• Sonuç bulunamadı

Yarı entegre bir tekstil işletmesi için yenilikçi bir performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulaması

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Yarı entegre bir tekstil işletmesi için yenilikçi bir performans değerlendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulaması"

Copied!
98
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

T.C.

PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ

FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

YARI ENTEGRE BİR TEKSTİL İŞLETMESİ İÇİN YENİLİKÇİ

BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN

GELİŞTİRİLMESİ VE UYGULAMASI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ASLI ÖZMEN SELÇUK

(2)

T.C.

PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ

FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

YARI ENTEGRE BİR TEKSTİL İŞLETMESİ İÇİN YENİLİKÇİ

BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN

GELİŞTİRİLMESİ VE UYGULAMASI

YÜKSEK LİSANS TEZİ

ASLI ÖZMEN SELÇUK

(3)

Bu tezin tasarımı, hazırlanması, yürütülmesi, araştırmalarının yapılması ve bulgularının analizlerinde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini; bu çalışmanın doğrudan birincil ürünü olmayan bulguların, verilerin ve materyallerin bilimsel etiğe uygun olarak kaynak gösterildiğini ve alıntı yapılan çalışmalara atfedildiğine beyan ederim.

(4)

5

ÖZET

YARI ENTEGRE BİR TEKSTİL İŞLETMESİ İÇİN YENİLİKÇİ BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNİN GELİŞTİRİLMESİ VE

UYGULAMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ ASLI ÖZMEN SELÇUK

PAMUKKALE ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ ANABİLİM DALI

(TEZ DANIŞMANI:PROF. DR. AŞKINER GÜNGÖR) DENİZLİ, OCAK - 2021

Performans yönetim sistemleri, işletmelerin, stratejik amaç ve hedeflerini belirleyerek bu hedefler doğrultusunda gerekli faaliyetleri planlamasını, gelişime açık yönlerini belirleyerek gerekli iyileştirici önlemleri almasını sağlayan modern ve etkili yönetim araçlarından birisidir. Bu çalışma, emek yoğun sektörlerden birisi olan tekstil sektöründe faaliyet gösteren yarı entegre bir tekstil işletmesinde çok boyutlu, çok ölçütlü bir performans yönetim sisteminin geliştirilmesi amacına sahiptir. Sistemin tasarımında öncelikle işletmenin en fazla üretilen ürün grubunda rol alan öncelikli kritik süreçleri belirlenmiştir. Literatür analizleri ve akademik uzmanlarla oluşturulan odak grup toplantılarıyla süreçlerin performans boyutları ve bu boyutlarla ilişki anahtar roldeki göstergeler oluşturulmuştur. Sistemdeki kritik süreç, boyut ve göstergelerin ağırlıkları AHP (Analitik Hiyerarşi Süreci) kullanılarak odak grup çalışmaları ile belirlenmiştir. Önerilen performans sisteminin hiyerarşik yapısında yer alan süreç, boyut ve göstergelerin belirlenen ağırlıkları, her bir göstergenin elde edilen değeri ve belirlenen hedeflerine dayalı olarak süreç ve genel şirket performansı hesaplama sistemi ortaya çıkarılmıştır. Önerilen modelde ilgili literatürden farklı olarak yeni boyutlar ve göstergeler oluşturulmuştur. Geliştirilen performans sistemi işletmenin Ar-Ge birimi tarafından bir yazılım uygulamasına dönüştürülmüş ve uygulamaya alınmıştır. Yazılım geliştirme süreçleri tez kapsamı dışında tutulmuştur. Yazılımın pilot uygulaması ve elde edilen sonuçlar, oluşturulan performans sisteminin, işletmenin süreçlerini nicel verilerle izlemesine ve gelişim kararlarını daha sağlıklı vermesine dayanak oluşturacak nitelikte olduğunu göstermektedir. Performans sistemin kendisi kadar, sağlıklı verilerin eldesine yönelik süreçlerin, donanım ve yazılım altyapısının geliştirilmesi ve kurulumu da önemlidir. Tezde önerilen performans ölçüm sisteminin, başta tekstil sektörü olmak üzere diğer üretim sektörlerinde yapılacak araştırma ve uygulama çalışmalarına katkı sağlayacağı düşünülmektedir.

