Maliyet Liderliği Stratejisi

Kotler ve Armstrong (2012: 560), maliyet liderliği stratejisi, otel işletmelerini mevcut turizm pazarından pay elde etme ve korumaya yönelttiği için bu stratejiyi benimseyen işletmelerin üretim ve dağıtım sürecine ait maliyetleri düşürme eğiliminde olduklarını ifade etmişlerdir. Maliyet liderliği stratejisini kullanan otel işletmeleri maliyet avantajından yararlanarak kâr marjını artırmaktadır (Pearce ve Robinson,1997: 206).

Maliyet liderliği stratejisinin otel işletmeleri tarafından uygulandığı durumlarda üst yönetim maliyet liderliğinin uygulanması ile kabul edilebilir kalite standartlarının korunması arasındaki önemli dengeyi korumak zorundadır (Dessler, 2001: 166).

Bu nedenle otel işletmelerinin yöneticilerinin rolü, kaliteden ve hizmetin değerinden ödün vermeden düşük maliyetli hizmet üretmek üzere işletme faaliyetlerini yönetmek ve

organize etmektir (Schermerhorn,2001: 169; Hilman ve Kaliappen, 2014: 135; Aziri ve Nedelea, 2013: 5).

Thompson ve Strickland (2004a: 15; 2004b: 167; 2005a: 117; 2005b: 130) maliyet liderliği stratejisini iki alt stratejide sınıflandırmaktadır. Bu stratejilerden ilki düşük-maliyet stratejisidir. Bu stratejiyi uygulayan otel işletmesi, yerel ve uluslararası turizm pazarlarında göreli olarak düşük maliyetlere sahip birkaç rakipten biri olmak yerine endüstrinin en düşük maliyetli hizmet sağlayıcısı olur. İkinci strateji olan en iyi maliyet sağlayıcısı stratejisi ise turistlere, beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılayacak, benzersiz turizm hizmetlerini kabul edilebilir fiyatlara sunan üstün değeri sağlamaya odaklanmaktadır.

Bordean vd., (2010: 174) ise maliyet liderliği stratejisini uygulayan bir otel işletmesinin düşük maliyet konumunu yaratmak için aşağıdaki faktörlerden birini veya birkaçını kullandığını ileri sürmektedir:

1. Yüksek kapasite kullanımı ve doğru talep tahmini, 2. Ölçek ekonomisi

3. Teknolojik avantajlar 4. Dış kaynak kullanımı 5. Öğrenme/deneyim etkileri

Hilman ve Kaliappen (2014: 135) maliyet liderliği stratejisinin avantajlarına aşağıdaki maddeleri eklemiştir:

1. Malzeme ve üretim sürecinin yönetiminde kendine özgü yeterlilikleri olması durumunda bu strateji otel işletmesinde etkilidir,

2. Otel işletmeleri tasarım ve operasyonel faaliyetlerde etkinlik ve maliyet tasarrufuyla maliyet liderliği stratejisini başarılı bir şekilde uygulayabilir,

3. Turistlerin markaya fazla önem vermediği, fiyat duyarlılıklarının olmadığı ve pazarlık güçlerinin yüksek olduğu durumlarda otel işletmeleri bu stratejiyi kullanabilir,

4. Maliyet liderliği stratejisi belirli bir düzeyde süreç inovasyonuna neden olabilir ve 5. Maliyet liderliği stratejisinin avantajlarını artırmak için otel işletmesi maliyet

minimizasyonu ve süreç inovasyonunu vurgulamalıdır.

Kotler vd.,’ne (2009: 105) göre maliyet liderliği stratejisini uygulayan otel işletmelerinin karşılaşabilecekleri en büyük dezavantaj rakiplerin de genellikle düşük maliyetle rekabet ediyor olabileceğidir. Bu stratejiyi önemli bir rekabet silahı olan kullanan otel işletmeleri için bu durum ciddi bir engel oluşturabilir.

89

1. Maliyete dayalı rekabetin dışına itilme riski her zaman mevcuttur ve bu da maliyet liderlerini sürekli olarak maliyetleri düşürme arayışına iter.

2. Maliyetleri düşürme çabasındaki maliyet lideri, turistlerin algıladığı değeri dengeleyen bir ödünleşme (trade-off) elde etmeye çalışır.

Maliyet liderliği stratejisinin yukarıda açıklanan avantaj ve dezavantajlarının yanı sıra işletmeler bu stratejiyi uygulamanın temel risklerini de belirlemelidir. Porter (1980:46) bu riskleri aşağıdaki şekilde sıralamıştır:

a. Geçmiş yatırımları veya öğrenilenleri kullanılmaz hale getiren teknolojik gelişmeler meydana gelebilir.

b. Takipçiler veya yeni gelenler düşük maliyetle veya taklit ederek ya da gelişmiş teknolojilere yatırım yaparak öğrenebilir,

c. Maliyetleri düşürmeye odaklanmak üründe veya pazarlama yöntemlerinde değişiklik yapma gerekliliğinin fark edilmesini engelleyebilir ve

d. Maliyet enflasyonu firmanın, rakiplerin imajlarına karşı kendi imajını dengelemek veya çeşitli farklılaştırma yöntemleri uygulamak için yeterli fiyat farklılıklarını koruma alanını daralabilir.

