Sağlık hizmetleri pazarlama planındaki en önemli konulardan biri de, pazarlama konumlandırmasının yapılmasıdır (Winston, 1989:245). Hasta ve yakınının hastaneyi kafasında nasıl konumlandırdığı çok önemlidir. Winston’a göre zihinlerde bir etki kazanabilmenin en kolay yolu pazarda ilk olmaktır. Fakat rakipler bunu izleyeceği için kuruluĢ, sunduğu bu ilk hizmeti sürekli iyileĢtirerek devam ettirmeli, geliĢmelerin gerisinde kalmamalıdır. Tüm sağlık hizmetleri veren iĢletmeler, diğer sektörlerde hizmet veren iĢletmeler gibi, hedef aldıkları pazarlarda konumlandırma savaĢı verirken, kendi mevcut durumlarını gözden geçirerek, sahip oldukları kaynak ve donanımla kendine en uygun stratejiyi seçecektir. Sağlık hizmeti veren kuruluĢlarda konumlandırmaya esas teĢkil edecek bazı stratejiler aĢağıda incelenmiĢtir.
2.7.1 Büyüme Stratejileri
Diğer iĢletmeler gibi, sağlık iĢletmeleri de zaman içinde büyümek isterler. Büyüme arzusu daha çok kar etmek, pazara hakim olmak, topluma ve çevreye daha fazla hizmet sunabilmek gibi, değiĢik amaçlara bağlı olabilir. Böylece, iĢletme, tüketicinin zihninde geniĢ hizmet veren, pazara hakim olan bir iĢletme olarak konumlanabilecektir. Malhotra’a (1986:2-6) göre, bir sağlık iĢletmesi büyümek için dört farklı strateji uygulayabilir. Bu sratejiler, aĢağıda Ģu Ģekilde açıklanmaktadır.
2.7.1.1 Pazara Sokulma Stratejisi
Bu stratejide, sunulan hizmetlerde herhangi bir değiĢiklik yapılmaz. Hizmetler, aynı müĢterilere daha fazla satılmaya çalıĢılır. Örneğin, bir diĢ hekimi kontrol için hastalarına altı yerine dört ayda bir randevu verebilir. Hastaların hekime daha sık baĢvurması, gerek sağlık durumlarının daha yakından takip edilmesi, gerekse iĢ hacminin arttırılması açısından yarar sağlar. Bunun için hekim veya sağlık kuruluĢunun bir hasta takip sistemi oluĢturulması gerekir. Batı ülkelerinde bu konuya büyük önem verilmesine karĢın, yurdumuzda aynı hassasiyetin gösterildiğini söylemek zordur (Karafakıoğlu, 1998:61).
2.7.1.2 Pazarı GeliĢtirme Stratejisi
Sağlık kuruluĢları, pazarı geliĢtirme stratejisi uygulayarak da tüketici zihninde bir konum kazanmaya çalıĢır. Pazarı geliĢtirme stratejisinde, aynı sağlık hizmetleri yeni hastalar veya hasta kümelerine satılmaya çalıĢır. Bu açıdan, iki farklı yol izlenebilir (Karafakıoğlu, 1998:61-62).
Birinci yol olarak, önce hizmetler farklı coğrafi bölgelerdeki müĢterilere ulaĢtırılabilir. Farklı konumlardaki kiĢi, aile ve kurumların sağlık hizmetleri talebi, bulundukları coğrafi bölgeye özgü olanlar dıĢında, genelde aynıdır. Bu nedenle, sağlık kuruluĢları, klinikler açarak bu hastalara ulaĢmaya gayret eder. Bu stratejiye “çok yöreli büyüme stratejisi” adı da verilebilir. Sorun, Ģubelerin nerede kurulacağıdır. Sunulan hizmette bir değiĢiklik olmadığı için strateji sağlık kuruĢlarının tercih ettikleri, sık kullandıkları bir yöntemdir. Yeni Ģubeler için gerekli olan finansmanı sağlamak, personel bulmak açısından önemli bir sorunla karĢılaĢılmadığı takdirde, yasal bir engel de yoksa, kısa zamanda uygulamaya konulabilecek bir çözümdür. Birden fazla noktada hizmet vermek pazarı geniĢletmek yanında, personel, araç-gereç gibi girdilerin sağlanmasında maliyet tasarruflarına da yol açabilir.
