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Perante a complexidade do atual quadro de referência acerca do futebol de alto rendimento em Portugal, bem como ao papel do treinador e ainda as dialéticas, dinâmicas e relação de instabilidade que se estabelecem com os dirigentes desportivos, procuramos, através de uma contextualização, enquadrar este fenómeno de forma a estudá-lo e consequentemente compreendê-lo de maneira consciente e crítica.

Nesse sentido, vejamos o que referem vários autores acerca desta temática, associada a uma visão alargada e reflexiva deste fenómeno. Sendo o treinador, uma figura fulcral de todo o processo e, assumindo uma intervenção de liderança no interior da organização,

veja-se a título de exemplo o que refere a literatura acerca desta ―personalidade‖.

“Aquilo que faz de alguém um grande jogador, não tem nada que ver com o seu potencial enquanto treinador”.

Bolchover & Brady (2006, p. 37) “Ser treinador exige conhecimentos e requer experiências que ultrapassam as aquisições de uma carreira de atleta.”

Ferreira (2009, cit. Araújo, 2009 p. 43). Assim, parece que os treinadores enquanto produtores de desporto, podem tornar as organizações e consequentemente os seus investimentos mais sustentados, desde que para isso contribuam com o seu saber e experiência.

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Neste pensamento e, segundo Araújo (2009), o treinador é um agente de um processo de transformação, que num contexto de cidadania, para além do domínio das habilidades específicas da profissão, implica compreender a sua responsabilidade enquanto personalidade pública, revelando qualidades e competências nos vários domínios e contextos sociais, enquanto especialista e cidadão.

Segundo Marques (2001) o treinador deve ser experimentado nos domínios da organização, da administração, da economia, da ciência e da pedagogia, um gestor de recursos e estratégias, coordenador de uma equipa de especialistas, ajudando a abrir janelas de oportunidade que conduzam à autonomia no jogo por parte do atleta, onde sejam capazes de ultrapassarem as dificuldades surgidas conduzindo ao sucesso das suas ações.

O mesmo autor refere que o status do treinador ainda depende muito do seu percurso enquanto desportista e da sua prática, quando equiparado com a sua formação teórica e contínua.

No entanto, essas vivências acumuladas enquanto praticantes poderão não ser as mais adequadas, nem encontrar a correspondência necessária e desejável enquanto treinador. Meinberg (1991, cit. Marques 2001) refere que o treinador de sucesso tem que possuir um alargado conjunto de recursos, pois só com intuição e inspiração não se obtém resultados, e sem conhecimentos e competências apropriadas todo o processo pode caminhar para a esterilidade.

É um facto que normalmente a carreira de jogador converge para a de treinador, e essa causalidade pode provocar elevados danos, quer para as organizações quer para a própria carreira do treinador.

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“(…)a necessidade de treinadores qualificados tem crescido de forma exponencial na nossa sociedade, contrariando a crença geral de que qualquer um pode ser treinador, desde que o deseje e que o seu passado desportivo o permita.” Rosado & Mesquita(2007, p. 12) Assim o treinador é um técnico, um produtor de desporto e que no âmbito das suas tarefas parece ser encarado como um gestor, para tal deve reunir um leque alargado de conhecimentos e competências que associado a um grupo de trabalho diversificado seja capaz de responder adequadamente às solicitações colocadas, convergindo para o alcançar dos objetivos que são propostos.

Parece-nos que cabe, também ao treinador o papel e a responsabilidade de controlar os possíveis conflitos que surgem diariamente e que agregam consequências com efeitos colaterais nefastos para a sua atividade. Julgamos que a estruturação do conhecimento parece ser um instrumento valioso no rentabilizar dessas sinergias, cabendo também ao treinador a capacidade de refletir, avaliar, prospetivar e participar da estratégia de interesse da organização.

A figura4 é representativa de alguma complexidade que pode envolver a atividade de um treinador, ao mesmo tempo, representa também variáveis que podem influenciar o seu trabalho, bem como o clima da organização a que pertence.

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Figura 4 – Não é Fácil Ser Treinador[adaptado de Araújo (2008)]

O treinador de sucesso é uma figura pública, é uma figura mediatizada, exposta aos resultados desportivos que vagueiam de besta a bestial em função de um resultado negativo. O treinador sabe que provavelmente viverá em permanente conflito com o dirigente, sócio e adepto ou até com a comunicação social(Marques, 2001).

Mas, de todos os conflitos o que nos parece ser o mais poderoso e proveitoso, será provavelmente o conflito que o treinador deve manter com ele próprio, as suas dúvidas e incertezas, o conflito que poderá conduzir à mudança.

