Katılmalı Yönetim ve Personeli Güçlendirme

Güçlendirmenin yakında ilgili olduğu bir diğer kavram ise katılımdır. Katılım güçlendirmenin ön şartlarından birisidir, ancak kendisi değildir.

Katılım ya da yönetime katılma, bireylerin çalıştıkları örgütü ve işlerini etkileyen problemlerin çözümü için fikirlerini açıklama süreci olarak ifade edilmektedir. Bir başka ifadeyle yönetime katılma; karar verme ve uygulama gücünün belli ölçülerde astlara ve uygulayıcılara verilerek genişletilmesi ve genelleştirilmesi faaliyetidir (Dinçer ve Fidan,1996:391). Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı üzere, yönetime katılma üç önemli özelliğe sahiptir. Bu özellikler (Eren. 2001);

* Örgütün alt yönetim kademelerinin veya iş görenlerin örgüt politikası ve yönetimi konusundaki kararlara katı imaları,

* Kararlara katılanların böyle bir yönetim tarzı ile psikolojik benlik gereksinimlerini tatmin edecekleri demokratik bir ortama kavuşmaları.

* Yönetici (veya işveren) ile iş gören arasında bir diyalog ve işbirliğinin geliştirilerek örgütün daha gerçekçi ve ekonomik karar verme olanaklarına, diğer bir ifadeyle yönetsel etkinlik ve verimliliğe kavuşturulması'dır.

Katılım, problemlerin çözümünde ve kararların alınmasında etkinliğini arttırması ve örgütte demokratik bir ortam oluşturması gibi yönleriyle güçlendirmeye benzemesine rağmen, imkân verildiği ölçüde süreçlere katılması noktasında güçlendirme kavramından ayrılmaktadır. Diğer bir ifadeyle katılımda işgörenler karar süreçlerine belli ölçüde ve imkân verildiği sürece katılırken, güçlendirmede devamlı olarak karar verme ve sorun çözme süreçlerinin içindedirler. Çünkü güçlendirmede kararları alan kişi, fiilen işi yapan iş gören olduğu için zaten sürekli karar sürecinin içindedir.

Đki kavramın ayrıldığı başka bir nokta ise; katılımda nihai kararlar yöneticiler tarafından verilirken, güçlendirmede iş gören üst kademenin onayına ihtiyaç duymaksızın işiyle ilgili kararlan almakta ve uygulamaktadır (Wilkinson, 1998). Özetle, güçlendirme

katılımı kapsamakta, fakat her katılım güçlendirmeyi içermemektedir. Fakat katılım olmadığı bir örgütle de, güçlendirmeden söz etmek anlamsız olmaktadır.

Chris Argyris, katılmayı sağlama ve buna bağlı olarak güçlendirmede başarıya ulaşmada, çalışanların işe olan bağlılıklarının çok önemli bir rol oynadığını belirtmiştir. Ona göre iki tür bağlılık söz konusudur.

Tablo 2. Bağlılığın Türleri

Dış Bağlılık Đç Bağlılık

Görevleri başkaları tanımlar Görevleri çalışanlar kendileri tanımlar

Görevleri yerine getirmek için gerekli davranışları başkalan tanımlar

Görevleri yerine getirmek için gerekli davranışları çalışanlar kendileri tanımlar

Performans hedeflerini yönetim tanımlar Çalışan için öngörülecek performans hedeflerini yönetim ile çalışanlar birlikte tanımlar

Hedeflerin önemini başkaları tanımlanır Hedefin önemini çalışanlar kendileri tanımlar

Kaynak: Argyris, (1999:108)