Ġkinci yol ise, mevcut hizmetlerin (örneğin, periodontoloji kliniği teĢhis ve tedavi hizmetlerinin) farklı sosyo-ekonomik özelliklere sahip pazar bölümlerine satılmasıdır. Burada müĢteri gruplarını, coğrafi konumları değil, aralarındaki ekonomik, sosyal,
kültürel ve benzeri farklar belirlemektedir. Böylece, hastanenin mevcut kapasitesinden daha fazla yararlanılmaya çalıĢılır. Doğal olarak, bu stratejiyi kullanabilmek için yeni pazar bölümlerinin yeterince büyük olması gerekir. Örneğin, pazarın geniĢletilmek istenen hizmet bazı müĢterilere pahalı geliyorsa, fiyat indirimine giderek, bunların da o hizmeti kullanma olanağı yaratılabilir. Ancak, stratejinin kullanılabilmesi için, sağlık hizmetinin farklı soyso-ekonomik özelliklere sahip kiĢilere sunulabilecek nitelikte olması ve iĢletmede bu amaçla yararlanılabilecek boĢ kapasitelerin bulunması zorunludur. Halbuki; her sağlık hizmeti bu özellikleri taĢımaz.
2.7.1.3 Hizmet GeliĢtirme Stratejisi
Bu stratejide Ģimdiki hastalara yeni sağlık hizmetleri sunularak sağlık hizmetleri bileĢimi geniĢletilir. Örneğin, doğum için hastaneye baĢvuran hanımlara doğum sonrası fazla kilolarını kaybedebilmeleri için bir fitness programı önerilebilir.
Bu seçeneğin yararı, sağlık kuruluĢunun tanıdığı, niteliklerini bildiği müĢterilere yönelmesidir. Hastalar için zaten kayıtlar mevcuttur. Durumları bilindiği için yeni hizmetlerde teĢhis ve tedavi çabuklaĢır. Ancak, sağlık konusunda yeni hizmetler türetmek kolay değildir. Ayrıca, bu stratejiyi kullanarak hizmetlerin sayı olarak çok çeĢitlendirilmesi halinde, gerek sağlık iĢletmesi gerek müĢteriler açısından olumsuz sonuçlar da doğurabilir (Karafakıoğlu, 1998:62).
2.7.1.4 ÇeĢitlendirme Stratejisi
Bu strateji diğerlerine göre en kapsamlı ve zor olanıdır. Sağlık iĢletmesi, bir yandan yeni pazarlara girmeye çalıĢırken, diğer yandan da bu pazarların taleplerine uygun yeni sağlık hizmetleri geliĢtirecektir. Ancak, o günü kadar deneyimli sahalara girmiĢ olduğu için katlanacağı risk daha fazladır. Bu nedenle, sağlık kuruluĢunun bu seçeneği denemeden önce tecrübe sahibi olmadığı konularda ne denli baĢarılı olabileceğini düĢünmesi gerekir. Yüksek riskine karĢın baĢarılı olduğu takdirde bu stratejinin getirisi yüksek olur.
2.7.2 Pozisyon Stratejileri
Bu alanda yapılan çalıĢmalar, Porter tarafından geliĢtirilen kavramlar çerçevesinde yürütülmektedir. Porter, bir endüstride savunulabilir bir pozisyon meydana getirmek ve rakiplerinden üstün performans göstermek için potansiyel olarak mükemmel üç jenerik strateji geliĢtirmiĢtir (Porter, 2000:44; Segev, 1989:487). Bunlar, farklılaĢtırma, odaklanma ve toplam maliyet liderliği stratejileridir. Bu stratejiler aĢağıda incelenmektedir.