O mesmo autor considera que o treinador encontra-se sob vigilância permanente, são- lhe exigidos resultados todos os dias, críticas constantes, uma opinião pública cada vez mais exigente, um exercício de pressão diária e de um trabalho precário e instável. Neste enquadramento, articular a micro e a macro gestão numa organização desportiva de alto rendimento, nomeadamente no futebol, avoca uma manifesta complexidade, onde os capitais investidos em ligação com os objetivos definidos, pode implicar a existência de gestores capazes de interpretarem e conhecerem o contexto, controlando

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as variáveis em jogo, com distinto sentido de responsabilidade, independência, autonomia, liderança, orientação, cooperação e participação, mas principalmente com competência, conhecimento e sabedoria.

É provável que, de entre outras possíveis, mas dominando estas variáveis, o treinador consiga assumir uma pertinente e significativa intervenção na gestão do Clube/SAD.

“Temos de pensar mais sobre cada decisão e cada ação. Qualquer erro tem agora influência no futuro.“ Mourinho(2013, p.1) O domínio do conhecimento de forma alargada e abrangente por parte do treinador, simultaneamente compreendendo a transversalidade do saber, atualmente uma realidade cada vez mais presente no desporto e, sendo capaz de integrar esse conhecimento num contexto cada vez mais rigoroso e dinâmico, pode orientar o treinador no desempenho de funções de gestão, com aptidão, capacidades e competências na liderança e gestão de equipas multidisciplinares.

Uma visão prospetiva, acerca de quadros futuros que possibilitam planear a longo prazo da qual e em nosso entender, não podem os treinadores recusar ou até ignorar, face ao caráter dinâmico da sua profissão e ao seu carácter não absolutista(Almada et al, 2008). (…)“agora, tens de trabalhar muito mais próximo da direção do clube na área financeira, tens de adotar uma perspetiva e um olhar diferente” Mourinho (2013, p.1)

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Parece-nos que o treinador não pode nem deve ser negligenciado, pois a forma como interage com o clube/SAD quer no contexto interno quer em contexto externo assume enorme importância numa estratégia de valorização do investimento realizado.

A este respeito Almada et al. (2008) refere que nos clubes é necessário uma macro gestão, de forma a surgirem ideias, processos e produtos novos de maneira a possibilitarem o surgimento de estruturas mais competitivas e alicerçadas em economias de escala.

Perceber que a definição de objetivos, os seus enquanto treinador e, os do clube/SAD a que pertence, parece ser relevante para a convergência comum, originando estratégias de grupo, conduzindo ao alcançar do objetivo do Clube/SAD.

Neste enquadramento, Araújo (2009) refere que um bom treinador é provavelmente aquele que reconhece aos seus desportistas mérito, em detrimento dos seus interesses pessoais e motivações profissionais.

Ora, o treinador é um homem, o desporto é um meio de transformação do homem, dessa feita parece-nos que ao treinador deve-lhe ser exigido que conheça e possua conhecimentos acerca da cultura e missão da organização (Almada et al. 2008).

(…)―a identidade determina a ligação dos elementos aos valores do Clube, que em última análise, representam as convicções morais, as quais estão por trás da cultura organizacional. (…) cada elemento assume uma determinada identidade cultural, porque integra à sua maneira os valores da organização‖ Castelo(2009, p. 29).

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Parece-nos que a cultura de um clube/SAD é também influenciada pela sua filosofia de intervenção, que se expõe na personalidade cultural, que estimula e associa a quem a ela, das mais diversas formas, se contextualiza.

(…)―a Missão de uma organização, forma-se a partir de um sentimento de grupo que mobiliza os elementos na prossecução dum objetivo e da maneira especial como o vão prosseguir.‖ Pires(2007, p. 178) Desta forma, deve o treinador ser capaz de compreender, identificar e caracterizar a organização com a qual vai iniciar um contrato ou um compromisso profissional, sendo que nos parece também aceitável considerar que ambas as partes estejam cientes de todo o contexto que os rodeia.

Por um lado os dirigentes da organização com o aporte suficiente acerca da cultura, valores e missão do clube/SAD, por outro lado que o treinador entenda e compreenda a organização com a qual vai iniciar um vínculo profissional.

