Performans Boyutlarının Belirlenmesi

Literatür, performans kriterlerinin firmaların hedeflerine ve temel başarı faktörlerine dayanması gerektiği konusunda hemfikirdir. Ayrıca, bu kriterlerin sürekli iyileştirme süreçlerini teşvik etmesi beklenmektedir. Her kriter ölçülecek olduğundan, bu önlemler açıkça tanımlanmalı ve anlaşılması ve kullanılması kolay olmalıdır. İyi tanımlanmış bir kriterin diğer bir özelliği, ilgili üretim operasyonlarındaki belirli

47

durumların ihtiyaçlarını karşılama ve aynı zamanda uzun vadeli olma becerisidir. Bu özellikler ile ilgili olarak, üretim performans kriterlerini belirlemenin ana boyutları maliyet, kalite, teslimat, esneklik ve hız olarak özetlenmektedir. Üretilen her ürünün bir maliyeti vardır ve düşük maliyetin daha yüksek kar fırsatı sağladığı açıktır. Üretim kalitesi "spesifikasyonlara uygunluk ve kritik müşteri beklentileri" ile ilişkilidir. Esneklik başka bir boyuttur ve "müşterilerin ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilmek için mevcut ürünlerin hacimlerinin ne kadar artırılıp azaltılabileceği" anlamına gelir. Üretimde, teslimatta ve sektördeki veya ülke ekonomisindeki değişikliklere yanıt verme hızı, performans ölçütlerinin geliştirilmesinde bir başka kritik boyuttur (Kaya ve diğ. 2007).

1960'larda ve 1970'lerde üretim, müşterilere maliyet ve kalite olmak üzere iki çıktı sağlamıştır. Geleneksel performans ölçüleri öncelikle maliyet çıktısına dayandırılmış ve yönetim muhasebesi sistemlerinde kullanılmıştır. Sonuç olarak, üretim performans kriterlerinin çoğu, yatırımın geri dönüşü, satışların geri dönüşü, fiyat farkları, çalışan satışları, üretkenlik ve üretim birimi başına kâr gibi finansal verilere odaklanmıştır. Geleneksel kriterler finansal şartlara dayandırılmıştır, ancak bazı stratejik hedefler finansal olmasına rağmen bazıları değildir. Günümüzde imalat organizasyonları, maliyetlerin yanı sıra müşteri memnuniyeti, kalite, hız, esneklik ve inovasyon gibi sorunlarla da yüzleşmek zorundadır. Bu bakış açısına göre, geleneksel önlemler "ilgisizlik" ile değerlendirilmiştir. Dahası, muhasebe sistemleri ve kavramları nesnel ve tutarlıdır. Öte yandan, günümüzün dinamik ortamında firmaların amaç ve ihtiyaçları zaman içinde iyileştirme veya değişikliklere ihtiyaç duyabilir. Bu perspektifte, geleneksel önlemler "esneklik eksikliği" ile sonuçlanmıştır. Bu konuyla ilgili bir diğer sorun da raporların zamanlaması ve sıklığıdır. Bu raporlar genellikle aylık olarak hazırlanmakta ve mali dönemden birkaç gün sonra sunulmaktadır, bu da karar vermek için gecikmelere sebep olmaktadır. Üretim mükemmelliği hızlı geri bildirim ve yanıt gerektirdiğinden, bu durum üretim organizasyonlarında geleneksel kriterler için bir dezavantaj haline gelmiş ve bu durum performans boyutlarında değişime neden olmuştur. Performans boyutlarında değişiklik ihtiyacının nedenleri, müşteri tercihlerindeki artışlar, yönetim yöntemlerinde değişiklikler, takım çalışması, liderlik, sosyal sorumluluk ve esneklik gibi sosyal koşulların çeşitliliğindeki artışlar, uzun vadenin dikkate alınmasındaki değişiklikler olarak özetlenebilir (Kaya ve diğ. 2007).