2.7.2.1 FarklılaĢtırma Stratejisi
Sağlık kuruluĢlarının izlediği stratejilerden biri, farklılaĢtırma stratejisidir. FarklılaĢma stratejisi, sağlık kuruluĢunun ürettiği ürün ve hizmetlerin rakip kurumların ürün ve hizmetlerden farklılaĢtırılmasını amaçlamaktadır. FarklılaĢtırma stratejisinin amacı, kurumun ürün ve hizmetlerinin endüstride (pazarda) benzersiz kılınmasını sağlamaktır. Bir ürün veya hizmet; kalite, kullanım kolaylığı, ulaĢabilirlik, imaj vb. özelliklere göre rakip ürünlerden farklılaĢtırılabilir. Sağlık kuruluĢları, topluma imajla da farklılaĢtırmayı sağlayabilirler (KavuncubaĢı, 2000:131).
FarklılaĢmanın ön koĢulu hastanın ihtiyacını anlamaktır. Bunu sağlamanın yolu da duygusal yönlere hitap etmekten geçmektedir. Farklı olmak, herkesin sizi tanıması anlamına gelmez. Tanıması gereken hastaların sizi bilmesi ve bu farklılığa para ödemesi gerekir. Sağlık kuruluĢunun, hastanın isteyebileceği, ama rakip sağlık kuruluĢunun yapamayacağı uygulamaları belirleyip yapması gerekir (Öncel, 2003:7).
Sağlık hizmetlerinin diğer uyguladıkları farklılaĢtırma stratejilerinden biri de ürün farklılaĢtırmasıdır. Hastaneler, temelde aynı hizmeti sundukları için ürün farklılaĢtırma yoluyla pazarlama faaliyetlerine ağırlık vermektedirler. Kaynakları dahilinde teknolojik donanımlarını artırarak, rakiplerin bu boĢluklarından faydalanıp bir farklılık yaratabilirler. Bir sağlık kuruluĢunda kullanılan teknolojinin geliĢmiĢlik düzeyi, o kurumun ürünlerini, rakip kurumların ürünlerinden farkı kılar. Örneğin, lazer teknolojisi kullanılarak böbrek taĢı kırımı yapılması, bir ürün farklılaĢtırmasıdır.
Hastaneler hizmet farklılaĢtırması yoluyla da, diğer bir hastanenin sunmadığı bir hizmeti sunarak pazardaki hastaları kendilerine çekebilirler. Bu farklılıklar, tedavi hizmetinde olduğu gibi diğer hizmetlerde de olabilir. Sağlık kuruluĢlarında hizmet farklılaĢtırmada kullanılan en önemli iki özellik katile ve imajdır. Bir sağlık kuruluĢunun ürettiği hizmetin kalitesini yükseltmesi ve verdiği hizmetlerin kalitesinin diğer kurumların verdiği hizmetlerin kalitesinden yüksek olduğu düĢüncesini topluma benimsetmeye çalıĢması, bir farklılaĢtırma stratejisi örneğidir. Bazı hastaneler satıĢ hacimlerini yükseltmek için, sağlık hizmetlerinin yanında, otelcilik, kafeterya ve restaurant hizmetleri verebilmektedir. Bunlara ek olarak hasta danıĢma hattı, CRM (MüĢteri ĠliĢkiler Yönetimi), hastalara özel ayrılan internet sayfaları, faydalı linkler gibi uygulamalar hastanelerde hizmet farklılaĢtırma politikaları arasında yer almaktadır. Örneğin, Bayındır Hastanesi, Bayındır Bebekleri adında bir web ve mesajlar sayfası oluĢturarak, müĢterilerine bir hizmet farklılığı yaratmıĢtır. FarklılaĢma anlamında, Tablo 2.3’te, Porter’in jenerik stratejilerinin hastaneler için uygulaması görülmektedir.
Sağlık hizmeti veren iĢletmeler, fiyat farklılaĢtırması yaparak da bir avantaj sağlayabilir. Bu farklılaĢtırma, ürün ve hizmetlerin rakiplere oranla daha az maliyetle üretilmesi, daha düĢük fiyatla sunulması anlamına gelmektedir. Ürün ve hizmetlerin düĢük fiyatla sunulması, kurumun pazar payını arttırmasını kolaylaĢtıracaktır.
