SONUÇ VE ÖNERİLER

A Consultoria ABC é uma instituição nacional, privada, de conhecimento intensivo, com sede na região Sudeste do Brasil, que possui, em seus quadros, na data dessa pesquisa, cerca de 350 consultores associados. Sua missão é contribuir para a melhoria dos resultados de empresas privadas, de estatais e de órgãos da administração pública, através da prestação de serviços de consultoria e de treinamento em gestão. Seu portfólio de clientes compreende, sobretudo, empresas localizadas no território brasileiro, não obstante possuir alguns casos bem sucedidos de projetos em empresas localizadas em outros países.

O interesse especial despertado por este tipo de empresa deve-se ao fato de que, nela, observa-se algumas das questões centrais que intrigam os especialistas em gestão do conhecimento. A primeira dessas questões refere- se à importância de criar e de manter canais para que o conhecimento flua e seja agregado a produtos, a processos e a serviços. A segunda, ao desenho ótimo que esse tipo de organização precisa criar para que resolva a questão da coordenação das atividades e da produtividade. A terceira trata da questão da capacitação das pessoas para trabalharem em equipes complexas, em que a qualidade da interação face a face afeta a forma como os discursos fluem e como o consenso se estabelece, com impactos significativos no resultado do trabalho da equipe.

Autores que trabalham com a questão da gestão do conhecimento concordam, de modo geral, que há dois fatores cruciais que impactam a capacidade dessas organizações de produzirem mais e melhor: a capacitação da mão-de-obra e o desenho organizacional. A capacitação da mão-de-obra atrela-se à questão razoavelmente óbvia de que não se pode produzir conhecimentos, inovações e soluções sem uma mão-de-obra adequadamente capacitada para isto. A

empresa observada não tem grandes problemas no que tange a esse fator, pois a capacitação é bastante boa, e os consultores estão adequadamente habilitados para encontrar soluções para seus clientes, embora não o façam sozinhos; dada a complexidade das questões da gestão contemporânea, um grupo de especialistas precisa trabalhar de forma integrada para encontrar tais soluções. A segunda questão já é mais complexa. Um desenho organizacional inadequado pode impedir que o conhecimento flua, por inúmeras razões. E o sucesso das organizações do conhecimento encontra-se, portanto, na combinação entre capacitação da mão-de-obra e desenho organizacional. Dentro das empresas brasileiras, a concentração de poder típica da nossa cultura tende a ser uma ameaça bastante direta à gestão do conhecimento (Barros & Prates, 1996; Hofstede, 1980), por aumentar a distância social e de poder entre o topo e a base da organização, e causar mutismo e abstenção de responsabilidade sobre resultados na base. Tende-se a acreditar, portanto, que uma menor concentração de poder resultaria em melhor explicitação de conhecimentos tácitos e melhor circulação de idéias.

A empresa objeto deste estudo de caso não tem esse problema. Pelo contrário, dado o elevado grau de formação acadêmica e social dos consultores, há bastante igualdade nas equipes, que funcionam com baixa hierarquia e alta integração, coordenadas por um princípio de liderança situacional. Teoricamente, portanto, deveriam funcionar em um ponto ótimo de integração e busca democrática por soluções, com debates abertos sobre as melhores propostas e suas formas de implementação. Entretanto, não é este o cenário observável, ou pelo menos, não, na extensão que se imaginava que seria. Pôde-se observar, pelos dados empíricos, um grau maior de conflitos que o modelo parece prever.

Em um primeiro momento, imaginou-se que os conflitos eram fruto das dificuldades de relacionamento interpessoal dos membros da equipe e que soluções deveriam ser buscadas no domínio da Psicologia. A bibliografia sobre

liderança (Senge, 1990; Goleman, 1999; Bergamini, 1994), especialmente aquela na área de administração e baseada em teorias importadas dos Estados Unidos da América, parece indicar que a questão se resume ao desenvolvimento de habilidades dos indivíduos.

