Endüstri ve örgüt psikolojisi araştırmalarının önemli bir parçası olan iş performansı en genel anlamıyla bir çalışanın işini ne kadar iyi yapıp yapmadığını değerlendirmektedir. İş performansı örgütsel çıktılar ve başarı için önemli bir kıstas teşkil etmektedir.
İş performansını bireysel düzeydeki bir değişken veya tek bir kişinin yaptığı herhangi bir şey olarak açıklanmaktadır (Benligiray, 2004:141 Akt: Çöl, 2008). İş performansı, üst düzey değişkenler olan örgütsel performans ya da ulusal performans gibi daha kapsayıcı yapılardan ayrılmaktadır. Örgütler için öncelikli öneme sahip olan performans bireysel performanstır. Çünkü bir örgüt ancak personelinin gösterdiği performans kadar iyi olabilir.
İş performansını ölçme konularıyla ilgili literatürde uzun bir alanyazın olsa da ölçümün yapısı henüz tam olarak haritalandırılmamıştır. Sofistike iş analizleri teknikleri önemli görevleri ve davranışları tanımlamak için kullanılır fakat odaklanılan öncelikler ampirik ve tipik olarak iş ve işin varyasyonları ile ilgilidir. Genel olarak işlerin yapılabilmesinde gerekli performans ihtiyaçlarını tanımlamak için temel boyutlarıyla kullanılabilecek, kavramsal olarak tatmin edici bir süreç üretilememiştir (Campell, 1990).
Bireysel performans hem örgütler hem de çalışanlar için yüksek önem taşımaktadır. Tatmin edilerek başarılı performans ile tamamlanan bir görev öz yeterlilik ve ustalaşma duygusu uyandırabilmektedir. Ayrıca çalışanlar yüksek performansı için teşvik edilmekte, ödüllendirilmekte ve onurlandırılmaktadır. Kendilerinden daha düşük performans gösterenlere karşın yüksek performans gösteren çalışanlar için yeni kariyer fırsatları doğmaktadır (Bandura, 1997).
Bireysel performansın tanımı ve çerçevesi son 30 yıl içerisinde önemli bilimsel araştırmalara konu olmuştur. Bu araştırmaları yapan bilim insanları performans kavramının çok boyutlu olarak değerlendirilmesi gerektiğine kanaat getirmişlerdir.
81
Dolayısıyla en temel seviyede performans, çıktı yönleri ve süreç yönleri (davranış) olarak ayrıştırılmıştır (Borman & Motowidlo, 1993).
Davranışsal bakış, çalışanların işte geçirdikleri zaman sürecinde ne yaptıklarını ifade etmektedir. Bu boyut içerisinde yer alan performans davranışları örneğin; tüketici ile satış konuşmaları, öğretmenlerin bir dersi öğretme süreçlerini içermektedir. Bu kavramsallaştırma, yalnızca ölçeklendirilebilen (yani sayılan) işlemlerin performansı olarak kabul edildiğini ileri sürmektedir. Dahası, bu performans konsepti açıkçası sadece hedef odaklı davranışları, diğer bir deyişle organizasyonun çalışan performansının yüksek olabilmesi için harekete geçirdiği davranışları açıklar (Campbell vd. 1993).
Performansın çıktı yönü boyutları çalışanın davranışlarının sonuçlarını ifade etmektedir. Çıktı boyutları düşünüldüğünde tüketiciler ile temas sonrası kazanılan sözleşmeler ya da satışların matematiksel oranları ve öğrencilerin ise bilgi seviyelerindeki derecelendirme örnek olarak gösterilebilir.
Performans değerlendirmesindeki amaç verimliliğin ölçümlenerek üretkenliğin ne derece olduğunun bulunmasıdır. İş saatleri, ücretler ve personel giderleri girdi olarak sürece yansıtıldığında bunun sonuna eklenecek olan kar ya da dolaylı kazanımlar ise çıktılar olarak değerlendirilmektedir. Girdilerin ve çıktıların aynı potada eritilip karşılaştırılarak hesaplanması üretkenlik derecesini açıklamaktadır (Sonnentag vd. 2010).
5.1. Görev Performansı
Görev performansı, bir kişinin örgütsel performansa katkısını ve resmi ödül sisteminin parçası olan eylemleri ifade etmektedir. Örgüte özgü olan performansı idealize ederek iş tanımlarında belirtilen gereksinimleri ele almaktadır. Genel olarak görev performansının bileşenleri örgüt tarafından üretilen mal ve hizmete dönüştürülen ya da organizasyonun etkin bir şekilde işletilmesine izin veren faaliyetlerden oluşmaktadır. Böylece görev performansı işveren ve çalışan arasındaki sözleşmenin şartlarının yerine getirilmesini kapsamaktadır (Sonnentag vd. 2010).
