacaktır.

51 Pek çok yazar kurumsal stratejileri üç boyutta ele almıştır: büyüme stratejisi,durağan stratejiler ve küçülme stratejisi (Bartol ve Martin, 1991: 201; Griffin,1993: 181; Daft;2006: 269; Williams,2007: 184; Wheelen ve Hunger,2008: 165).

Farklı yazarlar ise temel stratejileri büyüme stratejisi, durağan stratejileri, küçülme stratejisi ve karma strateji olmak üzere dört grupta değerlendirmişlerdir (Jauch ve Glueck, 1988: 199; Jauck ve Glaueck, 1988: 199; Badian, 1989: 122; Daft, 1991: 159-161; John ve Schermerhorn, 2001: 165; Ülgen ve Mirze, 2004: 200; Sucu, 2010: 101). Otel işletmelerindeki stratejinin tüm boyutlarını tanımladığı ve kapsadığı için bu çalışma kapsamında strateji dört düzeyde ele alınmıştır.

2.1.3.1 Durağan Stratejiler “DS”

Mevcut Durumu Koruma Stratejisi ‘MDKS’: Bu strateji, otel işletmesinin piyasadaki mevcut durumundan memnun olduğunda ve ana operasyonlarını değiştirmek istemediğinde kullanılır (Szilagyi, 1981: 177). Bu nedenle Griffin (1993: 182) bu stratejinin, işletmelerin kendilerini iç ve dış çevresel tehditlerden korumak istedikleri durumlarda kullanıldığını ifade etmiştir.

Bedeian (1989: 122) ile Bartol ve Martin (1991: 204) bu stratejinin kullanılmasının nedenlerini şu şekilde açıklamıştır:

a. Durağan stratejiler riski en az düzeye indirir.

b. Olgunluk evresinde olduğu için otel işletmesinin, rakiplerin baskısından uzakta faaliyet göstermesini sağlar.

c. Bu stratejide otel işletmesinin üst yönetimi değişime direnç gösterebilir ve statükoyu herhangi bir alternatif stratejiye tercih edebilirler.

John ve Schermerhorn (1996: 164-165) DS’nin ‘hiçbir şey yapma’ modu olduğuna inanmaktadır. Bu strateji işletmenin konumunu güçlü temeller üzerine kurarak beklenen büyüme hızını artırırken dış çevre faktörlerinin baskısının hafifletilmesine yardımcı olmaktadır.

Plunkett ve Attner (1994: 140) otel işletmelerinin bu stratejiyi izleme nedenlerini şu şekilde açıklamıştır:

a. bu strateji işletmelere yavaş bir hızda büyüme fırsatı sunar,

b. işletmelerin hızlı büyüme veya ani küçülme dönemleri sonrasında kendilerini toparlamaları için yeterli zamanı sağlar.

Wheelen ve Hunger (2004: 146) bu stratejinin otel işletmeleri için kısa vadede oldukça kullanışlı olduğunu ancak uzun vadede tercih edilmesi durumunda tehlikeli olduğunu ifade etmiştir. Yazarlar durağan stratejileri üç alt stratejiye ayırmıştır. Bu stratejiler:

a. Dikkatli bir şekilde durakla/ilerle stratejisi: Geçici bir stratejidir. Otel işletmeleri bu stratejiyi çevresel tehdidin düşük olduğu durumlarda veya uzun vadede hızlı büyüme sonrasında kaynaklarını pekiştirmek için kullanır.

b. Değişim yok stratejisi: Yakın gelecekte örgütün performansında herhangi bir yenilik yapmamak önemli veya temel bir karardır. Bu nedenle üst yönetim bu stratejiyi planları ve stratejileri değiştirmelerine teşvik edecek fırsatların olmadığı durumlarda kullanır. Ayrıca erişilen mevcut kârlılıktan da memnundurlar.

c. Kâr stratejisi veya hasat stratejisi: Bu stratejide otel işletmesi kısa vadede kaynak yaratmaya çalışır. Bu kaynağı da ürünlerin fiyatlarını artırarak, maliyetleri düşürerek elde etmeye çalışır. Otel işletmeleri hasat stratejisini belirli hizmetlerde sıklıkla kullanma eğilimindedir (Bedeian, 1986: 117-118).