Odaklanma, farklılaştırma ve maliyet liderliği stratejileriyle ilgili olarak yukarıda yer verilen tüm değerlendirmelerden yola çıkarak bu çalışma kapsamında otel işletmelerinin yönetimi için iki öneride bulunmak mümkündür. Bu önerilerden ilki, başarılı olmak isteyen küçük ve orta ölçekli işletmelerin odaklanma stratejisi veya farklılaştırma stratejisini kullanmaları gerektiğidir.

Odaklanma Stratejisi: Bu stratejiyi uygulayan KOBİ niteliğindeki konaklama işletmeleri aşağıdaki özelliklşere odaklanmaktadır.

1. Küçük ve orta ölçekli otel işletmelerinin, sınırlı turist gruplarına hizmet ederek müşteri sadakati yaratmasına ve böylece kısa zamanda rekabet avantajı elde etmelerine ve yerel turizm pazarında iyi bir itibar oluşturmalarına yardımcı olur. 2. Küçük ve orta ölçekli otel işletmelerinin yerel turizm pazarını bölümlemesi ve bu

pazarlar içerisinde daha kârlı olan grupları hedeflemesi durumunda başarılı olmalarını sağlar.

3. Uygulayan küçük ve orta ölçekli otel işletmelerinin kendi güçlü yönlerini kullanarak güvenli alanda konumlanmaları ve zayıf oldukları yönlerden kaçınmaları gerekmektedir. Diğer taraftan çevresel fırsat ve tehditler belirlenmelidir. Çalışmanın bu bakış açısı da Leonidou vd., (2013: 97)’nin görüşleriyle örtüşmektedir.

Ama bu stratejiyi uygulayan büyük konaklama işletmeleri ise, aşağıdaki özelliklere odaklanmaktadır:Bu stratejiyi uygulayan büyük otel işletmeleri, talepte meydana gelebilecek herhangi bir değişime karşı farklı turizm hizmetleri sunma yeteneğine sahip oldukları için bir veya daha fazla turizm faaliyetine odaklanmak zorunda değildir. Aynı zamanda bu tür işletmeler; sahiller, doğal alanlar gibi benzersiz lokasyonlar seçmeye odaklanmaktadır

Farklılaştırma Stratejisi: Turistlerin tatmin düzeyini artırmayı ve hizmet kalitesi boyutlarını öne çıkarmayı başaran küçük ve orta ölçekli otel işletmeleri bu stratejiyi yerel turizm pazarında uygulayabilir. Kullanılacak stratejinin belirlenmesine yönelik olarak, bu çalışmada otel işletmeleri için sunulan ikinci öneri ise yerel ve uluslararası turizm pazarlarında lider konumda olan ve rakip oteller karşısında ön sıradaki konumunu korumak isteyen büyük otel işletmelerinin aşağıdaki nedenlerden dolayı odaklanma, farklılaştırma ve maliyet liderliği stratejilerini kullanabileceğidir:

Ama bu stratejiyi uygulayan büyük otel işletmeleri ise, aşağıdaki özelliklere odaklanmaktadır: 1. Yüksek oranlarda olan hizmet kalitesi boyutları,

2. Turistlerin ihtiyaçlarını herhangi bir zamanda karşılayan tüm turizm hizmetleri ve diğer farklı hizmetlerin sağlanması, ve

3. Dış çevreden kaynaklanan sosyo-kültürel, yasal, çevresel, politik ve ekonomik tehditlerle başa çıkabilecek yeteneğe sahip olmak.

Maliyet Liderliği Stratejisi: Büyük otel işletmeleri yerel ve uluslararası turizm pazarlarında lider olarak kabul edilirler ve bu durum da işletmeye aşağıdaki imkânları sunar:

1. Turizm hizmetlerinin fiyatlarını değiştirme ve bunu, rakiplere karşı bir silah olarak kullanma, ve

2. Büyük otel işletmeleri tarafından sunulan hizmetler küçük ve orta ölçekli otel işletmeleri tarafından sunulan hizmetlerle kıyaslandığında daha pahalıdır. Bu durum, turizm faaliyetiyle ilgili olsun ya da olmasın, tüm hizmetlerin maliyetlerinin yüksek olmasından kaynaklanmaktadır.

Ireland vd., (2011: 110) bütünleşik maliyet liderliği/farklılaştırma stratejisini eklemiştir. Yazarlar bu stratejiyi kullanmanın amacını farklı özelliklere sahip ürünleri etkin bir şekilde üretmek olarak açıklamışlardır. Etkin üretim ile maliyetlerin düşük olması sağlanırken farklılaştırma da benzersiz bir değer yaratılmasının kaynağını oluşturmaktadır. Bütünleşik maliyet liderliği/farklılaştırma stratejisini başarılı bir şekilde uygulayan otel işletmeleri yeni teknolojilere ve dış çevrede meydana gelen değişimlere hızlı bir şekilde ayak uydurabilmektedir.

91

3.2 Rekabet Avantajı Yaratma Üstünlüklerin Kavramsal Çerçevesi