Bazı sağlık kuruluĢları, pazarda farklı müĢterilerin bulunduğunun bilinmesine rağmen, tümüne aynı Ģekilde, yani aynı pazarlama bileĢimi ile ulaĢmaya çalıĢır. Amaç ortalama bir hizmet, dağıtım ve tutundurma gayreti ile tüm pazar bölümlerine seslenebilmek, üretim ve pazarlama giderlerini düĢürmektir. Ancak, kullanılabilmesi için müĢterilerin arzu ve ihtiyaçları arasındaki farkın az olması gerekir. Örneğin, bir acil servis için hastaların talepleri arasında önemli farklar varsa, bu strateji etkinliğini kaybeder.
Tablo 2.3: Porter'in Jenerik Stratejilerinin Hastaneler Ġçin Uygulanması
Stratejik Avantaj Hastalar Tarafından EĢsiz
Algılanma (FarklılaĢma)
DüĢük Maliyet Pozisyonu (Toplam Maliyet Liderliği)
Pazar GeniĢliği (GeniĢ)
Amaç: Kurumsal bağlılık geliĢtirmek suretiyle hastaların bir bölümü
üzerinde, esnek olmayan fiyat oluĢturmak.
Amaç: Rekabetçi güçler ve
düzenleme baskılarından korunmak için maliyetlerin kontrolü ve iç verimlilik yaratma
Stratejik Hedef
Hastaneler tarafından kullanılan farklılaĢma esasları örnekleri:
1. Bakımın kalitesi 2.Ġleri teknoloji imajı
3.Medikal bir okulla birleĢmek 4.En geliĢmiĢ performans prosedürü uygulamak (organ nakli gibi) 5.En son ( en pahalı) teknolojinin (MRI gibi) kullanılması
6.Çok geniĢ bir alana yayılan hizmetleri sunmak.
7.Yaygın olarak sunulmayan hizmetleri sunmak(yara bakımı, alkolizm servisleri, hemodiyaliz, doğum odası, geriatri gibi.)
Hastaneler tarafından kullanılan maliyet kontrolü faaliyetleri örnekleri:
1.Mevcut becerileri geliĢtirmek veya yeni ve verimli beceriler oluĢturmak.
2.Sıkı maliyet kontrolleri kurulması 3.Yatak iĢgal oranlarını geliĢtirmek için reklamcılık faaliyetlerini artırmak 4.Kazanç sağlanan ve kazanç
sağlanmayan servisleri marjinal bir Ģekilde ayırmak
5.Ġsrafın azaltılması
6.Ġç fonksiyonel koordinasyonu geliĢtirmek. 7.Personel azaltmak
Odaklanma Yalnızca Özel
Bir Segment (Dar)
Amaç: Özel bir veya daha fazla pazar segmentinin ihtiyaçlarını karĢılamak için hizmet vermek
Stratejik Hedef
Pazar segmentleri örnekleri:
1.Tüberkiloz ve diğer solunum sistemi hastalıkları 2.Doğum ve jinekoloji
3.Kulak, burun, boğaz 4.Radyasyon terapisi
Kaynak: Kumar ve diğerleri, 1997:49
Diğer taraftan, bu stratejinin sundukları mal veya hizmetler açısından birbirine benzer ve aynı pazarı hedef alan kuruluĢlar tarafından uygulanması halinde, büyük pazar bölümlerinde sert, kıyasıya bir rekabet ortaya çıkarken; küçük fakat verimli pazar bölümleri ihtiyaç duydukları mal veya hizmetlerden mahrum kalabilirler. Yukarıda ifade edildiği gibi bu politikanın avantajı, üretim ve pazarlama giderlerini azaltmasıdır. (Karafakıoğlu, 1998:53).