Bedeian (1986: 123-124) DS’ye iki strateji eklemiştir:

1. Adımsal büyüme: Bu stratejide otel işletmesi pazarda büyüme konusunda daha dikkatli olmaya başladığı için turizm pazarlarına nüfuz ederek ve yavaş hızda büyümekte ve sınırlı sayıda hizmete odaklanarak ilerlemeye odaklanmaktadır. 2. Sürdürülebilir büyüme: Bu stratejide işletmeler finansal, insan kaynağı gibi

kaynaklarını büyümenin anahtar faktörleri haline getirmeye çalışmaktadır. Bu nedenle sürdürülebilir büyüme stratejisi olgun, pazar lideri olan otel işletmelerinin sadece pazar paylarını korumaya çalıştıklarıturizm pazarlarında kullanılmaktadır.

Yukarıda yer verilen bilgiler ışığında, durağan stratejilerin büyüme veya küçülme öncesinde pazara nüfuz etme veya rakip işletmelerin davranışlarını inceleme gibi eylemlerle gelecekteki hareket planını belirlemek zorunda olan otel işletmelerine dinlenme fırsatı verdiğini söylemek mümkündür.

2.1.3.2 Küçülme Stratejisi ‘KçS’

Savunma stratejisi olarak bilinen bu stratejinin amacı Williams’a (2007: 185)göre “işletmeyi küçülterek çok zayıf olan işletme performansını artırmaktır”. Robbinse ve Coulter (2007: 220), performansında zayıflıkla karşılaşan otel işletmeleri için KçS’nin bir çözüm olduğunu; bu stratejinin, örgütsel yetkinlik ve kaynakları harekete geçirmek ve turizm

53 pazarına geri dönerek rekabet etmek için faaliyetlerin durdurulmasına yardımcı olduğunu belirtmişlerdir.

John ve Schermerhorn (2001: 166), Pearce ve Robinson (1997: 266) ile Ülgen ve Mirze (2004: 231) küçülme stratejisini şu alt stratejilere ayırmışlardır:

a. Tasarruf stratejisi: Operasyonel verimliliği artırmak isteyen işletmeler tarafından tercih edilmekte ve önemsiz maliyetleri azaltarak veya süreçleri yeniden yapılandırarak uygulanmaktadır. Bovee vd., (1993: 249) etkili yöneticilerin bu aşamada müşteri memnuniyetini artırmaya ve fiyatları örgütün kârlılığına göre ayarlamaya çalıştıklarını belirtmiştir.

b. Kısmı tasfiye stratejisi: Bu stratejide otel işletmesi mevcut performansını ve konumunu korumak için kârlılığı artırmayan faaliyetlerden vazgeçmektedir (Bovee vd., 1993:249; Ülgen ve Mirze, 2004: 232).

c. Tam tasfiye stratejisi: Otel işletmelerinde üst yönetim için oldukça zor bir seçim olan strateji otelin ve tüm varlıklarının tasfiye edilmesi, iflasın ilan edilmesi ve otelin turizm pazarında itibarını kaybetmesi anlamına gelmektedir.

Wheelen ve Hunger (2008: 177) bir başka strateji olarak tutsak firma stratejisini eklemiştir. Burada otel işletmesinin rekabetçi konumu güçlü değildir ve tüm faaliyetlerini gerçekleştirmek için yeterli kapasiteye sahip değildir. Bu tür durumlarda pazarlama faaliyetleri gibi bazı fonksiyonel süreçlerin kapsamı daraltılır ve hizmetlerini başka bir örgüt vasıtasıyla satabilir (%75).

Bu stratejinin uygulanmasından kaçınmak için otel işletmesinin müşterileri ile güçlü ilişkiler kurması ve bu ilişkiyi devamlı olarak sürdürmeye çalışması gerekmektedir (Bedeian, 1989: 123).

Bovee vd., (1993: 249) ile Bartol ve Martin (1998: 233) bu gruptaki stratejilere hasat stratejisini eklemişlerdir. Otel işletmelerinin yöneticileri kısa vadede kâr ve nakit akışı sağlamalıdır. Bu nedenle gelecekte turizm pazarında büyüme fırsatlarının belirsiz olduğu veya maliyetli yatırımlar gerektirdiği durumlarda bu stratejiden faydalanmaktadırlar.

