Sonuç ve Öneriler

KRY; temel işleyişi ve kabulleri nedeniyle, risk yönetimi konusunda en yeni ve en güncel yönetsel anlayış olmuştur. Geleneksel risk yöntemlerini reddetmeden, katma değer kaygısıyla daha farklı ve dinamik bir risk yönetimi anlayışını ortaya koymuştur. KRY; risk türlerinin ve etkilerinin giderek arttığı ve yönetilmesinin daha zor hale geldiği bu süreçte, karar vericiler ve uygulayıcılar için başvurulan en önemli modellerden birisi olmuştur. Temel prensibi; riskten kaçınma değil, riskleri

147

yönetme noktasında konumlanan KRY, kişilere ya da kurumlara farklı fırsatları görebilme ve değerlendirme olanağı sunmuştur.

Çalışmanın her alanında belirtildiği üzere KRY’nin; iç denetim, kurumsal yönetim ve iç kontrol gibi en temel yönetsel anlayışlarla olan ilişki ve ilgisi, uhdesinde çok yönlü bir risk yönetimini makul hale getirmiştir. Bu durum hem teorik hem de pratik mecralarda giderek geniş kabullere ulaşmakta ve karar vericilerin de dikkatini çekmektedir. Özellikle çalışmanın yazıldığı dönemde güncellenen COSO KRY çerçevesi (2017) de bu durumu kanıtlar niteliktedir. KRY’ye ait teorik ve pratik uygulama ve araştırmaların sayısı ve niteliğinin artması bu anlamda önemli bir ipucu ortaya koymaktadır.

Yerel yönetimlerin bu çalışmada tercih edilmesinin temel sebebi de bu aşamada daha anlamlı hale gelmektedir. Çünkü yerel yönetimler için çok yönlü ve etkileri görece daha büyük olan bir risk havuzunun varlığı yadsınamaz bir gerçektir. Bu çalışma özelinde belirlenen 120 civarı alt risk ve 9 ana risk grubunun varlığı bu konuyu destekler niteliktedir. Söz konusu riskler; kurumun yayınladığı raporlardan, stratejik planlardan, yapılan mülakatlardan ve yerel yönetimlere özgü küresel risklerden elde edilmiştir.

Özel olarak kamu idaresinin (yerel yönetimler) seçilmesi ile birlikte, konuya ilişkin en güncel düzenlemeler incelenmiş ve ilgili kısımlar detaylı şekilde irdelenmiştir. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu kapsamında belirtilen direktifler; risk yönetiminin kamu kurumlarında da uygulanmasını zorunlu hale getirmiş ve çalışmayı da bu aşamada daha anlamlı ve güncel bir eksene oturtmaya yardımcı olmuştur.

Bu derece önemli bir çalışma evreninde gerçekleştirilecek risk yönetimi uygulamalarının ihtiyaca uygun olması, analitik ve akademik olması beklenmektedir. Çok yönlü ve etkili bir risk yönetiminin varlığı, etkin bir yerel yönetimin varlığı ile doğrudan ilişkilidir. Özellikle KRY’ye ait devam eden güncellemeler ve yeni düzenlemeler, karşılıklı ilişkiyi diri tutma ve ihtiyacı artırma hususunda farkındalığı kanıtlar niteliktedir.

148

2014 yılında yayınlanan iki KRY çerçevesine ek olarak 2017 yılında bir KRY çerçevesi daha literatüre eklenmiş ve kullanıcıların çalışmaları desteklenmeye çalışılmıştır. Bu çalışma özelinde KRY’ye ait en güncel bilgiler ve uygulamalar sunulmuş; analizler de de bu hususa sadık kalınmıştır.

