Satınalma Yönetimi

İşletmeler, artan rekabet ortamında rekabet gücünü artırabilmek adına kaliteden ödün vermeden üretimlerini minimum maliyetle gerçekleştirme çabası içerisindedirler. Üretim sürecinde en önemli maliyet unsuru ise hammadde ve malzemelerdir. Bu noktada işletmelerin ihtiyaç duydukları hammadde ve malzemelerin en düşük maliyet ve en uygun kalitede temin edilmesi kritik öneme sahiptir (Akçay, 2011: 1). İşletmelerin önemli bir araç olarak gördükleri bu temin faaliyetleri, satınalma olarak adlandırılmaktadır. Bu noktada satınalma, işletmelerin temel ve destek faaliyetlerini en iyi şartlarda gerçekleştirebilmesi, sürdürülebilmesi ve yönetebilmesi için gerekli olan malzeme, hizmet, yetenek ve bilginin dış kaynaklardan sağlamaları olarak ifade edilebilir (Karakış, 2007: 4).

Satınalma, uzun süreden beri bütün organizasyonlar için temel fonksiyonlardan biri olarak görülmüştür. 1832 yılında Charles Babbage, satınalma konusuna yazdığı kitapta değinmiştir. Yine satınalma konusuna ilk odaklanan kitaplardan birini H. B. Twyford yazmıştır. 1933 yılında Harvard Üniversitesi’nden Howard T. Lewis, satınalma ve tedarik yönetimi konularının önemini fark ederek bir kitap yazmıştır. 1960 ve 1970’li yıllarda malzeme yönetimi konusu ön plana çıkmıştır (Dobler ve Burt, 1996: 7). Bu dönemlerde satınalma bölümünün örgüt içerisindeki önemi artmıştır. 1980’lerde ise, uluslararası ticaret artarken küresel rekabetin artmasıyla işletmelerin üzerindeki düşük maliyet, yüksek kalite ve güvenilir ürün baskısı artmıştır. Bu da üretimde verimlilik ve sıfır stokla çalışma konularını gündeme getirmiştir. Bu dönemde satınalma yöneticilerinin faaliyet alanı da genişlemiştir. TZY konusunun 1990’lı yıllarda önem kazanmasıyla beraber satınalma da önem kazanmaya devam etmiş ve tedarikçi ilişkileri konusu tartışmaya açılmıştır (Erdal, 2011: 15-16). İçerisinde bulunduğumuz dönemde ise, tedarikçilerle ilişkiler konusu önem kazanmış ve stratejik ortaklık haline gelmiştir. Bu dönemde tedarikçilerin geliştirilmesi,

seçilmesi, yönetilmesi, tedarikçi ilişkileri, maliyet yönetimi ve ERP bütünleşmesi satınalma fonksiyonuna entegre edilmiştir (Akçay, 2011: 53).

Satınalma ve tedarik, genellikle eş anlamlı olarak kullanılan terimlerdir. Ancak tedarik, parasal veya eşdeğer bir ödeme şekliyle mal veya hizmet alımını gerektiren satınalmadan daha geniş kapsamlı bir terimdir (Lysons, 2000: 1). Satınalma, bir ürünü üretmek veya bir hizmet sunmak için gerekli olan materyalleri, parçaları ve hizmetleri elde etmektir (Joyce, 2006: 202). Tedarik ise, bir işletmenin üretim ve lojistik fonksiyonlarının etkin bir şekilde işleyebilmesini sağlamak için gereken mal ve hizmetleri edinme sürecidir. Tedarik, satınalma fonksiyonuna ilave olarak aşağıdaki faaliyetleri de yerine getirmektedir (Nebol v.d., 2014: 3):

 İşletmenin ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetlerin temin edileceği kaynakları araştırmak, incelemek ve en uygun kaynağı seçmek,

 İhtiyaç duyulan mal ve hizmetin biçim, nitelik ve özelliklerini belirlemek,  İhtiyaç duyulan mal ve hizmetin satınalma zamanını en uygun şekilde

ayarlamak,

 İhtiyaç duyulan mal ve hizmetin fiyatını tespit etmek,

 Satın alınan malzemelerin istenilen nitelikte olup olmadığını belirlemek için kalite kontrollerini gerçekleştirmek.

Satınalma fonksiyonu, bir organizasyonun faaliyetlerinde kullanılan malzeme, hizmet ve teçhizatın sağlanması ile ilgili temel faaliyetleri içermektedir. Bu fonksiyonun başlıca faaliyetleri aşağıdaki gibidir (Dobler ve Burt, 1996: 35):

 Satınalma ihtiyacının belirlenmesi için ilgili birimlerle koordinasyon içerisinde olmak,

 Tedarikçilerle görüşmek,

 Potansiyel tedarikçileri belirlemek,

 Önemli ürünler için piyasa araştırması yapmak,  Potansiyel tedarikçilerle görüşme yapmak,  Teklifleri analiz etmek,

 Tedarikçileri seçmek,

 Satınalma siparişlerinin verilmesi,

 Sözleşmelerin yönetilmesi ve ilgili sorunların çözülmesi,  Satınalma kayıtlarının düzenlenmesi.