Jaunch ve Glueck (1988: 209) işletmelerin bu stratejiyi uygulama nedenlerini şu şekilde sıralamıştır:

1. İşletmenin performans düzeyinin kabul edilebilir seviyelerde olmadığı durumlarda, 2. İşletmenin diğer jenerik stratejileri uygulayarak amaçlarına ulaşma yeteneğinin

olmadığı durumlarda; ayrıca performansını artırması yönünde müşterilerin ve paydaşların baskısına maruz kaldığında,

3. İşletme çevresindeki tehditlerin yüksek seviyede olduğu ve işletmenin içsel gücünün mevcut ve olası problemleri çözmeye yetmediği durumlarda kullanılabilir.

2.1.3.3 Büyüme Stratejisi ‘BS’ veya Genişleme Stratejisi

Otel işletmelerinin turizm pazarında yeni pazarlara girerek, mevcut pazar payını artırarak, yeni turistler çekerek, mevcut otel hizmetlerini iyileştirerek ve yeni otel hizmetleri geliştirerek büyüme ve genişleme için uyguladığı temel stratejik seçimlerden ve hayati silahlardan biridir.

Certo (1989: 146) ile Certo, Appelbaum ve Devine (1989: 147) bu stratejiyi uygulayan otel işletmelerinin, stratejik işletme birimleri tarafından yaratılan işin değerini ve hacmini artırmaya çalıştıklarınıbelirtmiştir.

Plunkett ve Attner (1994: 139) BS’de büyük işletmelerin yalnızca içsel büyüme ile kendilerini sınırlandırmadıklarını, aynı zamanda dış pazarlarda da büyümeye çalıştıklarını ve bu kaynaklarını ve yetkinliklerini büyüme ile uyumlu hale getirmeye çalıştıklarını eklemiştir. Gümüş ve Apak (2011:738) otel işletmelerinde büyüme kavramının, işletmenin olgunluk evresine erişmek için geçtiği gelişim evrelerini ifade ettiğini düşünmektedir.

2.1.3.4 Karma Strateji ‘KS’

Yukarıda yer verilen stratejilerin bir bileşimi olan bu stratejide otel işletmesi, işletmenin çevresindeki hareketliliğe bağlı olarak herhangi bir stratejik alternatifi kullanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 206). Bedeian (1989: 30) büyük ve beş yıldız kategorisinde yer alan otellerin yeni bir pazara girmesi veya farklı ekonomik çevrelerde, temeldeki faaliyetiyle ilişkisiz başka işletme faaliyetlerinde yer alarak operasyonlarını genişletmesi durumunda bu stratejiyi kullandıklarını belirtmiştir. John ve Schermerhorn (1996: 166) başarılı işletmelerin yüksek rekabetle karşı karşıya kaldıkları durumlarda bu stratejiyi kullandıklarını belirtmiştir. Bu nedenle işletmeler bazı bölümler için büyüme stratejisini kullanırken, bazı bölümlerde durağan stratejiyi kullanmakta, bazı durumlarda maliyetleri azaltmak için küçülme stratejisinden faydalanmaktadır.

Jauck ve Glauck (1988: 210) otel işletmesinin (a) tek seferde ve farklı stratejik işletme birimlerinde birden çok stratejiyi kullanmaya odaklandığı ve (b) birden çok stratejiyi kısa – uzun vadede kullanmaya odaklandığı durumlarda bu stratejiyi kullandığını ileri sürmüştür.

Yukarıda yer verilen bilgiler ışığında otel işletmesinin genel stratejisinin, işletmenin uzun vadedeki yönüne odaklandığını söylemek mümkündür ve işletmenin uzun vadeli yönü de işletmenin mevcut ve gelecekteki işinde meydana gelen değişime bağlıdır. Bu nedenle otel işletmeleri için BS’nin en uygun strateji olduğu düşünülmektedir. Bu görüş Jauck ve Glueck

55 (1988: 206), Jauh ve Glueck (1988: 207) ve Bedeian (1989: 124)’ın görüşleriyle örtüşmektedir. Bahsedilen yazarlar da “hareketli endüstrilerde çevresel koşulların değişken olması durumunda hayatta kalmak için genişleme gereklidir” görüşünü desteklemektedir. Bu nedenle turizm ve otel endüstrisi gibi istikrarsız olan endüstrilerde büyüme stratejisi işletmeler için uygun bir stratejidir. Bu doğrultuda bir sonraki bölümde büyüme stratejisi detaylı olarak açıklanmıştır.

2.2 Büyüme Stratejilernin Kavramsal Çerçevesi