Çalışma içerisinde risk yönetimi anlayışı ile ilgili en temel ve güncel bilgiler aktarılmış ve KRY’ye neden ihtiyaç duyulduğunun teorik alt yapısı irdelenmiştir. Bu noktadan sonra KRY anlayışı ile ilgili derinlemesine bilgiler aktarılmış, tüm düzenlemeler gerekçeleri ile birlikte anlatılmıştır. Daha sonra KRY ile diğer yönetsel araçların ilişkileri ve kapsamları detaylı şekilde aktarılmıştır. KRY modeline ilişkin en güncel bilgiler çalışmada ilgililere sunulmuştur.

KRY her ne kadar güncel ve analitik temellere dayansa da makul güvence sınırları içerisinde etkili olabilecektir. Bu makul güvence sınırını oluşturan birden fazla etki vardır. Bunlar; yönetim anlayışı, faaliyet alanı, personel kapasitesi vb. çok çeşitli olabilmektedir. Önemli olan KRY uygulamalarının; kurumun temel değerleri ve stratejileri ile uyumlu olmasıdır. Bu ilişki birbirine ne kadar yakın organize edilirse o denli etkili bir risk yönetimi modeli oluşturulacaktır.

İBB evreninde yapılan yaklaşık 1 yıllık araştırma ve analiz sonucuna dayanan risk değerlendirmeleri en güncel literatür ve en güncel analitik uygulamalarla desteklenmiştir. Bu nedenle üzerinde düşünülmesi ve dersler çıkarılması hususu önem arz etmektedir. Çalışmanın çeşitli yerlerinde de değinildiği üzere; KRY sisteminin İBB kapsamında uygulanmasının nedeni, müstakil olarak iç denetim biriminin etkin ve verimli çalışması, iç kontrol yapısının mevcut ve işler olması, KRY’ye ilişkin bir bilinç ve bazı çalışmaların olması, kurumsal yapısı, büyüklüğü, hizmet alanı bakımından risklerin çeşitliliği ve sayısı nedeniyledir.

Bu yolla elde edilen bilgiler ve sonuçlar, tüm belediyeler için uygulanabilir ve kullanılabilir özellikte olmuştur. Çünkü İBB tüm yönleri itibariyle Türkiye’nin en büyük yerel yönetim birimidir. Kapsam ve uygulama alanı itibariyle diğer tüm belediyeler, kendilerini ilgilendiren bilgileri bu yolla elde edebilecektir.

149

Kurumda yapılan araştırma; geniş katılımlı istişareler ve kurumsal yayınlardan elde edilen kuruma özgü risk havuzlarının oluşturulması ile başlamıştır. Ardından her bir riskin ana risk gruplarına tanımlanması gerçekleştirilmiştir. Daha sonra örneklem çerçevesinde belirlenen kişilere gerekli eğitimler verilmiş ve sunulan matrisleri doldurmaları istenmiştir. En sonunda her bir matris için tutarlılık testleri yapılmış ve tutarlı olan matrislerle analiz tamamlanmıştır. Analiz sonuçları neticesinde yetkili kişilerle bilgi paylaşımı yapılmış ve sunulabilecek öneriler üzerinde istişareler yapılmıştır.

Söz konusu analiz neticesinde İBB’ne ait temel risk sıralaması şu şekilde olmuştur;

 Finansal/Mali Risklere İlişkin Sonuçlar ve Öneriler

Bu sonuçlar itibariyle en önemli risk grubu Finansal/Mali riskler olmuştur. Bu aslında beklenen bir sonuç değildir. Klasik kar amaçlı bir işletmede bu netice tahmin edilebilir bir sonuçtur. Fakat bir yerel yönetim birimi açısından ilk etapta beklenen bir sonuç olmamıştır. Özellikle diğer risk gruplarına nazaran çok daha önemli görülmesi, çalışmanın orijinal çıktılarından birisi olmuştur. Bu denli büyük bir organizasyonun finansal risklerinin olması ve yönetilmesi kaçınılmaz bir gerçektir. Çünkü gerek harcamalar nedeniyle gerek yatırımlar nedeniyle çok büyük bir kitleye hitap etmektedir. Sadece nüfus fazlalığı değil, eğitim ve öğretim açısından en gelişmiş kitleye sahip olması nedeniyle, ihtiyaçların türü, kapsamı ve maliyeti de o denli fazladır.

