Personeli Güçlendirme Süreci ve Uygulanması

Đnsan kaynakları güçlendirme faaliyetleri, yönetim politikaları ve insan kaynaklan uygulamaları ışığında yapılabileceği gibi; sistematik adımlar içeren çeşitli modeller yardımıyla da gerçekleştirilebilir. Ampirik çalışmalar sonucunda araştırmacılarca öne sürülen güçlendirme modelleri; uygulanacakları alanlar ve çalışanlar itibariyle farklılık arz etmektedir. Her model, her organizasyona uygulanamayacağı gibi; modellerin mutlak başarı getireceği de savunulamaz, işletmelerde güçlendirme faaliyetlerine sistemli bir bakış açısı geliştirmeleri itibariyle modeller önerilebilir (Yıldız,2006:101).

Đş görenleri güçlendirmenin etkili olması ve ölçülebilmesi için örgütün stratejik he-defleri ile bireysel hehe-defleri bağlantılı olmalıdır ve güçlendirme stratejik hedeflerle

yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir. Hiyerarşideki yetki faaliyetlerinin daha ilerisini yöneticiler ve iş görenler arasında çalışma gruplarının kurularak birliktelik sağlanır(Genç,2004:102).

• Takım Modelleri

Bu modelde analizin bireysel kısmından farklı olarak güçlendirmenin öncesi ve sonrası itibariyle birbirine paralel 4 boyut mevcuttur, öncelikle 4 güçlendirme boyutu ele alınmıştır ve bunu kendi kendini yöneten takımlardan farklı hale getirmişlerdir, ikinci olarak; takım güçlendirmenin öncesi ve sonrası oluşturulmuştur. Üçüncü olarak; takım güçlendirmenin öncesi ve sonrasının analizi yapılmıştır. Dördüncü olarak da takım güçlendirme ile öncesi ve sonrası arasındaki ilişkiler tespit edilmiştir.

Şekil: 6. Kirkman ve Rosen Modeli

Kaynak: Yıldız,(2006:102).

Potansiyel: Takımın kolektif inancıdır.

Anlamlılık: Analizin bireysel düzeyidir. Bir takımın görevini önemli, değerli ve kayda değer görmesiyle ilgilidir.

Otonomi: Takım üyelerinin deneyim sahibi oldukları alanlardaki özgürlük, sağduyu

derecesidir.

Etki: Birtakımın örgüt için anlamlı ve değerli iş üretmesinde takım üyelerinin

de-neyimlerinin etkisinin olacağı fikridir.

- Takım liderinin davranışı - Ürün ve hizmet sorumluluğu - Takım bazlı ĐK politikası - Sosyal Yapı - Potansiyel - Anlamlılık - Otonomi - Etki Performans çıktısı Verimlilik Etkinlik Müşteri hizmetleri Davranışsal çıktılar Đş memnuniyeti Örgütsel sadakat Takıma sadakat

Takım bazlı olan ve tanıtılacak ikinci model Molleman, Delft ve Slomp tarafından geliştirilmiş olan MMCW modelidir (Şekil – 2).

Şekil: 7. MMCW Modeli

Kaynak: Yıldız;(2006:103).

Model genel yapısı itibariyle yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı gibi çalışan perspektifinden bakar ve bireysel çalışmalardan ziyade iş takımlarından oluşan organizasyonlara uygulanabilecek yapıdadır.

Must: Organizasyonun performans göstergeleri ışığında güçlendirme için ihtiyaçlara

gönderme yapmaktadır.

May: Bu aşama güçlendirmenin iş dizaynı ve organizasyon dizaynı ile ilgilidir.

Bireylerin işlerinin dizaynı için; işlerin güçlendirilmesinin iki ana bloğu olan iş ge-nişletme ve iş zenginleştirmeye odaklamamaktadır.

Can: Çalışanların güçlendirme için gereken ve ihtiyaç duyulan beceri ve yeterliliklerin

kapsandığı aşamadır.

Will: Çalışanın güçlendirmeye dönük isteği ve davranışlarıyla ilgilenilen aşamadır.