2.7.2.2 Odaklanma Stratejisi
Sağlık hizmeti veren iĢletmeler, belli bir hizmete odaklanarak da tüketicinin zihninde bir konum kazanmaya çalıĢabilirler. Odaklanma stratejisi denilen bu stratejide, sağlık kuruluĢu sınırlı sayıda hizmet ile, bir veya birkaç pazar bölümüne hizmet vermeyi tercih eder. Baltalimanı Kemik Hastanesi ve HaydarpaĢa Göğüs Cerrahisi bu stratejiye örnek verilebilir. Böyle bir stratejinin en önemli yararı, bir bölümde ihtisaslaĢarak diğer sağlık kuruluĢlarına göre farklı bir konuma sahip olmak ve böylece o hizmetin müĢterisini daha fazla çekebilmektir. Ayrıca, uzmanlaĢma, sadece pazarlama açısından değil, üretim açısından da etkinlik artıĢına neden olur. Örneğin, çocuk cerrahisinde uzmanlaĢan hekimler bu konuda yeni teĢhis ve tedavi yöntemleri geliĢtirebilirler (Karafakıoğlu, 1998:55).
Odaklanma stratejisi, özgül alıcı grubu, ürün yelpazesinin bir kesiti veya coğrafi pazar üzerine odaklanmaktadır. FarklılaĢtırmada olduğu gibi odaklanma da birçok biçim alabilir. DüĢük maliyet ve farklılaĢtırma stratejilerinin tamamı, belirli bir hedefe çok iyi bir Ģekilde hizmet vermek çerçevesinde oluĢturulur ve her bir fonksiyonel politika, bu düĢünde akılda tutularak geliĢtirilir (Porter, 2000:48; Aktaran; KavuncubaĢı, 2000:158).
Odaklanma, sağlık hizmetlerinde uzun bir tarihe sahiptir. Sağlığın genel uygulamalarından hareket ederek daha sonra ortaya çıkan uzmanlaĢma ve alt uzmanlaĢmaya kadar geçen dönem belki de bu stratejinin sağlık hizmetlerinde nasıl uygulandığının en iyi örnekleriyle doludur. Hastaneler, hemĢirelik bakım merkezleri, evde bakım ajansları ve diğer sağlık hizmetleri organizasyonlarının tamamı çeĢitli derecelerde odaklanma stratejisi uygulamaktadırlar. Son zamanlarda odaklanma, sağlık hizmetlerinde kar amaçlı Ģirketler tarafından çok fazla hedeflenen pazar dilimlerinde,
fırsatları kendi çıkarlarına yönelik olarak kullanmak için uygulanmaktadır ( Zuckerman, 2002:108; Aktaran; Tenğilimoğlu ve diğerleri, 2009:311). Örneğin, Kanada’nın Ontario eyaletindeki Shouldice Hastanesi’nin odaklaĢma stratejisini baĢarılı bir Ģekilde uyguladığı gösterilmektedir. Bu hastane, dünyada hızlı ve maliyet-etkin (rakiplere göre % 20 daha ucuz) fıtık ameliyatları ile ün yapmıĢtır. Ayrıca, Kanada’nın diğer yörelerinden ve A.B.D’ den hasta çekmek için hasta ve yakınları için iskontolu uçak bileti temininde de yardımcı olmaktadır (Handan, 2007:23).
2.7.2.3 Toplam Maliyet Liderliği Stratejisi
Maliyet liderliği stratejisi, ürün ve hizmetleri rakiplerin sunduğundan daha düĢük maliyetle üretmek sureti ile avantaj elde etmek üzere düzenlenmiĢ bir pozisyon stratejisidir (Sway ve digerleri, 2006:64; Aktaran; Tengilimoğlu ve digerleri, 2009:312).
Maliyet avantajının hedefi, endüstride maliyet lideri olmaktır. Eğer bir firma maliyet liderliği pozisyonunu oluĢturabilirse, o zaman maliyet avantajını, fiyat üzerinde rekabet yapan rakiplerinin altında tutmayı kullanabilir. Maliyet konumu, firmaya rakipleri karĢısında bir savunma sağlar; çünkü düĢük maliyetler, rakipleri rekabet sonucu karlarını kaybettikten sonra bile, firmanın hala getiriler elde edebileceği anlamına gelir. DüĢük maliyetlilik konumu, firmayı güçlü alıcılara karĢı korur, çünkü alıcılar, fiyatları ancak bir sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düĢürmek için güç kullanabilirler (Porter, 2000:45; Aktaran; Tengilimoğlu ve diğerleri, 2009:312).