Finansal/Mali Riskler 0,24

Stratejik Riskler 0,20

Politik Riskler 0,11

Sosyal Riskler 0,10

Çevresel Riskler ve Doğal Afetler 0,09

Hizmet Alanlarına ilişkin Faaliyet Riskleri 0,09

Genel Yönetsel Riskler 0,07

Mevzuat ve Kanunlara Uyum 0,06

150

Çalışma dönemini de kapsaması bakımından İBB’ne ait bütçe büyüklükleri yıllar itibariyle şu şekilde raporlanmıştır;

2015 yılı - 12 milyar 250 milyon TL 2016 yılı – 16 milyar 100 milyon TL 2017 yılı – 18 milyar 500 milyon TL 2018 yılı – 20 milyar 100 milyon TL Aynı yıllara ait konsolide bütçeler ise şu şekildedir1

;

2015 yılı konsolide bütçe - 31 milyar 865 milyon TL 2016 yılı konsolide bütçe - 38 milyar 300 milyon TL 2017 yılı konsolide bütçe – 42 milyar 100 milyon TL 2018 yılı konsolide bütçe - 42 milyar 600 milyon TL

Yıllar itibariyle artan bütçe payları yukarıda bahsedilen konuyu destekler niteliktedir. Giderek artan ve çeşitlenen ihtiyaçlar için daha büyük bütçeler tahsis edilmelidir. Her dönem bütçe rakamları bir önceki dönemden fazla olmuştur. Bu noktada Finansal/mali risklere ilişkin sonuçları ve önerileri alt riskleri de dikkate alarak yapmakta fayda olacaktır.

İBB hizmet alanı ve faaliyet boyutu bakımından birçok merkezi kamu kuruluşundan bile daha büyük bütçeye sahiptir. Bütçe; tahmini bir değeri ifade etmektedir. Fakat yıllardır süregelen faaliyetler söz konusu olduğunda bu durum tahmin boyutunun bir adım önüne geçerek gerçeğe bir o kadar daha yaklaşmaktadır. İBB yıllardır devam eden sağlam ve dinamik bir mali yapı yönetimi sayesinde bu konuda önemli adımlar atmaktadır.

1 _{Söz konusu rakamlar; İBB’ne ait bütçe ile birlikte İSKİ, İETT ve iştiraklerin toplam bütçelerini ifade}

151

Fakat bu denli büyük bir organizasyonun bütün bir dönemi kapsayacak planının yapılması her zaman büsbütün tutarlı olmamaktadır. Özellikle gelir ve gider bütçelerinin dinamik, yerinde ve zamanında hizmetin tesis edilmesi açısından beklenmeyen artış ya da azalışlara maruz kalabileceği aşikârdır. Burada bahsedilen konu belirlenen bütçe gelir-giderlerinin beklenen da fazla ya da az olması ile ilgilidir.

Belirli dönemler içerisinde ek bütçe kullanımının temel sebebi de budur. İBB bütçe değerleri incelendiğinde, ilgili tutarın çok büyük bir oranının yatırımlara ayırıldığı görülmektedir. En güncel veri olan 2018 yılı konsolide bütçe tutarı; 42 milyar 600 milyon TL iken bu tutarın 16 milyar 113 milyon TL’si yatırımlara ayrılmıştır.

Bu durum özellikle yıl içerisinde gerçekleşecek çeşitli etkenlere de bağlı olarak; bütçede açıkların oluşmasına ve gelir-gider farkının oluşmasına neden olabilecektir. Söz konusu fark iç ve dış borçlanma yoluyla telafi edileceği için ilave mali yüklere de neden olabilecektir (Faiz, Finansman Maliyeti vb.) Bu nedenle; yatırım ve hizmet ihtiyacının öngörülmeyecek seviyelerde hızlı ve büyük çaplarda artabileceği bir şehrin yönetiminde denk bütçe veya minimum bütçenin tesisi önemli riskler arasında değerlendirilebilmektedir.

