Peters ve Waterman‟ın Modeli

Peters-Waterman yaklaĢımının temelinde, personel, beceriler, ortak değerler ve yönetim biçimi gibi faktörlerin kullanımı yoluyla, insan unsurunda bir rekabet üstünlüğü kazanma yatmaktadır (Türk, 2007: 52).

Tom Peters ve Robert Waterman (1987: 46) daha ayrıntılı ve açık biçimde örgüt kültürü ve baĢarı arasındaki iliĢkiyi araĢtırmıĢlardır. Yaptıkları incelemede Amerika‟da baĢarılı olan Ģirketlerden seçtikleri örnekler üzerinde bu Ģirketlerin baĢarı nedenlerini incelemiĢlerdir. AraĢtırmacılar incelemeler sırasında örgütü baĢarıya götüren temel kültürel değerleri sekiz faktöre bağlı olarak açıklamıĢlardır. Bunlar; PeĢin hükümle eylemden yana olmak, müĢterilerle yakın iliĢki, özgür düĢünce ve giriĢimciliği destekleme, üretimi insan faktörünü iyi kullanarak arttırma, yöneticilerin iĢin yapılıĢıyla ve bölümlerle yakın ilgisi, sadece en iyi yapılan iĢe bağlı kalıp onunla ilgilenmek, yalın biçimi, az kurmay, hem gevĢek hem de birbirine bağlı sıkı bir organizasyondur. Bu sekiz özelliğe sahip örgütleri “mükemmel organizasyon” olarak tanımlamıĢlardır. Bu model örgüt kültürü ile ilgili çalıĢmalara öncülük etmiĢ ve iĢletmelere baĢarılı olma doğrultusunda hangi değerlere yönelebilecekleri konusunda ıĢık tutmuĢtur. Ancak bu değerler her iĢletmeye mutlak baĢarı güvencesi vermemektedir. Her iĢletmenin kendi kültürü ve buna bağlı misyon, vizyon, değer ve stratejilerini dikkate alarak, bu

31

değerlerden kendine uygun olanları seçmesi, uyumlaĢtırması ve uygulaması büyük önem taĢımaktadır (Özkalp ve Kırel, 2012: 170–171; Ünal, 2012b: 399–401; Erkmen, 2010: 76).

ġekil 2: Mükemmel Organizasyon

Kaynak: Ünal (2012, s.399)

Yukarıdaki Ģekilde belirtildiği gibi mükemmel olan firmaların baĢarılarını oluĢturan sekiz temel kültürel değer ve davranıĢlar Ģunlardır (Özkalp ve Kırel, 2012: 170–171; Ünal, 2012: 399–401; Erkmen, 2010: 76):

Peşin Hükümle Eylemden Yana Olma

ĠĢin üstesinden gelebilmek için eylemden yana olmak, uygulama ve kararları eyleme dönüĢtürmek olarak tanımlanabilir. Yöneticiler Ģirketi daha iyiye götürecek Ģekilde sürekli hareketten yana olmalı ve doğru kararları hızlı bir Ģekilde verebilecekleri proaktif yöntemler geliĢtirmelidir. Yöneticiler karar verirken çok çabuk davranmak zorundadırlar. Yani daha ellerine somut kanıtlar geçmeden karar verirler. Kararları geciktirmek bazen karar vermemek kadar zararlı sonuçlar doğurabilmektedir.

Müşteri Odaklılık

MüĢterilerle yakın iliĢki içerisinde bulunma olarak tanımlanmaktadır. MüĢteriye yakın olan ve onlara değer veren Ģirketler, bu değerlere sahip olmayanlara kıyasla daha büyük bir baĢarıya sahiptirler. MüĢteri memnuniyetini örgüt kültürünün temel taĢı olarak belirlemek bu üstünlüğü pekiĢtirecektir. Çünkü müĢteriler, üretilen malın kalitesi ve yeni ürünlerin neler olacağına iliĢkin fikirler veren kaynaktırlar. Bu yüzden müĢteri tatmini önemlidir. Uyumluluk Sadelik Katılımcılık MüĢteri odaklılık Verimlilik Özerklik Sadakat Hareketlilik BaĢarı

