Performans Yönetimi Anlayışında Değişim

Devlet ve kamu yönetimi açısından değerlendirildiğinde; kamu sektörü üzerinde yoğunlaşan eleştiriler, ekonomi ve siyaset teorisinde meydana gelen değişiklikler, bireylerin ve sivil toplumun artan önemi, özel sektördeki dinamizm ve mali krizin de etkisiyle 1970’lerde kamu yönetimi alanında önemli bir paradigma değişimini ortaya çıkarmıştır. Bu değişiklik, basit bir reform ya da yönetim tarzında kısmi bir dönüşüm değil; devletin yapısı, faaliyet alanı, toplum, birey ve piyasa ile ilişkileri, hizmet yöntemleri, çalışanların rolleri ve statüleri, kısacası kamu yönetiminin kendi içinde ve çevresiyle ilişkilerinde kapsamlı ve radikal bir yapılanma sürecini ifade etmektedir (Eryılmaz, 2007: 531).

Kuşkusuz bu değişim süreci bir anda ortaya çıkmadığı gibi, bir defaya mahsus gerçekleşen bir durum da değildir. Diğer bir ifadeyle, 1970’lerden günümüze birey, toplum, özel ve kamu sektörü ve nihayetinde devlet dinamik bir değişim sürecinden geçmektedir. Söz konusu değişimin nedenlerinin bu çalışmanın konusunun dışında kaldığını belirterek, benzer durumun performans yönetimi için de geçerli olduğunun altını çizmekte fayda vardır.

Sektörler ve kurumlar düzeyinde performans ölçütlerinin, performans değerlendirme modellerinin ve genel olarak performans yönetimi anlayışının zaman içerisinde değiştiği görülmektedir. Örneğin ilk zamanlarda performans anlayışın temelinde minimum maliyet ile maksimum üretim elde etmek bulunmaktayken, günümüzde rekabetçi koşulların da gereği olarak vatandaş memnuniyeti, kalite, yenilik, şeffaflık ve hesap verebilirlik gibi çok değişik unsurların ön plana çıktığı görülmektedir (Halis ve Tekinkuş, 2003: 170). Buradan hareketle, kamu sektöründe performans yönetimi anlayışında ilk olarak ekonomiklik ve verimliliğe öncelik verilmiş, girdileri kontrol etme anlayışından sonuç odaklı bir yaklaşım benimseyerek en az girdi ile en çok hizmet üretmek temel amaç olarak kabul edilmiştir. Daha sonra ise daha geniş bir bakış açısı benimsenerek girdilerden ziyade çıktı ve sonuçlar arasındaki ilişki öncelikli duruma gelmiştir. Bu noktada hedeflerin belirlenmesi ve ölçülmesi ile hedefler ve gerçekleşen sonuçlar arasındaki ilişki önem kazanmıştır (Sözen, 2005: 116-117).

Bu çerçevede, performans kavramının ortaya çıktığı 1970’lerden günümüze geçen sürecin, performans anlayışındaki değişim açısından üç döneme ayrılarak incelenebileceği düşünülmektedir:

1970 – 1990 3 “E” Dönemi 1990 – 2000 “Kalite” Dönemi

2000 Sonrası “Kamusal Değer” Dönemi

1990’lı yıllara gelinceye kadar kamu kurumları ve işletmelerde performans yönetimi uygulamalarında belirgin bir farklılaşma olmadığını söylemek mümkündür. Etkilik, verimlilik ve ekonomiklik ilkeleri üzerine temellendirilen ve “value for money” anahtar kavramı çerçevesinde şekillenen performans yönetiminin; ölçme, değerlendirme, motivasyon ve ücret politikaları noktasında işletmelerde kullanılan model ve uygulamalar ile kamu sektörüne adapte edilerek kamu kurumlarında uygulanmaya çalışıldığı görülmektedir (Palmer, 1991).

Aşağıdaki tabloda da özetlenmeye çalışıldığı gibi; 1970’lerde etkililik, verimlilik ve ekonomiklik boyutlarının ön planda olduğu performans anlayışında, 1990’lara gelindiğinde kalite, müşteri/vatandaş/çalışan memnuniyeti boyutları önem kazanmıştır. Diğer bir ifadeyle niceliğe yapılan vurgunun yerini nitelik almıştır. Kamu yönetimi, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarını içine alan bir yapı ve bunların kendi aralarındaki ilişkiler ağı ve karşılıklı etkileşimleri olarak ifade edilen “yönetişim” kavramının ortaya çıkışıyla birlikte birey-devlet ilişkilerinin yeni bir boyuta taşındığını söylemek mümkündür (Eryılmaz, 2010a: 27). 2000 sonrası dönemde ise performans yönetiminde hâkim olan anlayışın “kamusal değer yaratma” üzerine şekillendiği ve “insan odaklı” bir performansın ön plana çıktığı görülmektedir. Yeni dönemde performans anlayışına hesap verebilirlik, hakkaniyet ve etik ilkelerin damgasını vurduğu düşünülmektedir. 1970’lerde performansın anahtar kelimesi “value for money” olarak tanımlanırken, 2000’lere geldiğimizde anahtar kelime “creating public value” olarak güncellenmiş olup, geçen sürede performans anlayışındaki değişimi yansıtması açısından dikkat çekici bir ayrım olduğunu söyleyebiliriz (Moore, 1995). “Kamusal değer yaratma” argümanı, kamu hizmetlerinin sadece piyasa koşullarında etkili, verimli ve ekonomik

olma koşulunu sağlayıp sağlamama yerine özel sektörde mümkün olmayan “değer yaratma” kavramında daha pozitif bir rol oynayabileceğini belirtmektedir (Talbot, 2007: 501). Diğer bir ifadeyle; kamu hizmetleri ekonomik bakış açısına göre “ürün/çıktı” olmanın ötesinde, özel sektörün sunamadığı eşitlik, adalet ve sosyal sermaye oluşturma gibi konulara değer katan bir rol oynamaktadır.