Bu noktada öz kaynak kullanımından ziyade özellikle uzun vadeli ve düşük faizli borçlanma yoluyla, gelir sağlayacak yatırımların gerçekleşmesi, denk bütçenin elde edilmesi ve muhafazası noktasında başvurulabilecek yöntemlerdendir. Özellikle ulaşıma (raylı ve karayolu ulaşımı) aktarılan yatırımların bu yöntemle yapılması mali disiplini sürekli kılabilecek bir yöntem olacaktır.

152

İBB için özel tahsis edilmiş hizmet alanları bulunmaktadır. Bunlar kurum yetkilileri tarafından şu şekilde belirlenmiştir;

- Afet Yönetimi - Çevre Yönetimi - İmar Yönetimi

- Kent ve Toplum Düzeni Yönetimi - Kültür Hizmetleri Yönetimi - Sağlık Hizmetleri Yönetimi

- Sosyal Destek Hizmetleri Yönetimi - Ulaşım Hizmetleri Yönetimi

- Genel Yönetim

Söz konusu alanlara ilişkin verilecek öncelikler hizmetin kalitesi, zamanında ulaşması ve ekonomik olması bakımından büyük önem arz etmektedir. Bu yüzden kaynaklar en etkin ve optimal şekilde hizmet alanlarına aktarılmalıdır. Hizmet alanlarının önceliği, bölgesel farklılıklara bağlı olarak değişebilmektedir. Bu nedenle etkin bir ihtiyaç analizi yapılmalı ve bu analiz yerel/bölgesel olmalıdır. Örneğin asayiş probleminin olduğu bir bölgede ki ihtiyaçların önceliği ile deprem riski yüksek olan bir bölgenin ihtiyaçları aynı olmayacaktır. Bu çalışmada kullandığımız yöntem olan AHP modeli, bu önceliklerin belirlenmesi noktasında ki en temel uygulamalardan birisidir.

İstanbul Büyükşehir Belediyesinin gelir kaynakları 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 2464 sayılı Belediye Gelirleri Kanunu ve 5779 sayılı İl Özel İdarelerine ve Belediyelere Genel Bütçe Vergi Gelirlerinden Pay Verilmesi Hakkında Kanun ile düzenlenmiştir. İBB için öngörülen gelir ve vergi kalemleri şu şekilde belirtilmiştir ( İBB 2015-2019 Stratejik Planı 54);

153

 Vergi Gelirleri; ilan ve reklam vergisi, eğlence vergisi, yangın sigorta vergisi ve harçlardan oluşmaktadır,

 Teşebbüs ve Mülkiyet Gelirleri; mal satış gelirleri, hizmet gelirleri, kurum kârları ve kira gelirlerinden oluşmaktadır,

 Alınan Bağış ve Yardımlar; hazine yardımları, muhtelif kurum ve kişilerden alınan bağış ve yardımlardan oluşmaktadır,

 Diğer Gelirler; bütçe vergi gelirlerinden alınan paylar, kurumlardan alınan paylar, faizler ve ceza gelirlerinden oluşmaktadır,

 Sermaye Gelirleri; taşınır ve taşınmaz mal satış gelirlerinden oluşmaktadır.

Bu kanun kapsamında belediyeler için belirlenen temel girdilerden birisi vergiler olmuştur. Fakat kurum kaynakları incelendiğinde, gelir bütçesi içinde ki payı en az olan girdilerden birisi vergilerdir. Örneğin 2017 yılı gelirleri içerisinde %75,8 (11 Milyar TL) ile en önemli gelir kaynağı, genel bütçeden aktarılan gelirler olmuştur. Daha sonra %20,6’lik gelir kaynağı ile Teşebbüs ve Mülkiyet Gelirleri (3 Milyar TL) gelmektedir. O dönem elde edilen vergi gelirleri ise sadece %1 olmuştur (122 Milyon TL).