Fiyatlandırma, hassas bir karar alanıdır. Bu konuda yapılacak bir yanlıĢlığın bedeli çok ağır olabilir. Bu nedenle, iĢletmeler genelde fiyat bileĢeni yerine diğer pazarlama vasıtalarıyla rekabet etmeyi tercih ederler. ĠĢletmeler fiyat rekabetine girmekten çekindikleri için anlaĢarak veya kanal liderinin saptadığı fiyata uyarak pazarı bölüĢürler. BaĢarılı bir fiyatlandırma stratejisi izlemek için talep ve rekabete iliĢkin faktörlerin dikkatle izlenmesi, maliyetlerin sağlıklı bir biçimde hesaplanması gerekir (Karafakıoğlu, 1998:57).
2.7.3 Rekabet Stratejileri
ĠĢletmelerin kendi pazar bölümlerinde veya endüstrilerinde nasıl davranmaları gerektiği sınıflandırılabilir (Swayne ve diğerleri, 2006:58; Aktaran; Tengilimoğlu ve diğerleri, 2009:310). Miles ve Snow (2003:14), çalıĢmalarında adaptif döngü yoluyla alternatif hareket yollarının tasvirinin gösterildiği organizasyonların dört tipini tanımlamaktadır. Bu stratejik tiplerin üçü (savunmacı, analizci ve atılgan olarak sınıflandırıldı) istikrarlı organizasyon tipleridir. Eğer yönetim bu stratejilerden birini izlemek amacıyla seçer ve organizasyonu ona göre düzenlerse, o zaman organizasyon kendi endüstrisinde önemli bir zaman periyodunda etkili bir rakip olabilir. Diğer taraftan, yönetim bu kuramsal stratejilerden birini izlemek için seçim yapmazsa, o zaman etkisiz bir performans gösterecektir. Miles ve Snow, bu üç sınıflandırma dıĢında kalan organizasyonları reaktör olarak adlandırmakta olup genellikle bunların istikrarsız olduğunu kanıtlamaya çalıĢmaktadırlar. Bu dört sınıflandırma, aĢağıdaki Ģekilde açıklanmıĢtır.
2.7.3.1 Savunmacılar
Savunmacılar, halihazırdaki operasyonlara odaklanmak ve verimliliğini artırmak suretiyle mevcut dengeyi sürdürerek kendi ürünlerini ve pazarların korumaya çalıĢırlar. Yeni fırsatları kovalamaktan kaçınırlar. Savunmacılar idare edenlerdir (alıĢılmıĢı sürdürenlerdir) ve oransal olarak daha dengeli pazar bölümlerinde güvenli bir konumu korumaya odaklanmaktadırlar (Zuckerman, 2002:12; Aktaran;Tengilimoğlu, 2009:311).
Savunmacılar, mevcut teknolojiler, yapılar veya stratejilerde çok nadir kararlar alırlar ve büyümek amacı ile ilave fırsatlar yakalamak için çok az araĢtırma yaparlar. Onların niyetleri, kendilerini mevcut faaliyetlerinin geliĢtirilmesine adamaktır. Bu nedenle savunmacıların baĢarısında maliyet etkinliği bulunmaktadır. Buna ilave olarak, savunmacılar, pazarlarını ve hasta akıĢını kontrol etmek ve süreklilik sağlamak amacı ile dikey bütünleĢme stratejisini uygulamaktadır.