Đnsanlar içten ve dıştan olmak üzere iki farklı biçimde bağlanmaktadırlar ve her iki tür bağlılık da örgüt için önem taşımaktadır. Ama katılım ve güçlendirme için gerekli olan ve onu pekiştiren iç bağlılıktır. Yönetim, çalışanların daha fazla katılmaları ve sorumluluk almalarını arzu ediyorsa, iç bağlılığın gelişmesini özendirmelidir. Đç bağlılık, insanların belirli bir hedef ve projeye kendilerine özgü nedenlerle veya motivasyonlarıyla yani içten bağlanmasını ifade eder. Dış bağlılık ise çalışanların kendileri ve yönetim ile ilgili kontrolü ve söz hakkının olmadığı durumlarda insanların hissettiği bağlılık türüdür. Dışsallığın nedeni çalışanlara düşenin kendilerinden bekleneni yapmak olmasıdır. Bu da sorumluluk duygusunu köreltmekte ve güçlendirme olanaklarını azaltmaktadır (Argyris,1999:108). Tablo 2.1.'de iç ve dış bağlılığın özellikleri görülmektedir.

Wing'e göre (1996) personel güçlendirme beş farklı düzeyden oluşmaktadır. Burada katılım ve güçlendirme düzeyleri farklılaşmaktadır (Murat, 2001:122).

Birinci düzeyde kararlan yöneticiler almakta ve bunları çalışanlara bildirmektedirler.

Đkinci düzeyde yöneticiler çalışanları öneriler vermeye davet etmekte ve onların önerilerine uygun kararlar almakta ve bu konuda çalışanları bilgilendirmektedir. Burada görülen durum adeta bir katılmalı yönetim biçimidir. Üçüncü düzeyde yöneticiler ve çalışanlar ayrıntılı olarak durumu tartışmakta, yönetim çalışanlardan öneriler ve girdiler talep etmekte, kararlar vermekte ve çalışanlara bildirmektedir. Ancak yine de bu öneri ve girdilerin benimsenip benimsenmemesi yine yönetimin tasarrufundadır. Dördüncü düzeyde de bu ilişki devam etmekte ve yönetim ve çalışanlar işbirliğiyle kararlar almaktadırlar. Beşinci ve son düzeyde ise yönetici karar verme yetkisini tamamen çalışanlara devretmektedir. Yani çalışanlar tamamen otonom biçimde hareket etmektedirler.

Bowen ve Lawler da (1992) Güçlendirme süresinde üç biçim katılım öngörmüştür (Budak,2005:95).

Öneri Katılımıyla Personeli Güçlendirme: Çalışanların fikir üretme kapasitesine

yöneliktir. Çalışanların günlük faaliyetlerinde önemli bir değişiklik olmasa da, fikirlerini öneri programlarına koyma konusunda cesaretlendirilmektedirler. Yönetim bu önerileri uygulamaya koyma konusunda gücü elinde bulundurur. Ancak yönetim bu önerileri uygulamaya koyma konusunda sahip olduğu gücü çalışanların fikirleri doğrultusunda yönlendirirse güçlendirme sistemi daha kolay oturur.

Đşe Katılımlı Personel Güçlendirme: Çalışanların işi yaparken yöntemlerini

saptamasına izin verilir. Bu sistemde çalışanlar işin nasıl yapılacağı konusunda özgürdür. Đşe katılım daha çok takımların kullanılması ile gerçekleşmektedir. Bu yöntemde katılım önemli ölçüde olsa da güç veya ödül dağıtımı gibi yüksek düzeydeki stratejik kararlan değiştirememektedir. Bu tip kararlar verme yetkisi hala yöneticilerin elindedir.

Yüksek Katılımlı Personel Güçlendirme: Çalışanların, isletmeyi büyük ölçüde

etkileyebilecek kararlar alabildiği ve bu kararların kendi işi dışındaki kararları da etkileyebildiği bir katılma olanağı sağlar. Burada organizasyon içerisinde en düşük düzeydeki çalışanlar dahi, tüm işletmenin performansına nasıl katkıda bulunulabileceğine ilişkin kararlara katılması söz konusudur. Böyle bir anlayışta, işletmenin performansı ile ilgili bilgilerin paylaşılması, problem çözmede takımların yer

alması ve işletme faaliyetlerine ilişkin yeteneklerin geliştirilmesi önemlidir. Bu, tam bir kazanç paylaşımı ve çalışanın işin gerçek sahibi olması anlamına gelmektedir.