Bu durum verginin tahsilinin yapılamaması ya da gerçekten vergi gelirlerinin bütçe içinde önemli bir girdi olmamasından kaynaklanıyor olabilir. Fakat İBB kaynakları incelendiğinde, bütçe dönemi içerisinde yapılan vergi tahsilatı, beklenen vergi gelirinden bile fazla olmuştur. Bu nedenle İBB için ortaya çıkan temel risk, gelir kaynağının çok önemli bir kısmının merkezi idareden olması, yerel gelirlerin ise sınırlı olmasıdır. Kısa vadede sorun değilmiş gibi görünse de siyasi değişikliklerden en çabuk ve en net şekilde etkilenen yerel yönetimler için oldukça riskli bir konudur. Etkin bir gelir yönetimi, etkin bir vergi politikası sayesinde gelir bütçesi içerisinde daha

154

sağlam temellere dayanan ve geçici kaynaklara bağlı olmayan bir yapı tesis edilebilmelidir. Bu sayede hizmetlerin finansmanı süreci daha az maliyetli ve daha hızlı olabilecektir. Bu noktada dikkat edilmesi gereken temel noktalardan birisi de geliri azaltıcı etkisi olması hasebiyle, finansal sürece dâhil edilemeyen ekonomik faaliyetlerin olabildiğince minimize edilmesi ve bunun devamlılığının sağlanması hususudur. Giderek kalabalıklaşan bir şehirde kayıt dışı ekonomik faaliyetlerin yapılabilmesi görece daha kolay olabilmektedir. Bu noktada sıkı denetimler uygulanmalı ve ekonomik sürece intibak hızlandırılmalıdır.

İstanbul’da giderek artan nüfusa, ticaret, turizm ve kültür değerlerine bağlı olarak, ulaşım en önemli konuların başında gelmektedir. Bu ihtiyaç özellikle son 20 yıldır giderek artan şekilde gün yüzüne çıkmış ve hızlı şekilde bu ihtiyacın karşılanması elzem olmuştur. Ulaşım yatırımları çok yüksek bedeller üzerinden gerçekleşmektedir. İlgili yatırımların büyük bir kısmı İBB’nin öz kaynakları ile gerçekleşmektedir. Bununla birlikte uzun vadeli ve düşük faizli finansman kaynakları da kullanılmaktadır. Konu ile ilişkisi olduğu için bu noktada aktarılması gereken diğer bir bilgi, derecelendirme kuruluşları tarafından İBB için verilen kredi notlarıdır. Söz konusu kredi notları, finansman bulma süreçlerinde kullanılan temel argümanlardandır. Şöyle ki;

155

Özel ulaşım tercihinden, toplu ulaşıma evirilmenin çok hızlı yaşandığı günümüzde, bu hizmetlerin çok hızlı şekilde karşılanması gerekmektedir. Bu durum kurumu hem maliyet yönünden, hem zaman yönünden baskı altına almakta ve yönetilmesi gereken yeni bir sürece sokmaktadır. Kurum yetkililerinin 1000 km raylı sisteme ulaşma hedefleri göz önüne alındığında bu durum üzerinde dikkatle durulması gerektiği açıkça görülmektedir. Mevcut durum ise kurumun faaliyet raporlarında şu şekilde ifade edilmiştir (İBB Faaliyet Raporu, 2017);

“Şu an İstanbul’da yolcu taşıyan 150 kilometre raylı sistem hattımız var.

Belediyemizin ihale ettiği ve yapımı süren 160 kilometrelik metro hattına, Ulaştırma Bakanlığı’mızın yapmakta olduğu 115 kilometrelik hattı da ilave ettiğimizde İstanbul’da toplamda 275 kilometre yeni raylı sistem inşaatımız devam ediyor. İstanbul’da raylı sistemin 1000 kilometreye çıktığında sorunların çözüleceğini biliyoruz.”