2.7.3.2 Atılganlar
Atılganlar, neredeyse hiç durmaksızın pazar fırsatları için araĢtırmalar yapan ve çevresel eğilimleri ortaya çıkaracak potansiyel karĢılıkları bulmak için düzenli bir Ģekilde denemeler yapan organizasyonlardır (Zajac ve Shortell, 1989:414; Aktaran: Tengilimoğlu ve diğerleri, 2009:311). Atılganların doğasında giriĢimcilik vardır. Atılganlar, teknolojik olarak yenilikçidirler ve yeni pazarlar ararlar. Büyümek, yeni ürün geliĢtirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeĢitlendirme yapmak, yeni pazara girmek ve fırsatları olağanüstü baĢarıya dönüĢtürmek için çalıĢırlar. Atılganlar, genellikle pazar liderleridirler (Zuckerman, 2002:12).
2.7.3.3 Analizciler
Analizciler, biri kararlı ve diğeri değiĢen iki ürün-pazar alanı tipinde çalıĢan organizasyonlardır ( Zajac ve Shortell, 1989:414; Aktaran:Tengilimoğlu ve diğerleri, 2009:311). Analizci duruĢ, atılgan ve savunmacı stratejik duruĢların bir kombinasyonudur. Analizciler, yenilik ve kararlılık arasında denge oluĢturmaya çalıĢırlar. Onlar, genellikle bir taraftan bazı alanlarda süregelen faaliyetlerine devam ederken, diğer taraftan da yeni ürün ve pazar fırsatlarını araĢtırırlar. Dikkatli bir Ģekilde rakiplerini izler ve rakipleri tarafından mükemmel bir Ģekilde gerçekleĢtirilen davranıĢ ve taktikleri benimserler. Bu nedenle, analizciler bazı düzeylerde pazar takipçileridirler (Zuckerman, 2002:12).
2.7.3.4 Reaktörler
Savunmacı, atılgan ve analizci duruĢların tamamı proaktif stratejilerdir. Buna karĢılık reaktörler, gerçek bir stratejisi veya planı olmayan ve bu sebeple kendi sorumlulukları altındaki çevrede hem tutarsız, hem de kararsız davranıĢlar sergileyen organizasyonlardır (Swayne ve diğerleri, 2006:261; Aktaran: Tenglimoğlu ve diğerleri, 2009:311). Reaktörler, üst yöneticilerin örgütsel çevrelerinde meydana gelen değiĢim ve belirsizlikleri algıladıkları, fakat bunlara etkili bir Ģekilde cevap veremedikleri organizasyonlardır (Zajak ve Shortell,1989:414).
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SAĞLIK HĠZMETLERĠ PAZARLAMASINDA KONUMLANDIRMA ÜZERĠNE BĠR ALAN ARAġTIRMASI
3.1 Problemin Durumu
Ülkemizde sağlık hizmetlerinin önemi gittikçe artmakta ve sağlık hizmeti veren iĢletmelerin sayısı gün geçtikçe çoğalmaktadır. Sağlık hizmetlerinde pazarlama kavramı yirmi yılı aĢkın bir süredir kullanılmasına ve artan ilgiye rağmen, ülkemizde bu kavram, diğer sektörlerde olduğu kadar gündemde olmamakta ve uygulanmamaktadır. Fakat son yıllarda, bu alanda önemli geliĢmeler görülmekte, özel sektörün de sağlık alanında yaptığı yatırımlar gün geçtikçe artmaktadır. Böylece, sağlık sektöründe rekabet hızla artmakta ve sağlık hizmetlerinde pazarlama faaliyetlerinin gerekliliği daha çok ortaya çıkmaktadır.
Sağlık hizmetleri veren iĢletmelerde de, diğer iĢletmelerde olduğu gibi en temel amaç, potansiyel hasta grubunun en yüksek seviyede memnuniyetini sağlayarak, hedef aldıkları karlılık seviyelerine ulaĢmaktır. Bunu baĢarmanın en temel unsuru, artan rekabet, teknoloji, eğitim düzeyi, lojistik ve iletiĢim imkanlarında müĢteri beklenti ve isteklerini, iĢletme faaliyetlerinin odağına almaktır. Hedef pazarı iyi tanımak, iĢletmenin sahip olduğu fiziki ve beĢeri kaynakların en etkin bir Ģekilde kullanımını sağlamak için iĢletmenin baĢarılı bir konumlandırma stratejisi izlemesi gerekmektedir.