Performans Değerlendirme Sürecinde Karşılaşılan Sorunlar ve Hata Kaynakları

Yönetimin PD sırasında bu uygulamayı başarıyla sürdürebilmesi için aşağıda sıralanan bazı sorunlara çözüm getirmesi gerekmektedir. (Örücü vd., 2003:33): -Değerlendirmeyi kimin yapması gerektiği sorunu,

-Değerlendirmeye işgörenin kendisini mi yoksa, yaptığı iş miktarının mı, ya da her ikisinin birden mi konu olacağı sorunu,

-Değerlendirmeye konu olanların karşılaştırmasının neye göre yapılacağı sorunu, -Değerlendirmenin nesnelliği sorunu,

-Değerlendirmenin işgörene olumsuz etkisinin olması sorunu,

-Değerlendirme yapacak amirlerin, başarılı bir değerlendirme yapabilecekleri ast sayısı sorunu,

-Son olarak değerlendirmenin hizmetlerin hangi zamanda yapılmasının daha uygun olacağı sorunudur.

Performans değerlemesinde karşımıza çıkacak olası hata kaynaklarını şu şekilde sıralayabiliriz:

2.2.6.1. Sistem Hataları

PD sürecinde karşılaşılan sorunlar genellikle sistemi iyi tanımamaktan veya yeterince bilgi sağlanamamasından kaynaklanır (Özsoy, 2005:41). PD sistemlerinin nasıl

22 planlandığı, hangi ölçütlerin kullanıldığı çok büyük önem taşımaktadır. Eğer söz konusu sistem kötü planlanmış ise, gösterilen çabaların sonuçları da yetersiz ve yararsız olacaktır. Örneğin, yalnızca eylemlere önem verip sonuçları daha az önemsemek veya kişisel özelliklere önem verip performansı göz ardı etmek, değerlendirmenin doğru sonuçlanmasını engelleyebilir. Bazı sistemler ise, yöneticilere gereksiz yere uğraştıklarını düşündürtecek kadar fazla bürokratik olup, çok işlem yapılmasını ve zaman harcanmasını gerektirmektedir. Bu sorun, kimi zaman sistemin örgüt yapısına ve ihtiyaçlarına uygun olarak tasarlanmamasından, kimi zaman da uygulama sırasında yöneticiler veya uzmanlar tarafından fazlaca abartılmasından kaynaklanabilir (Barutçugil, 2002: 230).

Kısa dönemli faaliyetlerle ilgilenme, Stratejik odaklanmadaki eksiklikler, üretim ve insan kaynaklarını elde tutmadaki eksiklikler, çeşitli standartların geliştirilmemesi, rekabetçilerin neler yaptığı ve müşterilerin ne istedikleri ile ilgili bilgilerdeki eksiklikler, yanlış hesaplamalar, ölçüm sistemiyle teknik düzeyde ilgilenme, belirsiz eskimiş veriler, raporlamalardaki yanlışlıklar, iletişim eksikliği, insan kaynakları seçimindeki yanlışlıklar da sistemin işleyişini etkileyeceği gibi, PD’nin başarısını engelleyecektir (Mesci, 2008:36-37).

2.2.6.2. Süreç Hataları

PD yöntemlerinin birçoğu, değerlendiricilerin gözlem ve kararlarında nesnel ve önyargısız olacakları varsayımına dayandırılarak geliştirilmiştir. Oysa uygulamada değerlendiricilerden kaynaklanan çeşitli hatalar nedeniyle, sistemlerin etkinliği önemli ölçüde zedelenebilmektedir. Bu hataların büyük bir çoğunluğu, sistemi iyi tanımamaktan ve özellikleri konusunda yeterince bilgilendirilmemekten dolayı ortaya çıkmaktadır. Sistemi tanıtma amacıyla verilen bilgilerin yetersiz oluşundan ya da kişilerin bu konudaki ihmalinden doğan bu tür hataların giderilmesinde eğitimin yadsınamaz önemi bulunmaktadır. Bununla birlikte asıl üzerinde durulması gereken hata türleri, çoğunlukla kişinin farkında olmadan yaptığı değerlendirme hatalarıdır. Bu tür hatalar, bazen kişinin belleğinin çok güçlü olmamasından, bazen de yaşadığı psikolojik ve sosyal süreçlerden kaynaklanabilmektedir (Uyargil, 1994:73-74).

23 Yapılan bir araştırmaya göre (Özçelik, 2000), işgörenlerin performans değerlemesi uygulamasına yönelik görüşlerinden en olumsuz görüşe sahip oldukları üç nokta şu şekildedir:

-Uygulama hataları yüzünden eşit özelliklere sahip işgörenlerin farklı puan aldıkları, -Yöneticilerin iyi ilişkiler içinde oldukları daha başarılı olarak değerlendirdikleri,

-İşgörenin son dönemde gösterdiği performansın değerlendirmede çok etkili olduğuna ilişkin görüşlerdir.

Görüldüğü üzere uygulama hataları ve adaletli davranma konusu, işgörenlerin en olumsuz düşüncelere sahip olduğu davranışlardır (Özçelik, 2000:53).