Bu kadar büyük bir organizasyonun çok çeşitli varlıkları olması tabiidir. Süreçlerin belirlenip yürütülmesi noktasında bu varlıkların kullanımı ve etkin dağılımının gerçekleşmesi önemli konuların başında gelmektedir. 2017 İBB bilançosunda sunulan toplam varlıkların değerinin 86 milyar TL civarında olduğu görülmektedir. Bu bedelin çok büyük bir kısmını Duran Varlıklar (79 Milyar TL) oluşturuyorken, geri kalan kısmı da Dönen Varlıklar (7 Milyar TL) oluşturmaktadır. Bu nedenle söz konusu varlıkların etkin ve verimli kullanılması gerekmektedir.

Finansal kaynakların sürekliliği ve yeni kaynakların oluşturulması hususu, finansal süreçlerin yönetilmesinde büyük önem arz etmektedir. Bütçe gelirlerinin farklı kaynaklar aracılığıyla artırılması gerçekleştirilebilirse, olası finansal risklere karşılık etkili önlemler alınacaktır. Yeni projelerin geliştirilmesi, eğitimlerin düzenlenmesi, patentlerin alınması, AR-GE yatırımları ile katma değerli ürünler oluşturup tanıtımını yapmak, kuruma ek gelir kaynakları imkânını verecektir. Bu konuların ihdas edilmesiyle

156

birlikte, finansal kaynak çeşitliliği sağlanabilir ve belirli kaynaklara olan bağımlılığın önüne geçilebilir. Söz konusu finansal çeşitlilik öz kaynakları artıcı nitelikte olabileceği gibi, çeşitli alternatif finansman yöntemlerinin kullanılması şeklinde de ortaya çıkabilmektedir. Örneğin kamu özel sektör işbirlikleri, uluslararası projelere bağlı fonlar ya da kurum uhdesinde yer alan iştirak şirketlerinin kurulması gelir ve kaynak artırıcı faaliyetlerden olabilir.

İstanbul’da gerekli yatırımların ve hizmetlerin zamanında ve eksiksiz yapılabilmesinin önünde ki engellerden birisi de coğrafi şartlara bağlı olan alan yetersizliği nedeniyledir. Yeni yol ya da yeni raylı sistem ağlarının oluşturulabilmesi, ya da sosyal alanların oluşturulabilmesi için fiziki alan yetersizliği apaçık ortada görünmektedir. Bu noktada kurum uhdesinde ihdas edilen Başkanlık Kıymet Takdir Komisyonu tarafından, bedelinin ödenmesi suretiyle özel mülkiyetten kamu mülkiyetine geçirilmesi işlemleri yürütülmektedir (İBB Faaliyet Raporu, 2017: 53).

En son 2017 yılında ki temel kamulaştırma nedenleri; %63’lük oranla ulaşım yatırım ve hizmetleri için, %18 belediye hizmet alanı için, %12 meydan ve yeşil alan için, %4 mezarlık alanları için ve %3 dere ıslahı için yapılmıştır. Bu çerçevede toplam 129.802 metrekarelik alan kamulaştırılmıştır. Söz konusu alanın yaklaşık kamulaştırma maliyeti 500 milyon TL civarında gerçekleşmiştir. Söz konusu bedellerin giderek artacağı aşikârdır. Çünkü arsa maliyetleri günden güne artmakta, bununla birlikte yeni yatırım ve hizmet alanlarına da her geçen gün daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır.

İstanbul metropol kenti olması hasebiyle, ülkenin genelinde süre gelen ekonomik, siyasi olayların tamamından en çok etkilenen şehir olmaktadır. Ticaretin, sanayinin, iş gücünün vb. birçok konu ile ilgili merkez idarenin aldığı kararların en büyük yansıması İstanbul’da görülmektedir. Bu nedenle genel ekonomik, siyasi sorunların doğuracağı temel finansal/mali riskler mutlaka göz önünde bulundurulmalı ve yerel önlemler hazırlanmalıdır.