Nesta convergência parece-nos possível esbater um conflito que é latente na relação entre estas duas figuras no seio das organizações do futebol profissional em Portugal. De acordo com o estudo de Castro et al. (2011) e com o objetivo de realizar uma

reflexão estratégica sobre a sustentabilidade do futebol profissional em Portugal,“o

treinador é um fator produtivo capaz de acumular poder no seio da organização, mais do que aquele que normalmente lhe é atribuído” (p. 122). Os mesmos autores

mencionam também que “o alinhamento entre os interesses do treinador e da estrutura

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O treinador é um gestor e o ato de gestão é um problema de estratégia(Almada et al, 2008).A figura de treinador parece ser um capital importante no seio das organizações, onde normalmente lhe reconhecem competência para o desempenho do seu papel. É um interveniente ativo e participante de todo o processo, pelo menos assim deveria ser.

(…) “ a competência dos treinadores não resulta unicamente da sua formação institucionalizada, contudo, pensamos que ela se poderá constituir como um polo dinamizador e despoletador de uma vivência refletida, de uma capacidade crítica e de pesquisa, que ao não serem assumidas poderão remeter a competência do treinador para o domínio “de truques”, que cada um julga possuir e desenvolver, uma vez que pareceestar enraizada a ideia “que no desporto já está tudo inventado, o que é preciso é não complicar”. Lopes (2005, p. 47) Parece-nos de facto que o treinador pode ser um capital que congregue em seu redor poder, mas para isso terá que se reunir de ferramentas, meios e conhecimentos que cada vez mais estão disponíveis e dos quais deve dispor, assumindo-se como um produtor de desporto, atuando enquanto especialista.

(…)“hoje temos mesmo de ser participantes, tomando decisões e fazendo correções quando tal se imponha, sem perdermos todavia o sentido do todo, alterando o nosso comportamento de meros executantes, abandonando a visão determinística do processo, adotando estratégias, controlando e avaliando as consequências da tomada de decisão, não esperando que o acaso ou os outros resolvam por nós, neste caso pelo treinador, aquilo que deve ser a sua responsabilidade”. Almada et al.(2008, p. 167).

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Ou seja, o treinador deve atuar na qualidade de produtor de desporto com legitimidade, percebendo as dinâmicas processuais, com pro atividade para intervir, assumindo o seu posicionamento junto da estrutura diretiva da organização, participando nas propostas, recusando adotar comportamentos de consumidor.

O treinador é um especialista, como tal e no âmbito do seu desempenho profissional, ética e deontologicamente deve contribuir no interior das organizações para o seu desenvolvimento.

Mais uma vez, parece-nos que os objetivos de ambas as partes devem estar definidos e a convergência de interesses perfeitamente delineada.

Ao não acontecer isso, as clivagens entre treinador e organização provavelmente surgem de forma fértil e podem conduzir à quebra contratual, devido a uma provável conflitualidade de interesses.

(…)“no futebol tudo muda rapidamente, mas existe algo que se mantêm, são os treinadores quem escolhem as equipas, ponto final.” Mourinho (2012, p.1) Nesta ordem, as expectativas dos dirigentes em relação a determinado jogador, face ao investimento financeiro realizado, e a possibilidade de não utilização pelo treinador, podem castrar hipóteses de elevados lucros financeiros para o clube/SAD e, não só. Ora, parece-nos que são precisamente de equilíbrios que esta relação deve ser cimentada, ou seja equilíbrios entre a micro e a macro gestão e de permanentes

avaliações onde o custo – benefício de cada tomada de decisão, seja considerado de

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A necessidade que os clubes/SAD´s de futebol em Portugal apresentam de angariar receitas, que legitime e consubstancie os seus orçamentos, provoca a necessidade de uma permanente aposta em função do resultado desportivo. Estamos de acordo que esta variável no alto rendimento assume elevado valor.

Ao mesmo tempo é provável que essa necessidade de ganhar, ou a ausência da vitória, promova entre dirigentes e treinadores verdadeiras convulsões que na maior parte das vezes deriva para o litígio entre as partes.

As receitas financeiras, apetecíveis e desejadas pelos clubes/SAD´s que participam nas competições, são distribuídas pelos que ganham momentaneamente mais vezes e essa periclitante e frágil realidade, pode originar perdas terríveis nas organizações.

A necessidade de ser campeão, participar na Liga dos Campeões, ou a simples, mas complexa necessidade de não descer de divisão, de forma a manter os contratos com os patrocinadores, nomeadamente com os detentores de direitos televisivos, garantindo as receitas económicas, pode ocasionar verdadeiros colapsos organizacionais nos clubes/SAD´s.

Parece-nos que os projetos desportivos em Portugal estão hipotecados a esta realidade, se por um lado a presença nas competições internacionais é relevante para determinados clubes/SAD´s, permanecer na primeira liga para outros é fundamental.