48

Performans yönetim sisteminin belirlenmesinde Bölüm 2’de anlatılan genel performans ölçüm sistemleri incelenmiş ve firmanın stratejileri ile uyumlu çok yönlü bir sistem geliştirilmesine karar verilmiştir. Firmanın genel performansının ve kritik süreçlerin performansının sayısal olarak ifadesinde boyut bazlı değerlendirmeler yapılmasına ve hiyerarşik bir yapıda birbirlerine olan etkilerinin analiz edilerek sayısallaştırılmasına karar verilmiştir.

OG2 ekibi ile gerçekleştirilen odak grup toplantısında strateji amaç ve hedefler dikkate alınarak maliyet, ürün kalite, süreç kalite, zaman, çevre ve inovasyon boyutlarının performans boyutu olmasına karar verilmiştir.

Finansal/mali boyut performans ölçüm sistemlerinin hemen hepsinde bulunan bir boyuttur (Sarıgül ve Özkan 2020). Firmaların mevcut durumlarını ekonomik açıdan özetlemede yararlı oldukları için ve firma ortaklarının beklentisi olan karlılık ve büyümeyi içine aldıkları için finansal boyut performans ölçüm sistemlerinde yer almaktadır. Finansal boyut, şirketin stratejilerinin ve bu stratejilere yönelik faaliyetlerin şirketin mali olarak gelişmesini sağlayıp sağlamadığını ortaya çıkarır (Uygur 2009). Bu nedenle; işletme performans ölçüm sisteminde literatürle uyumlu olarak maliyet boyutunun ele alınmasına karar verilmiştir.

Çok boyutlu performans ölçüm sistemlerinin gelişmesi ile birlikte finansal boyutun firma performansını değerlendirmede yeterli görülmemesi finansal olmayan boyutların da bu sistemlere dahil olmasına neden olmuştur. Mali başarıyı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından günümüz rekabet koşullarının gereği olarak müşteri memnuniyetinin ön plana çıktığı yönetim anlayışları performans ölçüm sistemlerinin de yönünün değişmesini sağlamıştır (Elitaş ve Ağca 2006). Günümüzde müşteri memnuniyetinin ölçütü olarak ürünlerin müşterinin istediği kalitede olma derecesini ve süreçlerin hızının (zaman) en önemli müşteri beklentileri olması çok boyutlu performans ölçüm sistemlerinin birçoğuna bu boyutların da eklenmesine neden olmuştur (Sarıgül ve Özkan 2020). Birçok performans ölçüm sisteminde bulunması ve müşteri memnuniyeti stratejik amacına ulaşmak için önerilen performans ölçüm sisteminde ürün kalitesi ve zaman boyutlarının yer almasına karar verilmiştir.

Küreselleşme ile birlikte tüm dünyanın ortak pazar haline gelmesi firmaların ürünlerde farklılık/yenilik yaratarak rekabet avantajı kazanmaya çabalamalarını

49

zorunlu kılmaktadır. Bu yüzden firmaların değişen müşteri taleplerine göre ürünlerde yeniliğe gitmesi ve gelişen teknolojiye göre üretim süreçlerine yenilikler getirmesi performanslarını etkileyen önemli unsurlar haline gelmiştir. Dolayısıyla, yenilik yapabilme kabiliyeti, firmanın performansını etkileyen önemli bir kabiliyettir (Öncü ve diğ. 2015). Bu görüş doğrultusunda ve firmanın “Kurum rekabetçiliğinin yenilikçi ve teknolojik tekstil ürünleriyle korunması ve geliştirilmesi” stratejisine de uygun olarak kritik süreçlerin “inovasyon” boyutunun da incelenmesinin stratejik olarak daha doğru olacağı düşünülmüştür.