157

 Stratejik Risklere İlişkin Sonuçlar ve Öneriler

İBB özelinde yapılan KRY araştırmaları ve analizleri sonucunda en önemli ikinci risk grubu stratejik riskler olarak tespit edilmiştir. Söz risk grubu, salt AHP matrislerinin sonuçlarının dikkate alınarak yapıldığı analizde (Mukayeseli Sonuçlar Analizi, Şekil 11) en önemli risk grubu olarak tespit edilmiştir. Fakat kriter matrislerinin ve risk matrislerinin modele dâhil edilmesiyle birlikte en önemli risk grubu finansal/mali riskler olmuştur. Bu sayede, uygulanan modelin dinamik yapısı burada bir kez daha kanıtlanmıştır.

Stratejik hedeflere ve amaçlara ulaşma noktasında karşılaşılacak riskler mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır. Hele bu kadar büyük bir organizasyon için olmazsa olmaz düzenlemelerin başında gelmektedir. Stratejik riskler önem itibariyle ikinci sırada yer almış olsa da kapsam ve içerik noktasında finansal/mali risklerden daha büyük bir alanı etkilemektedir. Çalışma kapsamında belirlenen ve analiz süreçlerinde de kullanılan stratejik riskler ana grubuna bağlı alt risklerinde göz önünde bulundurularak ulaşılan sonuçlar ve öneriler bu kısımda detaylı şekilde aktarılmıştır.

Kurum uhdesinden yayınlanan 2015-2019 stratejik plan bu aşamada başvurulan temel kaynak olmuştur. Bu kaynak sayesinde kurumun stratejik vizyonu ve hedefleri hakkında bilgi sahibi olunmuş ve en temel ve kapsayıcı ifadelerle alt riskler belirlenmiştir. Bununla birlikte strateji yönetimi birimi ile görüşülüp ilave riskler üzerinde istişare edilmiş ve en kolay ifade edilebilecek ve en kapsayıcı stratejik riskler belirlenmiştir.

Bütçenin çok büyük bir kısmının yatırımlara aktarıldığı İBB’ne yatırım kararlarının uygun dönemler itibariyle alınmış olması gerekmektedir. Uzun ya da kısa dönemli yatırım kararlarının öncelikleri kendi içerisinde belirlenmeli ve belirli stratejik amaçlarla desteklenmelidir. Söz konusu yatırımlarında şehirde genel silueti ve bütünlüğü destekler nitelikte olması

158

gerekmektedir. Bu nedenle yatırım kararlarının çok yönlü etkileri dikkate alınarak anlık değil stratejik verilmesi gerekmektedir.

Stratejik risklerin başında misyon ya da vizyon odaklı değil bütçe ve mevzuat odaklı kararların alınması gelmektedir. Bu çerçeveye sığdırılmaya çalışılan kararların neden olabileceği riskleri yönetmek büyük maliyetler doğurabilecektir. İstanbul bir metropol şehir olarak büyük ülke metropolleri ile yarışmaktadır. Bu nedenle alacağı kararların tamamında bir strateji ve hedef olmalıdır. Bu sayede küresel bir şehir oluşturma ve bunu sürdürme noktasında sağlıklı adımlar atılabilecektir. Ulaşımdan yatırıma kentleşmeden kültürel ihtiyaçlara kadar alınacak kararların tamamında stratejik karar verme süreçlerinin işletilmesi ve bunun pratik uygulamalarla desteklenmesi gerekmektedir.

Bu noktada özellikle sivil toplum kuruluşları ile yakın ilişkiler kurulması ve bunların ortak toplantılar halinde güncel ve güçlü tutulması gerekmektedir. İstanbul sivil toplum mecrasının merkezi haline gelmiştir. Bu denli çok sayıda faaliyet gösteren sivil toplum kuruluşları ile kurulacak yakın ilişkiler, yerel de verilecek stratejik kararlara da ışık tutacaktır. Son dönemlerde önemi git gide artan unsur bilgi olmaktadır. Artık bilgini de tek başına yeterli