Tablo 6. Performans Yönetiminin Değişim Süreci

Dönem 1970 - 1990 1990 - 2000 2000 Sonrası Odak Süreç Odaklı Sonuç Odaklı İnsan Odaklı

Vurgu Nicelik Nitelik Sistem

Araç Cezalandırma Ödüllendirme Kamusal Değer Yaratma

İlkeler - Etkililik - Verimlilik - Ekonomiklik - Kalite - Memnuniyet - Motivasyon - Hesap Verebilirlik - Hakkaniyet - Etik

Performans yönetimi ile ilgili literatür ve yapılan araştırmalardan hareketle, kamu kurumlarında performans yönetimi yaklaşımının geleceğine ilişkin aşağıda belirtilen hususların göz önünde bulundurulmasında fayda vardır (Moynihan, 2008: 190-207):

Performans ölçme, değerlendirme veya bütçeleme tek başına performans yönetimini yansıtmamaktadır. Performans yönetimi planlama, ölçme, değerlendirme, bütçeleme gibi unsurların bir bileşkesidir.

Kamu kurumlarında performans yönetimi anlayışının benimsenmesinde sembolik motivasyon faktörleri tek başına yeterli değildir.

Performans göstergelerinin ve performans ölçümünün hiçbir zaman objektif olamayacağı unutulmamalıdır.

Performans yönetiminde temel sorun, performans bilgilerinin kullanımının teşvik edilmesidir.

Kamu kurumlarında performans yönetimi uygulamalarında başarının yeniden tanımlanması ve beklentilerin gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Performans yönetim sistemleri, kurum merkezli olacak şekilde inşa edilmelidir. Performans yönetimi, kamu politikalarında yapılacak değişiklikler için etkin bir araçtır.

Performans yönetimi anlayışında özerklik, politik bağlam, kurumsal kültür, kurumsal yapı, liderlik ve çalışanların değer yargıları gibi örgütsel faktörler en az “performans” kavramı kadar önemlidir.

Kamu kurumlarında performans yönetimi anlayışının başarısı, genel anlamda örgütsel faktörlerin başarısına bağlıdır.

Batıda - özellikle ABD’de – 2000’li yıllarla birlikte performansın kamu kurumlarında yönetsel konsept noktasından kamu politikaları ve genel anlamda siyasal süreci kapsayan geniş bir etki alanına doğru gelişim seyri izlediği ifade edilmektedir. Kamu hizmetlerinin sunumunda etkililik, verimlilik ve ekonomiklik gibi yönetsel sürece ilişkin plan, program ve uygulamaların ötesinde kamu politikalarının hesap verebilirlik ve en nihayetinde demokratik değerlere uygun olarak şekillendirilmesi, performans anlayışındaki değişimi ve yeni dönem performans kavramını net olarak ortaya koymaktadır (Radin, 2006). Kamuoyunun politika yapıcılardan daha fazla hesap verebilirlik ve sonuç odaklı yönetim talebinin, günümüzde daha fazla ağırlık kazandığı görülmektedir. Bu çerçevede, kamu sektöründe performans yönetimi uygulamalarının geliştirilerek sürdürülmesi sonucunda kamu kurumlarının ve merkezi yönetimin performansının artması beklenmektedir (Heinrich, 2011: 5).

Söz konusu değişim trendini sağlık hizmetleri açısından ele aldığımızda etkililik, verimlilik, piyasa mekanizmalarının kullanılması, kalite, vatandaş odaklılık gibi performans yönetiminin vurgu yaptığı hususların birçok ülkede hayata geçirildiği görülmektedir. Kuşkusuz burada da performans yönetiminin odak noktasının etkililik, verimlilik ve ekonomiklikten; vatandaş odaklılık, şeffaflık ve hesap verebilirliğe doğru bir gelişim seyri izlediğinin altını çizmekte fayda vardır (Balcı ve Kırılmaz, 2007: 145-150).

Performans yönetimini bir sistem olarak benimseyip, performans kültürünü içselleştirmeye başlamalarının hem sağlık kurumlarına hem de çalışanlarına getirileri, yakın gelecekte bugünkünden çok daha fazla olacaktır. Bu getirilerin en önemlilerinden biri, tecrübe paylaşımı sağlamasıdır. Bir hastanenin geliştirdiği başarılı bir strateji veya uygulama, performans yönetimi sayesinde diğer sağlık kuruluşlarının da alacağı bir örneğe dönüşmektedir. Öte yandan, kurum bütçelerinin performans tahminlerine ve gerçekleşmelerine göre düzenlenmesi ise, kaynakların daha etkin ve etkili bir şekilde kullanımını da sağlayarak israfı önleyecektir. Ayrıca, performans bilgisinin sadece yöneticilerin karar vermeleri için değil, vatandaşların ve hükümetin de sağlık hizmetlerini değerlendirmeleri için uygun bir araç olduğu unutulmamalıdır. Bu araç sayesinde, kamuoyunun sağlık hizmetleri ve yönetimine bakışları sezgisel ve ideolojik olmaktan çıkıp, verilere dayalı hale gelecektir. Bu da, hesap verebilirliğin artması ve sonucunda da vatandaş – devlet ilişkilerinde iyileşme ve güven artışı anlamına gelecektir (Ateş, 2007a: 17).