32 Özerklik ve Girişimcilik

Özgür düĢüncenin ve giriĢimciliğin desteklendiği Ģirket kültürleri, Ģirketin bürokratik engellemelerden kurtularak yeniliklere yönelmesine ve sıçrama niteliğinde baĢarılar elde etmesine fırsat verir. Yenilikçi Ģirketler, örgüt çapında birçok lider ve yaratıcı kiĢi yetiĢtirirler. ÇalıĢanlar, iĢlerinde giriĢimci özellikler gösterirler. ÇalıĢanlara yaratıcı güçlerini ortaya koyacakları ortam sağlanır. Bu Ģirketler insanları, yaratıcılıkları yok edecek dar kalıpların içine sokmaktan kaçınmaktadırlar. Risk alma ayrıcalığı verilen yönetici ve çalıĢanlar bu fırsatı iyi değerlendirdikleri takdirde mükemmel organizasyona katkı sağlamıĢ olurlar.

Verimlilik

Her Ģirketin değiĢmeyen en önemli stratejilerinden biri olan verimliliği artırma çalıĢmalarında insanın hedeflenmesi sadece çalıĢanların motivasyonunu artırmayacak, aynı zamanda kurum strateji ve kültürünün tüm çalıĢanlar tarafından sahiplenilmesini sağlayacaktır. ĠĢgörenler, örgütün en değerli unsuru olarak görülür. Örgüt çalıĢanları, kalite ve verimliliğin temel unsuru olarak değerlendirilir.

Katılımcılık

Yöneticilerin; Ģirketteki en alt kademeye kadar tüm çalıĢanlarla iletiĢim kanallarını açık tutması, belirli kısıtlamalar içerisinde tüm iĢ süreçleriyle ilgilenmesi ve genel hatlarıyla iĢleyiĢten haberdar olması çalıĢanların motivasyonunu ve dolaylı olarak da Ģirketin baĢarısını arttıracaktır. Bu tür Ģirketlerde yöneticiler ulaĢılamaz değillerdir. Firmanın değerleri, yöneticiler tarafından hayata geçirilir. Yöneticilerin tüm detayları öğrenmesi ve takip etmesi elbette mümkün değildir. Ancak yönettiği Ģirketin ürünleri, süreçleri ve iĢleyiĢleri ile ilgili olarak asgari düzeyde bilgi sahibi olması bir zorunluluktur.

Sadakat

BaĢarılı Ģirketler, kendi faaliyet alanlarına odaklanmıĢ durumdadır. En iyi becerilen iĢe bağlı kalmak, Ģirketlerin kendi iĢ alanı dıĢındaki örgütlerle ilgilenmemesi, sadece kendi iĢleriyle ilgilenmeleri gerekir. Firmalar baĢarılı oldukları alanlardan uzaklaĢmaması, tecrübeli oldukları alanda devam etmeleri ve iĢleyen mevcut sistemlerine sadakat göstermeleri baĢarılı olmaları için ön koĢuldur.

33 Sadelik

BaĢarılı Ģirketler, çok yöneticisi olan değil, az sayıda ve kaliteli yöneticisi olanlardır. Yönetim kadrolarının çok geniĢ ve karmaĢık yapıda olması Ģirketlerin baĢarılı olmasını engeller. Buna karĢın özellikle hiyerarĢinin üst kademelerinde mümkün olduğunca az insanın görevlendirilmesi ve yapının sade tutulması Ģirketlerin baĢarılı olmasında önemli rol oynar.

Uyumluluk

GevĢek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunması önemlidir. Örgüt içinde çalıĢanların birbirini anlaması ve Ģirketin değerlerine inanması, örgütün sıkı bir Ģekilde organize olduğunu gösterir. BaĢarılı Ģirketler karĢılaĢtıkları iç ve dıĢ olaylar karĢısında kimi zaman esnek kimi zaman da katı bir tutum sergilerler. BaĢlangıçta bir çeliĢki gibi görünse de Ģirketlerin süratle yeni koĢullara ayak uydurması olarak da yorumlayabileceğimiz bu yetenek baĢarı için kaçınılmazdır.