Observações mais detalhadas, no entanto, indicaram uma outra direção. Estimula-se, por um lado, que os consultores disputem posições melhores na hierarquia da empresa, na hierarquia dos conhecimentos dentro dessa (para subir posições na carreira) e na criação de melhores soluções. Por outro lado, espera-se cooperação. Há um fino equilíbrio entre a capacidade de cooperação e competição, que precisa ser resolvido no nível da interação face a face, em cada nova equipe, e em cada novo projeto. Questões de empatia pessoal, de capacidade de articulação política dentro das equipes (ver figura 12), dentre outras questões bastante subjetivas, interferem diretamente no ordenamento das ações, demandando tempo e energia dos membros da equipe, e capacidades extraordinárias de comunicação intrapessoal, interpessoal e grupal.

Como as funções não podem ser definidas a priori, característica comum na organização de equipes de alto conhecimento e pré-condição para o seu funcionamento, e um princípio de poder preestabelecido pode engessar sua dinâmica interna, o que se percebe é a necessidade constante de disputar posições de poder, de controle e de influência, que pode passar, para os observadores desavisados, como conflitos de natureza emocional e/ou psicológica.

Não se pretende, aqui, resolver essa dificílima questão, foco de estudo e análise de muitos pesquisadores, de diversas instituições; mas, demonstrar como esse dilema se estabelece neste caso específico, de modo a somar conhecimentos na busca de uma solução para o dilema da coordenação do trabalho em equipes altamente capacitadas.

Na busca por ferramentas intelectuais para se pensar essa questão, recorre-se neste estudo, aos autores que pensaram sobre o fenômeno do poder nas sociedades humanas, de modo a compreender como este fenômeno se relaciona a que tipo de coordenação de tarefas. Percebe-se que o fenômeno do poder não é único, mas, múltiplo e complexo, e que precisa ser compreendido em relação ao contexto em que as relações de poder se estabelecem e em relação aos resultados que pretende gerar, para compreender o seu papel como mediador nas relações dos sujeitos no trabalho, com o trabalho e com a produtividade da organização a que pertencem.

Analisa-se, a seguir, a natureza do trabalho na empresa observada, a forma de organização das tarefas e a percepção dos membros dessas equipes altamente qualificadas sobre seu resultado em relação aos objetivos propostos.

• Missão da instituição

A Consultoria ABC desempenha sua missão na sociedade, de grande complexidade intrínseca, através de um modelo de gestão apoiado na ação em equipes de consultores. A prestação dos serviços de consultoria é comercializada em forma de projetos, com os seguintes componentes contratuais mínimos:

a) Meta ou metas mensuráveis a serem alcançadas em parceria com o cliente, durante a execução dos trabalhos de consultoria contratados. Essas metas representam o compromisso que a consultoria está assumindo junto ao cliente em termos de contribuição para os resultados empresariais, significando o valor agregado ao negócio pelo trabalho da equipe de consultores;

b) Escopo dos trabalhos a serem desenvolvidos pelas equipes de consultores em suas diversas especialidades;

c) Perfil da equipe que desempenhará o projeto: número de profissionais por nível (assistentes, seniores e especialistas);

d) Cronograma de realização do escopo; e) Custo do projeto.

A fixação dessas premissas contratuais estabelece um forte comprometimento da equipe de consultores para com o desempenho; esse, composto pelos objetivos pré-estabelecidos: resultado, prazo e orçamento.

A relevância da escolha da Consultoria ABC, como caso de análise, deveu-se ao seu modelo de operação em equipe, que atende à definição empregada por Moscovici (1999, p. 5) de que “é uma atividade desenvolvida por um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada” e onde há “um alto grau de interdependência dos componentes” (Parker, 1994, p. 18). Também a escolha prendeu-se ao perfil altamente qualificado dos profissionais que desempenham a atividade de consultoria nas equipes estudadas.