ANAHTAR KELİMELER: Performans Yönetimi, Çok Kriterli Karar Verme, AHP,

(5)

6

ABSTRACT

DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF AN INNOVATIVE PERFORMANCE EVALUATION SYSTEM FOR A SEMI-INTEGRATED

TEXTILE COMPANY MSC THESIS ASLI ÖZMEN SELÇUK

PAMUKKALE UNIVERSITY INSTITUTE OF SCIENCE INDUSTRİAL ENGİNEERİNG

(SUPERVISOR:PROF. DR. AŞKINER GÜNGÖR) DENİZLİ, JANUARY 2021

Performance management systems are one of the modern and effective management tools that enable businesses to plan the necessary activities in line with these goals by determining their strategic goals and objectives, and to take necessary remedial measures by determining the aspects open to improvement. This study aims to develop a multi-dimensional, multi-criteria performance management system in a semi-integrated textile enterprise operating in the textile industry, which is one of the labor-intensive sectors. In the design of the system, the priority critical processes of the enterprise, which play a role in the most produced product group, were determined. Through literature analysis and focus group meetings with academic experts, the performance dimensions of the processes and the key indicators related to these dimensions were created. The weights of critical processes, dimensions and indicators in the system were determined by focus group studies using AHP (Analytical Hierarchy Process). The process and general company performance calculation system based on the determined weights of the processes, dimensions and indicators in the hierarchical structure of the proposed performance system, the obtained value of each indicator and the determined goals. In the proposed model, new dimensions and indicators have been created, different from the relevant literature. The developed performance system was turned into a software application by the R&D department of the enterprise and put into practice. Software development processes are excluded from the thesis. The pilot application of the software and the results obtained show that the performance system created is a basis for monitoring the processes of the enterprise with quantitative data and making better development decisions. The development and installation of the processes, hardware and software infrastructure for obtaining the correct data is as important as the performance system itself. It is thought that the performance measurement system proposed in the thesis will contribute to the research and application studies to be carried out in other production sectors, especially in the textile sector.

KEYWORDS: Performance Management, Multi-Criteria Decision-Making, AHP,

(6)

7

İÇİNDEKİLER

Sayfa ÖZET ... 5 ABSTRACT ... 6 İÇİNDEKİLER ... 7 ŞEKİL LİSTESİ ... 9 TABLO LİSTESİ ... 10 KISALTMALAR LİSTESİ ... 11 ÖNSÖZ ... 13 1. GİRİŞ ... 14 1.1 Tezin Amacı ... 16 1.2 Tezin Kapsamı ... 16 1.3 Tezin Organizasyonu ... 17

2. PERFORMANS YÖNETİMİ LİTERATÜR TARAMASI ... 18

2.1 Performans Kavramı ... 18

2.2 Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ... 18

2.3 Performans Yönetiminin Amacı ve Kapsamı ... 20

2.4 Performans Ölçme ve Değerlendirme ... 21

2.4.1 Genel Performans Değerlendirme ... 22

2.4.2 Süreç Performans Değerlendirme ... 22

2.5 Performans Ölçüm Sistemleri ... 22

2.5.1 Kısıtlar Teorisi ... 23

2.5.2 Performans Ölçüm Matrisi ... 24

2.5.3 Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli ... 25

2.5.4 Performans Piramidi ... 26

2.5.5 Kurumsal Karne ... 27

2.5.6 Sonuçlar ve Belirleyiciler Çerçevesi ... 29

2.5.7 Performans Prizması ... 30

2.5.8 Medori ve Steeple’ın Çerçevesi ... 31

2.5.9 Dinamik Çok Boyutlu Performans Çerçevesi ... 32

2.5.10 Bütünsel Performans Yönetimi Çerçevesi ... 33

2.6 Performans Ölçüm Sistemleri Genel Değerlendirmesi ... 33

2.7 Literatür Taraması ... 36

3. TEKSTİL İŞLETMELERİ İÇİN YENİ BİR PERFORMANS DEĞERLENDİRME YAKLAŞIMI ÖNERİSİ VE UYGULAMASI ... 43

3.1 Kritik Süreçlerin Belirlenmesi ... 44

3.2 Performans Boyutlarının Belirlenmesi ... 46

3.3 Anahtar Performans Göstergelerinin Belirlenmesi ... 50

3.3.1 Maliyet Boyutu APG’lerinin Belirlenmesi ... 52

3.3.2 Ürün Kalite Boyutu APG’lerinin Belirlenmesi ... 53

3.3.3 Süreç Kalite Boyutu APG’lerinin Belirlenmesi ... 55

3.3.4 Zaman Boyutu APG’lerinin Belirlenmesi ... 56

3.3.5 İnovasyon Boyutu APG’lerinin Belirlenmesi ... 59

(7)

8

3.4 Süreç, Boyut ve APG’lerin Ağrılıklarının Belirlenmesi İçin Karar

Hiyerarşisinin Oluşturulması ... 64

3.4.1 Analitik Hiyerarşi Süreci (AHP) ... 64

3.4.2 AHP Yönteminin Adımları ... 65

3.4.2.1 Problemin Tanımlanması ... 66

3.4.2.2 Kriterlerin Tanımlanması ... 66

3.4.2.3 Alternatiflerin Belirlenmesi ... 66

3.4.2.4 Hiyerarşik Yapının Kurulması ... 67

3.4.2.5 Görece Önem Ölçeğinin Belirlenmesi ... 67

3.4.2.6 Karar Vericilerin Değerlendirmelerinin Alınması ... 68

3.4.2.7 Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması .... 68

3.4.2.8 Kriterlerin Yüzde Ağırlıklarının Hesaplanması ... 69

3.4.2.9 Tutarlılık Analizinin Yapılması ... 70

3.4.2.10 Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrislerinin, Yüzde Ağırlıklarının ve Tutarlılık Analizlerinin Yapılması ... 71