Refletindo acerca desta dicotomia, parece-nos que os recursos financeiros tão desejados pelos clubes/SAD´s estão centralizados em determinadas competições e no poder negocial momentâneo de cada clube/SAD.

Provavelmente uma distribuição diferente desses recursos promoveria comportamentos diferentes, levando a que esses projetos pudessem ser encarados de outra forma.

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Ou seja, treinadores, clubes/SAD´s e jogadores, teriam outro tipo de condições para o desenvolvimento da atividade.

Parece-nos, no entanto, que este quadro de referência só se altera se os produtores de desporto também alterarem os seus comportamentos, até ao momento e em larga maioria dos casos, com uma visão redutora do fenómeno e muitas vezes acomodada à vontade de outros.

Os desempenhos da atividade profissional do treinador de futebol são complexos esimultaneamente exigentes. Essa personalidade no nosso entendimento deve ser possuidora de um aporte de competências e conhecimentos que lhe permitam ser um gestor. Um gestor de equipas multifacetadas e onde a integração do conhecimento funcione em prol de uma eficiente gestão.

Ser treinador não se esgota nos aspetos técnicos e táticos da modalidade, agrega em si um conjunto de variáveis influenciadoras de todo um processo dinâmico e com exigências de operacionalização elevadas. Veja-se a síntese feita na tabela 2.

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Tabela 2 - Competências do treinador (adaptado de Costa (2005), Almada et al. (2008) e Araújo (2009) Marques (2001)).

COMPETÊNCIAS DO TREINADOR

TÉCNICAS

Técnico – táticas, planeamento desportivo, avaliação, prescrição e controle do treino, definição de objetivos, delineamento de estratégias, planeamento de atividades, conhecimentos específicos – qualidades físicas, nutrição, anatomia, fisiologia, competências na prevenção e recuperação de lesões desportivas, domínio de ferramentas de apoio ao treino e ao jogo, competências para o trabalho de laboratório no desporto, regulamentação desportiva, observação, avaliação e recrutamento de ativos, conhecimentos acerca da psicologia e pedagogia do desporto, competências na elaboração de planteis, competências para tutoriar treinadores jovens, participar na formação de treinadores.

GESTÃO

Conhecimento acerca da organização e gestão de desporto, da legislação acerca do sistema desportivo, da política desportiva, da cultura desportiva do clube, da gestão da carreira de jogadores, da gestão da carreira de treinadores, da gestão da sua organização / clube / associação / federação, da gestão por objetivos a longo e médio prazo, na gestão de conflitos, na gestão de grupos, na gestão integrada de departamentos, na gestão de recursos humanos, competências de envolvimento em equipas multidisciplinares, conhecimentos fiscalidade e financeiros, conhecimentos acerca da cultura desportiva da organização.

PESSOAIS

Autonomia, superação, elevado sentido de responsabilidade motivação, iniciativa, inovador, produtor, culto, conhecimento acerca do papel do desporto na Sociedade, com valores e princípios, conhecedor da ética e deontologia profissional, capacidade para ajustar e reajustar a sua carreira, capacidade de autoavaliação e auto-motivação, conhecimento acerca do respeito no desporto ―Fair Play‖, respeito acerca da formação pessoal e social, adotar comportamentos positivos entre a profissão e a vida pessoal, capacidade de promover o desenvolvimento moral e ético dos atletas, facilitador de relações interpessoais, respeito pela verdade desportiva e valores do desporto, conhecimentos acerca da violência no desporto.

COMUNICAÇÃO

Competências interpessoais elevadas, com os diversos agentes desportivos, quer no interior quer no exterior da organização, capacidade de comunicar em rede e de forma eficaz.

LIDERANÇA

Liderança de equipas /grupos, elevado sentido de justiça, competência na liderança de projetos em desporto quer ao nível profissional quer ao nível da formação competências na formação técnica de um clube/SAD.

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A profundidade desta profissão, a sua abrangência social, as dinâmicas sociais que propicia, e potencia, o mediatismo que assume e a exposição pública permanente em função da avaliação do seu trabalho, normalmente assente no resultado desportivo, a constante avaliação a que está sujeito através da comunicação social, dos dirigentes desportivos e dos associados, muitas vezes injusta, e inflamada de paixão, alicerçada no senso comum, podem ser geradoras de conflitos de difícil resolução.

A dimensão que este tipo de disfuncionalidade pode assumir, muito possivelmente não será alheia à forma como o clube/SAD está estruturado. Desta forma de seguida faremos uma sucinta abordagem desta temática.