Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntem

Bu yöntemin dayandığı yönetim anlayışı, yönetici ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte karşılaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini inceleyen bir süreçtir. Bu süreç; amaçların belirlenmesi, faaliyet Planlaması, kendi kendini kontrol (Öz kontrol), periyodik değerlendirmeler olmak üzere dört safhadan oluşmaktadır. Şekil 6’da da görüldüğü gibi önce durum değerlendirmesi yapılarak,

Mükemmel 10 puan 9 puan İyi 8 puan 7 puan Ortalama 6 puan 5 puan Ortalamanın 4 puan Altı 3 puan 2 puan 1 puan

Servis süresince sürekli olarak mükemmel teknikdavranışsal beceriler sergilemektedir.

Servis süresince genellikle hem teknikbilgi hem dedavranışsal beceriler sergilemektedir.

Teknik bilgiye sahip ve istenilen davranışların neler olduğunu bilmekte ancak çoğunlukla bilgisini kullanmamakta ya da arzu edilen davranışları göstermemektedir.

Sınırlı teknikbilgiye sahip ve çoğunlukla istenilen davranışları göstermemektedir.

Zayıf teknik bilgi ve nadiren istenilen davranışları göstermektedir.

34 örgütün güçlü ve zayıf yönleri tespit edilerek, güçlü yönlerinden nasıl faydalanılacağı, zayıf yönlerinin nasıl geliştirileceği ve dış çevreden gelen fırsat ve tehditlerin neler olduğu gibi konular gözden geçirilerek amaçlar belirlenir (Paksoy,2006:35).

Şekil 6. Amaçlara Göre Yönetim Döngüsü

Kaynak: Argon vd.,2004:234

Amaçlara göre yönetim sürecinin ikinci aşaması, faaliyet planlamasıdır. Faaliyet planlaması, stratejik planda belirlenen isletmenin asıl amaçlarına ve birim ve işgören düzeyine indirilen amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi ile ilgilidir. Amaçlara göre yönetimin üçüncü aşaması, kendi kendini kontrol safhasıdır. Bu safha, örgüt işgörenlerin daha önceden planlama aşamasında tespit edilen ve uygulama sırasında ortaya çıkabilecek sorunları önleyecek tedbirlerin alındığı safha olup, işgörenlere kendi beceri ve yeteneklerini tanıma ve geliştirme olanağı sağlamakta ve kişisel amaçlan örgütsel amaçlarla birleştirmektedir (Sırma, 1997: 103).

(2) Örgüt yapısının düzeltilmesi (3)Üstler tarafından belirlenen amaçlar (3)Astlar tarafından belirlenenamaçlar (1) Örgütün genel amaçlarının ölçüsü olarak örgütsel (7)Örgütsel performansın gözden geçirilmesi (6)Astların performanslarını n amaçlara göre periyodikolarak değerlendirilmes i (4)İş görenlerin amaçları üzerinde uzlaşma (5)Ara sonuçlara ilişkin dönütler (5a)Yeni girdiler (5b)Uygun olmayan amaçların elenmesi Dönüt ve değişim

35 Amaçlara göre yönetimin son safhası, belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını tespit eden periyodik değerlendirmelerdir. Bu değerlendirmelerde, dönem basında örgüt yöneticisi ve işgörenler arasında saptanan hedefler ile dönem sonunda gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılmakta ve buna göre bir değerlendirme yapılmaktadır. Bu değerlendirme ile bir yandan işgörenlere geri besleme sağlanmakta ve ödüllendirme, eğitim, terfi vs. gibi alt sistemlere girdi oluşturulmaktadır (Koçel, 1998: 96).

Amaçlara göre yönetim bir yönetim yaklaşımı olmasının yanı sıra, sonuçlara dayalı PD yaklaşımının da en tipik örneğidir.

2.2.7.8. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi

İşgörenlerin başarılı olabilmeleri için işlerinin sorumluluğunu üstlenebilecek yetenekte olmaları gerekmektedir. Bu da verimli çalışmayı, geri beslemeyi ve sürekli öğrenmeyi gerektirir (Bilge, 2003:9). 360 derece performans değerlemesi, yenilikçi yönetim anlayışına sahip en dikkat çekici yöntemlerden biridir. Bu yöntemde, işgörenlerin iş yerlerini benimsemesi, kişiler ve birimler arası iletişimin karşılıklı olarak açık olması, kişisel, grupsal, birimsel ve kurumsal gereksinimlerin ve gerekli eğitimlerin tespit edilebilmesi konularında diğer yöntemlere oranla daha büyük üstünlükler sağlanmaktadır (Oruç vd., 2008:6). Bu yöntem tezin ana konusunu oluşturduğu için daha sonra ayrıntılı bir biçimde incelenecektir.