İşletmelerin ihtiyaç duydukları mal ve hizmetlerin satın alınmasında bir satınalma sisteminin kurulması gerekmektedir. Bu sistemin oluşturulması iki boyutlu bir süreçtir. Birinci aşamada, üretim stratejisine uygun bir satın alma stratejisi belirlenir. Bu noktada satınalma süreçlerinde uyulması gereken temel prensipler ve hangi tür malın satın alınacağı gibi kararlar alınmaktadır. İkinci aşamada ise, bu stratejiye bağlı olarak süreçleri yürütecek organizasyon oluşturulur. Bu organizasyon, satınalma biriminin ve bu birimi denetleyecek bir yapının oluşturulmasını kapsamaktadır. Satınalma sisteminin önemli bir parçası da satınalma altyapısıdır. Satınalma süreçlerini destekleyen her türlü fiziksel yapı (geçici depolar, test ekipmanları, özel tartılar, muayene aletleri vb.) satınalma altyapısını oluşturmaktadır (Keskin, 2015: 328).

İşletmede oluşturulan satınalma sisteminin ardından satınalma süreçleri belirlenmelidir. Literatürde birçok kaynakta bahsedilen satınalma süreçleri aşağıdaki gibidir (Zenz ve Thompson, 1994: 10-13):

 İhtiyacın Belirlenmesi: Bütün satınalma süreçleri organizasyondaki bir kişinin ihtiyacı belirlemesiyle başlamaktadır. Genellikle ihtiyacı belirleyen kişi o ürünün kullanıldığı birimde görev yapan bir çalışandır. İhtiyaç duyulan malzeme bazen işletme içinden karşılanabilir. Bu durumda bile eksilen stok yeniden tedarik edilecektir. Dolayısıyla doğrudan veya dolaylı olarak da olsa ihtiyacın talep edilmesi, satınalma sürecini başlatmaktadır.  İhtiyacın Tanımlanması: Bir ihtiyaç tespit edildiğinde bunun doğru bir

şekilde tanımlanması gerekmektedir. İhtiyacın doğru ve eksiksiz olarak temin edilebilmesi için satınalma personelinin ilgili malzeme ile ilgili kapsamlı bilgi sahibi olması ve organizasyondaki işlevini bilmesi gerekmektedir.

 Tedarik Kaynağının Seçilmesi: Çoğu satınalmacı için tedarik edeceği malzeme için birçok tedarikçi alternatifi mevcuttur. Tedarik kaynağının seçiminde fiyat, hizmet, teslimat ve kalite gibi unsurlar etkilidir. Potansiyel tedarikçiler hakkında satış temsilcileri, kataloglar, ticaret dernekleri ve onların yayınları ve diğer işletmeler bilgi kaynağı olarak kullanılabilmektedir. Bu noktada kişisel görüşmeler, ziyaretler ve

referanslar tedarikçi seçimi konusunda satınalma personeline yardımcı olabilecektir.

 Fiyatın Belirlenmesi: Tedarikçi seçimi sürecinde fiyat önemli bir unsurdur. Fiyatın belirlenmesinde ilk metot, satın almak istenilen malzemenin tekrar alınması durumunda kataloglardaki fiyat listelerini kullanmaktır. Ancak kataloglardaki fiyatlar resmi teklif konusunda bağlayıcı değildir. Bu konudaki ikinci metot direk müzakere etmektir. Müzakere süreci, standardın dışında alınan malzemelerin, uygulanması zor şartnamelerinin ayarlanabilmesine imkan veren bir yöntem sunmaktadır. Üçüncü metot ise rekabetçi tekliftir. Bu metot, genellikle devlet kurumlarının satınalmalarında kullanılmaktadır. Tedarikçiler açısından eşitlikçi ve açık bir uygulamaya sahip olan bu metot, zaman kaybı ve müzakere esnekliğini yok edebilmektedir.

 Siparişin Verilmesi: Bundan önceki değerlendirmelerden sonra bir tedarikçiye sipariş verilir. Bütün siparişler resmi satınalma formları aracılığıyla yapılmalıdır. İşletmelerde genellikle sipariş verme konusunda az sayıda personel yetkilidir.

 Siparişin Takip Edilmesi: Siparişin verilmesiyle satınalma biriminin sorumluluğu bitmemektedir. Siparişin takip edilmesi süreci siparişin tedarikçiye ulaşması, fiyat ve şartların tedarikçi tarafından anlaşılması ve en önemlisi siparişin istenildiği şartlarda işletmeye ulaşması açısından önemlidir.