82
Campbell’e (1990) göre görev performansının beş ana boyutu vardır:
İşe özgü görev yeterliliği
İşe özgü olmayan görev yeterliliği
Yazılı ve sözlü iletişim yeterliliği
Liderlik, yöneticilik pozisyonları için denetleme yeterliliği
Bu beş faktörün her biri çeşitli işler için değişebilen önemli alt faktörlerden oluşmaktadır. Örneğin, denetim faktörü olarak astları yönetmek, yönlendirmek, motive etmek ve geribildirim sağlamak; ilişki faktörü olarak iyi iş ilişkileri sürdürmek; verimlilik faktörü olarak çalışanları ve diğer kaynakları örgütsel amaçları gerçekleştirmek için koordine etmektir (Borman & Brush, 1993).
5.2. Bağlamsal Performans
Bağlamsal performans, örgütsel performansa doğrudan katkıda bulunmayan ancak örgütsel, sosyal ve psikolojik ortamı destekleyen davranışlardan oluşmaktadır. İçeriğe dayalı performans, formel iş tanımının parçası olmayan faaliyetleri içerdiğinden görev performansından farklıdır. Bağlamsal performansı yüksek olan bir çalışan görev performansını artırarak dolaylı yoldan örgütsel performansa katkıda bulunmuş olmaktadır.
Borman ve Motowidlo (1993) bağlamsal performansı beş kategori altında toplamışlardır:
Çalışanın iş tanımı ihtiyaçlarının ötesindeki gönüllü aksiyonları
Önemli görev gereksinimlerini tamamlayabilmek için ihtiyaç duyulan coşku ve uygulamanın devamlılığı
Başkalarının yardımı
Müşkül durumlarda bile kuralları ve var olan usulleri takip etme
Örgüt hedeflerini açıkça savunma eylemi
Bağlamsal performansta örneğin; örgütsel kuralları ve politikaları izleyerek başkalarına yardımcı olarak ve iş birliği yaparak ya da meslektaşlarını işle ilgili olan sorunlarda uyarmak gibi ekstra çaba gösterilmesi biçiminde nitelendirilebilir. Geçmişte, bağlamsal performans kavramsallaştırılmış ve çeşitli şekillerde
83
ölçülmüştür. Çok genel anlamda belirli bir periyotta etkin bir şekilde çalışmasını ("istikrarlı" bağlamsal performans) amaçlayan aynı zamanda inovatif prosedürleri ve süreçleri (“pozitif” bağlamsal performans) uygulamak isteyen bir örgüt değişime gidecektir (Sonnentag vd. 2010).
İstikrarlı bağlamsal performans örgütsel vatandaşlık ve bazı olumlu örgütsel davranış yönlerini içermektedir. Örgütsel vatandaşlık, ödül sistemi tarafından adı koyulmamış fakat takdir edilen isteğe bağlı bir davranıştır. Örgütsel vatandaşlık kavramında isteğe bağlı denilmesinin sebebi çalışanın örgütle olan iş sözleşmesi çerçevesinde böyle bir rolün olmamasından kaynaklanmaktadır. Bu davranış kalıbı beş farklı boyuttan oluşmaktadır (Organ, 1988):
Fedakârlık (yardımsever olma)
Dürüstlük (örgüte uyum sağlama)
Vatandaşlık erdemi (örgütü etkileyen konular karşısında başa çıkma)
Nezaket (bir karar alınacağı zaman diğerlerine sorulması)
Sportmenlik (sıkıntılı konulardan şikayetçi olmama)
Bağlamsal performansta “proaktif” görüş, kişisel girişim, ücret alma ve pozitif davranış gibi kavramları içermektedir. Kişisel girişim, kendini geliştirmeye başlayan ve aktif bir iş yaklaşımı olarak nitelendirilen iş tanımının ötesine geçen faaliyetleri kapsamaktadır. Dolayısıyla çalışanların davranışları organizasyonun misyonuna ve uzun vadeli hedeflerine odaklandıklarına ve zorlu durumlarda çözüm bulma sürecine girdiklerinde kişisel girişimlerini gösterebilmektedirler. Benzer şekilde ücret, çalışanların örgütsel olarak işlevsel değişikliklerini etkileyen gönüllü ve yapıcı çabalarını ifade etmektedir. Proaktif davranış, istikrarlı giden rutinlere meydan okumayı ve mevcut durumu iyileştirmeyi amaçlayan, kendiliğinden başlatılan ve gelecekte yönlendirilmiş bir eylem olarak nitelendirilebilir. Sonuç olarak bağlamsal performans tek tip, sınırları belirlenmiş davranış setinden ziyade çok boyutlu bir yere oturmaktadır (Van Dyne & LePine, 1998).
İş performansında görev ve bağlamsal performans arasında üç temel fark bulunmaktadır (Borman & Motowidlo, 1997):
84
Bağlamsal performans etkinlikleri hemen hemen tüm işler için karşılaştırılabilir iken, görev performansı işe özgüdür.
Görev performansı ağırlıklı olarak yetenek ile ölçülürken bağlamsal performans esas olarak motivasyon ve kişilik tarafından öngörülmüştür.
Bağlamsal performans, rol dışındaki davranış ve isteğe bağlıdır (zorlanamaz) ve resmi ödül sistemleri tarafından genellikle teşvik edilmemektedir ayrıca doğrudan veya dolaylı olarak yönetim tarafından göz önüne bulundurulmamaktadır. Oysa görev performansı rol içi davranış ve resmi iş tanımının bir parçasıdır.
85