Geleneksel performans değerleme yöntemlerinde, örgütlerin performanslarını değerlemek için “kârlılık” ve “büyüme” gibi daha çok niceliksel(finansal) göstergeler kullanılmaktadır. Eğer örgüt kâr ediyor ve satışlarda bir önceki dönemlere göre artışlar söz konusu ise içeride çoğu zaman pek sorun algılanmaz.

Bu yaklaşım, günümüzde performans ölçümü önündeki en önemli engellerden biri olarak değerlendirilmektedir. Performans ölçümü sadece örgütün bugünkü durumunu göstermekle kalmamalıdır; geleceği hakkında da bilgi vermelidir. Bundan dolayı finansal performans göstergeleri kadar finansal olmayan performans göstergeleri de belirlenerek örgütün başarısının ölçülmesi, hedeflerle ortaya çıkan sonuçların bu göstergelere göre karşılaştırılması gerekmektedir. Aksi durumda ulaşılan her nokta

36 ya da elde edilen her sonuç başarı gibi algılanma tehlikesiyle karşı karşıyadır (Ağca vd., 2006:176).

Aydın’a göre (2006) geleneksel yöntemler ile 360 derece geribildirim yöntemi arasındaki farklar Şekil 7’de belirtilmektedir.

Şekil 7. Tek kaynaklı sistem ve 360 derece geri bildirim sistemi

Geleneksel yöntem 360 derece geribildirim yöntemi

Kaynak: Aydın, 2007:69

Amaç, kaynak, içerik, yöntem açısından, geleneksel PD yöntemleri ile 360 derece PD yöntemi arasındaki farklar Tablo 8’de görülmektedir.

Tablo 8. Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemi ile 360 Derece Geribildirim Yöntemi Arasındaki Farklar

Ölçütler Geleneksel Performans

Değerlendirme Yöntemi

360 Derece Geribildirim Yöntemi

Amaç Astlara geçmiş

performansları ve gelecek potansiyellerine ilişkin tek bir perspektiften geribildirim sağlanmaktadır. Performans, davranışlar ve gelişim ihtiyaçları hakkında farklı perspektiflerden veri sağlanmaktadır. Günlük raporlar Takım arkadaşl arı Dış müşter iler Müdür Direkt raporlar İç müşter iler İşgören Diğerleri Örgüt Yönetici İşgören

37 Veri kaynağı Tek bir değerlendirmeci

vardır: yönetici

Değerlendirmeciler farklıdır: astlar, üstler, takım arkadaşları ve müşteriler

Kaynağın kimliği Geribildirim kaynağının kim olduğu bellidir.

Geribildirim, değerlendirmeci gruplarından kolektif olarak toplanır. Değerlendirmecinin bireysel kimliği belirsizdir. Geribildirimin içeriği Davranışa ve iş

performansına ilişkin değerlendirmeler tipik olarak iş biriminin ulaştığı sonuçlara göre

oluşmaktadır.

Değerlendirmeler iş

biriminin ulaştığı sonuçlara ve gelişimi istenen

boyutlara göre yapılmaktadır. Ölçümleme yöntemi Likert ölçeğinin yanında

niteliksel değerlendirmeler yer almaktadır.

Temel olarak likert ölçeği ile niceliksel veri

toplanmaktadır Diğer insan kaynakları

kararları ile ilişkisi

PD genellikle, ücretle, görev tasarımı, terfi ve transferler ile eğitim ve geliştirme kararlarına temel oluşturmaktadır.

Veriler tipik olarak sadece eğitim ihtiyacının tespiti ve kariyer gelişimi için

kullanılmaktadır. Süreci şekillendiren felsefe Süreçlere odaklanılmaz, işgörenlerin değerlendirilmesi esastır. Otorite ve yöneticinin görüşünü kabul etme söz konusudur. İşgöreni değerlendirme değil geliştirmek esastır. Kendini değerlendirme söz konusudur.

Sürecin içeriği Yıllık genel sonuçlar çoğu kez ücret kararlarını etkilemektedir.

Değerlendirme yılın belli zamanlarını değil sürekli izlemeyi öngörmektedir Hedeflenen işgörenler Örgütteki tüm işgörenler. Tipik olarak yönetsel

kademelerde işgörenler Kaynak: Kara, 2010:90