Öncelikle; modelin teşhis özelliği vardır, ihtiyaçlar, fırsatlar, yeterlilikler ve çalışanların davranışları arasında bir sabit nokta bulmaya yardım eder. örgüt içi kararlar için en az fırsatlar kadar engelleri de işaret etme imkanı sağlar, ikinci olarak; dizayn, müdahale ve takım geliştirme uygulamaları önererek kendi kendini yöneten takımların uygulamasını destekler. Üçüncü olarak, model işi çalışanlar açısından değerlendirir. Arz-talep modeli

MUST Gereklilik MAY Olanak CAN Yeterlilik WILL Đstek

olarak da düşünülebilir. Đşin yapısı ve dizayn talep kısmıdır ve çalışanlar arz kısmındadır.

• Bireysel Modeller

Şekil 8. Thomas ve Velthouse Modeli

Kaynak: Yıldız;(2006:104)

Bu modelin öne sürdüğü ana faktör psikolojik temelli olmasıdır. Güçlendirme daha çok kişinin işine yönelmesine etki eden 4 motivasyon arttırıcı kavramla ele almıştırlar. Bunlar sırayla; anlamlılık, rekabet, karar alma ve etkidir.

Anlamlılık: Bireyin kendi ideal ve standartlarına göre değerlendirdiği hedef ve

amaçlarının değerinin anlamıdır.

Beceri: Kendi kapasitesine olan bireysel inancını ifade etmektedir.

Karar alma: Becerinin gerekli olduğu yerde bir işi başlatma, sürdürme ve düzenleme

adına bireysel seçim yapabilme hissidir.

Etki: işte stratejik, yönetsel ve operasyon el çıktılara bireysel etki edebilme derecesidir.

Burada anlamlılık; aslında iş rollerinin gerekleri ile çalışanların inançları, değerleri ve davranışları arasında bir denge içermektedir, öte yandan kişinin görevini hakkıyla gerine getirebilecek beceri ve yeteneklerle donanımlı olduğuna dair inancı gelişir. Sonra görevlerin ne zaman ve nasıl üstlenileceğine dair bir karar verme sürecine geçiş

Sosyal uygunluk Zamana göre tutarlılık

Yönetsel etkinlik Yenilik Kontrol Odağı Öz-saygı Bilgiye erişim Ödüller Psikolojik Empowerment Anlamlılık Beceri Karar Alma Etki

Güç eksikliğinin psikolojik durumuna yönlendiren şartlar Örgütsel faktörler Denetim Ödül sistemi işin özelliği Yönetsel strateji ve tekniklerin kullanımı Katılımcı yönetim Hedef koyma Geri besleme sistemi Model alma Beceri bazlı ödül iş zenginleştirme 4 kaynağı kullanarak astlara öz yarar oluşturacak bilgi sağlama Edilgen beceri Deneyim Sözlü ikna Duygusal uyanış 1 . Aşama faktörleri Güçlendirmenin sonuçları Güçlendirilmiş kişisel performans beklentisi ya da inancı

Bireysel etkiye yönelim

Đş hedeflerini başarmak için davranışsal ısrar ve başlangıç

gerçekleşir. Son olarak da; bireyin örgütün makro unsurlarına etki edebilme boyutuna gelinmiş olur.

Bireysel modellerden ikincisi ise Conger ve Kanungo tarafından öne sürülen 5 aşamalı modeldir.

Şekil 9. Conger ve Kanungo Modeli

Kaynak: Yıldız;(2006:105)

Đlk aşamada örgüt içerisinde çalışanları güçsüzlüğe götüren faktörler tespit edilmesi gerekir.

1. Aşama güçlendirme sürecinin ilk önemli adımıdır.

2. Aşamada, güçlendirme ile uyumlu çeşitli yönetsel strateji ve tekniklerin kullanılması söz konusudur. Bu aşamada yüksek performans beklentileri ile beraber çalışmalara güven verilmesi, katılım için fırsatlar ve belirli özerklikler sağlanması, motive ve ilham verici hedeflerin belirlenmesi amaçlanır.

3. Aşamada, güçsüzlüğe neden olan faktörler ortadan kaldırılarak çalışanlara kendi kendilerine yeterli olabilme bilgisi ve yeteneği kazandırılır.

4. Aşamada, güçlendirme deneyimlerinin çalışanlar üzerindeki deneyimleri gözden geçirilir.

5. Son aşamada ise, motivasyonun sağlanarak güçlendirme uygulamalarında ısrar edilmesi başarıya ulaşılmasında önemlidir.