Performans ölçüm modelleri literatürü incelendiğinde çok boyutlu ve dengeli modeller temelde firmaların ekonomik, sosyal ve çevre bakımından sorumlu davranmaları gerektiğini belirten kurumsal sosyal sorumluluk ve rekabete vurgu yapan modellerin daha fazla önem kazandığını söylemek mümkündür (Çınaroğlu 2012). Firmaları bulunduğu sektör de dikkate alınarak çevresel sorumluluklarını yerine getirme dereceleri artık müşteriler tarafından da sorgulanan ve beklenilen bir durum haline gelmiştir. Ayrıca son dönemlerde sıkça karşılaşılan bir kavram olan sürdürülebilirlik kavramı -firmaların doğal kaynakları tehlikeye atmayacak şekilde faaliyetlerini sürdürmesi- hem müşteriler tarafından beklenilen bir kavram olmakta hem de yasal mevzuatlarla da zorunlu hale getirilmektedir (Özçelik 2013). Literatür taramaları ve uygulamanın gerçekleştirileceği firmanın ar-ge merkezinin bulunması ile geliştirilen ar-ge projelerinin çevresel boyutuna verilen önemden dolayı “çevre” boyutunun da performans ölçüm sistemine dâhil edilmesine karar verilmiştir.

OG 2 toplantısında kritik süreçlerin kalite boyutu incelenirken bazı süreçlerin ürün kalitesine etkisinin olmadığının ancak süreç kalitelerinin diğer süreçleri ve firma başarısını etkilediği görülmüştür. Bu yüzden kalite boyutunun ürün kalitesi ve süreç kalitesi olarak ikiye ayrılmasının daha doğru olacağı belirlenmiştir.

Performans boyutlarının belirlenmesinden sonra her bir kritik sürecin hangi boyutlarda takip edileceğine karar verebilmek için OG2 odak grubu ile toplantılar düzenlenmiştir. Bu toplantılar sonucunda Tablo 3.2’de görüldüğü gibi performans ölçüm sisteminde; dokuma ve havlu konfeksiyon süreçlerinin tüm boyutlarda etkisinin bulunmasından dolayı bu iki sürecin de 6 boyutta da takip edilmesine karar verilmiştir. Boyama süreci de tüm boyutlara etki eden bir süreçtir ancak üretim kapasitesinin fazla olmasından dolayı dokuma süreci ile arasında ara stok oluşumu gözlenmemektedir. Bu

50

yüzden zaman boyutunun boyama sürecinde takip edilmemesine karar verilmiştir. Firmanın gelecek süreçte kapasite sorunu yaşaması öngörüsü ile bu boyut boyama sürecinden çıkarılmamıştır, istenildiği takdirde APG tanımlanarak belirlenen ağırlık oranında sisteme dâhil edilebilecektir.

Satın alma süreci; iplik, tekstil kimyasalları, konfeksiyon yardımcı malzemeleri (poşet, etiket, karton vb.) ve sevkiyat malzemeleri (koli, palet, bant vb.) tedarik etmekle görevlidir. Tedarik edilen ürünlerin stok yönetim faaliyetleri ilgili süreçler tarafından yönetildiği için satın alma süreci kendisine iletilen miktarda ürünün tedarikini gerçekleştirmektedir. Bu sebepten dolayı, odak grup toplantılarına satın alma sürecinin çevre boyutuna doğrudan etkisinin bulunmadığı görülmüştür. Sürecin beş boyutta izlenmesine karar verilmiştir.

Pazarlama süreci, müşteri taleplerini alarak üretim süreçlerine iletmek ve takip etmekle sorumludur. Süreç müşteri taleplerine ve üretim süreçlerine müdahale edemediği için ürün kalite ve çevre boyutlarında doğrudan etkisi bulunmamaktadır. Bu yüzden pazarlama sürecinin dört boyutta izlenmesine karar verilmiştir.

Tablo 3.2: Kritik Süreçlerde Takip Edilecek Boyutlar

Dokuma Boyahane Havlu Konf. Satın Alma Pazarlama

Maliyet      Ürün Kalite     Süreç Kalite      Zaman      Çevre    İnovasyon     