Aşağıda değerlemecilerin PD sürecindeki bazı yanılgıları açıklanmaktadır:

-Hale Etkisi: Hale etkisi, değerleyici olarak değerlemecinin astının performansındaki birbirinden bağımsız ve belirgin özellikler arasındaki farklılıkları görememesi ve bu doğrultuda hatalı değerlendirme yapması anlamına gelmektedir (Uyargil,1994:74). Diğer bir deyişle, değerlendirilen işgörenin iyi ya da kötü bir özelliğinin etkisi altında kalınarak başka konularda da karar verilmesidir. Bu durumda işgören, her değerlendirme ölçütünde yaklaşık aynı derecelerde olumlu ya da olumsuz olarak değerlendirilmektedir (Ünver, 2005:66). Örneğin bir yönetici kendisine bağlı olarak görev yapan bir işgöreni çok seviyor ve onun hakkında olumlu düşüncelere sahip ise, bu durum işgörenin performansının değerlemesine yansıyacak ve böylece PD yapılan işgörenin kişisel özellikleri, dostluğu, sevgi ve saygısı ön plana geçecektir. Bunun sonucunda da doğru ve güvenilir bir performans değerlemesi yapılamayacaktır. (Özgen vd., 2002:217). Bu hatayı yapan değerlendiren değerlendirdiği işgöreni genel intibasına (iyi ya da kötü) değerlendirir. Hale etkisi olduğunda değerlendiren değerlendirilenin belli bir konuda iyi ya da kötü olduğunu düşündüğünden, işgören performansının bütün unsurlarında da iyi ya da kötü olarak değerlendirilir (Bulutlar,2007:172). Bu nedenle, değerlemecilerin kendilerini hale etkisi altında bırakmamaları gerekir.

-Aşırı Olumluluk ve Olumsuzluk: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak işgörenlere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler. Aşırı olumlu bir değerlendiricinin, örgütte işgören işgörenin

24 performansını değerlendirirken, işgörenin performansını olduğundan daha yüksek göstermesidir. Bu hatayı yapan değerlendiriciler, işgörenleri performanslarından dolayı sorumlu tutmak için bir neden olmadığını düşünerek ya da onları güdülemek amacı ile işgörenlerin performanslarını mevcut performanslarından daha yüksek değerlendirirler.

Olumlu/yüksek puan ya da derecelere yönelme genellikle astları tarafından sevilme arzusu, değerlendirme mülakatlarında astları ile çatışmamak ve astın düşmanca hislere kapılmasını önlemek, diğer değerlendirmecilerin daha yüksek puan vereceklerini düşünerek, onların astlarının, terfi zam vb. olanaklardan daha fazla, kendi astlarının daha az yararlanacakları endişesi, astları yüksek puanlarla daha fazla motive edip, yetenek ve verimliliklerini geliştirmede yardımcı olmak isteği, kendi astlarının diğer bölümlerdekilerden daha üstün, kendisinin de daha iyi bir yönetici olduğunu hissettirme isteği, hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek, başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği, örgütteki standartların aşırı derecede düşük olması gibi nedenlerle ortaya çıkar (Bayraktaroğlu, 2003:94).

Aşırı olumluluğun yanı sıra tam tersi aşırı olumsuzluk da işgörenlerin ulaştıkları performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir. Değerlendirici performansı küçümser, işgörenlerin hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat çeker; bu değerlendirmeler performansı azaltır. Olumsuz/düşük puan ya da derecelere yönelme genellikle; başarılı olarak değerlendirilen astın ileride kendi yerini alabileceği endişesi, kendisini mükemmeliyetçi ve zor beğenen bir yönetici olarak tanıtma arzusu, örgütteki standartların aşırı derecede yüksek olması gibi nedenlerle ortaya çıkar (Bayraktaroğlu, 2003:95).

-Kişisel Önyargı: Değerlendirmecilerin önyargılara sahip olması değerlendirmenin yönünü değiştirir ve karşılıklı görüşmelerde elde edilebilecek sonuçları etkiler. Değerlendirme sürecinde önyargılardan arınılması hem örgütün hem de işgörenin yararına olacaktır. Kişisel duygular, düşünce kalıpları ve diğer önyargı çeşitleri işgörenlerin performansı değerlendirilirken bir tarafa bırakılmalıdır (Bayraktaroğlu, 2003: 96).

25 -En Son Eylemin Etkisi: PD’nin tüm performans dönemini kapsayacak şekilde yapılması gerekir. Örgütlerde çoğunlukla değerlendirme dönemi son bir yılı kapsadığından, bu bir yıl içerisinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici değerlendirmelerin yakın geçmişteki olayları temel alacaktır. Bunu önlemenin bir yolu olarak değerlemecilere, dönem boyunca astlarının performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir (Uyargil, 1994:79).

- Kontrast Hataları: Değerlendiriciler kısa bir zaman içerisinde birçok işgöreni değerlendiriyorsa, ardı ardına yapılan bu değerlendirmelerde işgörenleri birbirleri ile karşılaştırarak değerlendirme yapmaları kaçınılmaz olacaktır. Diğer bir deyişle, her bir ast kendisinden önce değerlendirilen işgörenin aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin vasat bir işgören oldukça başarısız birkaç işgörenin hemen ardından değerlendiriliyorsa, yöneticisi tarafından başarılı olarak görülebilecek ya da tam tersi olarak, aynı işgören çok başarılı birkaç işgören ardından değerlendirilecek olursa, gerçek performans düzeyinin altında bir puan alma durumunda kalabilecektir. Bu tür kontrast hatalarının önlenmesi için işgörenlerin başarılı ya da başarısız olarak gruplandırılmadan, karışık bir sıralama ile değerlendirmeye tabi tutulmaları önerilmektedir (Uyargil,1997:163).