 Kayıtların Bakımı: Satınalma birimi tipik olarak sonraki işlemler için satınalma süreçlerinin bilgisayar kayıtlarını tutmaktadır. İşletmeler tedarikçilerle olan ilişkilerini geçmişteki kayıtlarına göre şekillendirmektedir.

 Profesyonel Satıcı İlişkileri: Satınalma sürecinin önemli bir unsuru da iyi tedarikçi ilişkileri geliştirmektir. Tedarikçi ilişkileri yönetiminin temelinde güven vardır ve bu da zaman içerisinde gelişecek bir unsurdur. Profesyonel saygı ve tedarikçinin iyi niyeti, satınalma biriminin doğru ürünü, miktar, kalite, fiyat, zaman ve yer bakımından edinmesini sağlayacaktır.

Satınalma yönetimi, organizasyonun idari ve stratejik hedeflerine katkıda bulunmak için tedarikçilerin ürünlerinin ve kaynaklarının edinilmesi ile ilgilidir. Uygulamada, satınalma yöneticileri, bir taraftan işletmeleri içerisindeki taleplere yaratıcı cevaplar verebilmek, diğer taraftan da tedarikçilerle karşılıklı olarak kârlı bir ilişki sürdürmek durumundadırlar (Fung, 1999: 362). Klasik satınalma faaliyetlerinin aksine modern satınalmada tedarikçi seçimi alınacak malzemenin kendisi kadar önemli bir konuma gelmiştir. Bu noktada tedarikçilerin seçiminde ve değerlendirilmesinde bazı kriterler mevcuttur. Bu kriterler Tablo 1.5’deki gibidir.

Tablo 1.5. Tedarikçi Seçim ve Değerlendirme Kriterleri  Teknik özellikler

 Ürün kalitesi

 Üretimdeki aksamalar  Tedarik kapasitesi  Tedarik süresi

 Tedarik süresindeki sapmalar  Fiyatın uygunluğu

 Ödeme şartlarının uygunluğu

 İletişim kolaylığı

 Son kullanıcı şikayetleri  Tedarikçinin esnekliği Tasarım

yeteneği

 Satış sonrası hizmetler  Tedarikçinin finansal yapısı  Nakliye imkanı

 Geçmiş deneyimler  Tedarikçinin itibarı

Kaynak: Nebol v.d., 2014: 92-94.

Tablo 1.5’de görüldüğü gibi tedarikçi seçiminde birçok kriter bulunmaktadır. Bu kriterlerin bir kısmı veya tamamı yeni tedarikçilerin seçiminde kullanıldığı gibi aynı zamanda mevcut tedarikçilerin performanslarını belirleme amacıyla da kullanılmaktadır (Nebol, v.d., 2014: 94).

Günümüzde satınalma konusunda tam zamanında üretim (just in time/JIT) sisteminin de önemli bir yeri vardır. 1970 ve 1980’li yıllarda dünya çapında bilinir hale gelen bu sistem, birçok sektörde özellikle de otomotiv sektöründe sıkça kullanılan bir sistemdir (Gonzales-Benito, 2002: 868). JIT, ihtiyaç duyulan malzemenin doğru şekilde, doğru zamanda, doğru fiyatla, doğru yerde tedarik edilmesini gerektirmektedir (Dwivedi ve Butcher, 2008: 152).

Tam zamanında üretim, tam zamanında satınalma bazen de tam zamanında teslimat olarak adlandırılan (Bowersox v.d., 2002: 156) JIT sisteminin amacı, stokların sıfır seviyesine inmesine çabalamak, müşteri ihtiyaçları kadar üretim yapmak, bekleme sürelerini ortadan kaldırmak, kurulum maliyetlerini azaltmak, üretim

sürecinde tedarikçilerden sağlanan malzeme akışın optimize etmek, yüksek kaliteli ve güvenilir teslimat sağlamak, toplam kalite kontrol programı uygulamak ve emniyet stoklarını en aza indirmektir (Giunipero v.d., 2005: 52).

JIT sistemine göre, müşteriden bir talep olmadıkça hiçbir malzemenin siparişi verilmemeli ve hiçbir ürün üretilmemelidir. Bu sistem müşteriden gelen taleplere göre bileşenlerin akışını belirlemekte yani çekme sistemine göre üretim yapılmasını öngörmektedir (Christopher, 2011: 104). JIT sisteminin sıfır stokla çalışma anlayışı göz önünde bulundurulduğunda ihtiyaç duyulan malzemelerin tam zamanında tedarik edilmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bu noktada işletmenin taleplerini her an karşılayabilecek tedarikçilerle çalışmak sistemin etkinliğini artıracaktır.