3.4.2.11 Alternatiflerin Görece Önem Değerlerinin Hesaplanması ... 71

3.4.2.12 En Yüksek Öneme Sahip Alternatifin Seçilmesi ... 72

3.5 Süreç, Boyut ve APG Ağırlıklarının Belirlenmesi ... 72

4. ÖNERİLEN PERFORMANS ÖLÇÜM SİSTEMİNİN PİLOT UYGULAMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ ... 81

5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 90

6. KAYNAKLAR ... 93

(8)

9

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa

Şekil 2.1: Performans Yönetiminin Temel Aşamaları (Zerenler, 2005). ... 21

Şekil 2.2: Performans Ölçüm Matrisi (Neely ve diğ. 2000) ... 24

Şekil 2.3: EFQM Mükemmellik Modeli (Alhadad ve Çavdar 2019) ... 25

Şekil 2.4: Performans Piramidi (Kurien ve Qureshi, 2011)... 27

Şekil 2.5: Kurumsal Karne (Kaplan ve Norton 1992). ... 28

Şekil 2.6: Sonuçlar ve Belirleyiciler Çerçevesi (Neely ve diğ. 2000) ... 30

Şekil 2.7: Performans Prizması (Neely ve diğ. 2002) ... 31

Şekil 2.8: Medori ve Steeple’ın Çerçevesi (Medori ve Steeple, 2000) ... 32

Şekil 2.9: Jamil ve Mohamed (2011) Performans Ölçüm Çerçevesi... 37

Şekil 2.10: Star ve diğ. (2016) Performans Ölçüm Sistemleri Tasarım Modeli ... 40

Şekil 3.1: Çalışmanın Uygulama Adımları Ve Kullanılan Yöntemler ... 43

Şekil 3.2: AHP Yönteminin Adımları (Özden 2008) ... 66

Şekil 3.3: Firma Performans Ölçüm Sistemi Hiyerarşik Yapısı ... 73

Şekil 4.1: Firma Performans Puanı ... 82

Şekil 4.2: Kritik Süreç Performans Puanları ... 82

Şekil 4.3: Dokuma Performans Boyut Puanları ... 83

Şekil 4.4: Dokuma Maliyet Boyutu APG’leri ... 84

Şekil 4.5: Dokuma Ürün Kalite Boyut APG’leri ... 85

Şekil 4.6: Dokuma Süreç Kalite Boyut APG’si ... 86

Şekil 4.7: Dokuma Zaman Boyutu APG’leri ... 86

Şekil 4.8: Dokuma İnovasyon Boyutu APG’si ... 87

(9)

10

TABLO LİSTESİ

Sayfa

Tablo 2.1: Masum ve Fakir (2017) Performans Ölçüm Sistemi Çerçevesi ... 41

Tablo 3.1: Odak Gruplar ve Üyeleri... 45

Tablo 3.2: Kritik Süreçlerde Takip Edilecek Boyutlar ... 50

Tablo 3.3: Kalite Hata Sebepleri Etki Dereceleri ... 54

Tablo 3.4: Dokuma Süreci İç Müşteri Memnuniyet Anketi Soruları ... 57

Tablo 3.5: Havlu Ürünleri Katsayıları ... 58

Tablo 3.6: Performans Boyutları ve APG’ler... 60

Tablo 3.7: Saaty 1-9 Ölçeği... 68

Tablo 3.8: Kritik Süreç Performansları İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,057) ... 73

Tablo 3.9: Kritik Süreç Performanslarının Ağırlıkları ... 73

Tablo 3.10: Dokuma Performans Puanı Boyutlarının İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,072) ... 74

Tablo 3.11: Boyahane Performans Puanı Boyutlarının İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,065) ... 74

Tablo 3.12: Havlu Konfeksiyon Performans Puanı Boyutlarının İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,063) ... 74

Tablo 3.13: Satın Alma Performans Puanı Boyutlarının İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,053) ... 74

Tablo 3.14: Pazarlama Performans Puanı Boyutlarının İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,054) ... 74

Tablo 3.15: Kritik Süreç Boyut Puanlarının Ağırlıkları ... 75

Tablo 3.16: Dokuma Maliyet Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi .... 75

Tablo 3.17: Dokuma Ürün Kalite Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi ... 75

Tablo 3.18: Dokuma Zaman Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi ... 75

Tablo 3.19: Dokuma Çevre Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,045) ... 76

Tablo 3.20: Boyahane Ürün Kalite Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,052) ... 76

Tablo 3.21: Boyahane Çevre Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,052) ... 76

Tablo 3.22: Satın Alma Zaman Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi . 76 Tablo 3.23: Pazarlama Maliyet Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi (CR=0,027) ... 76

Tablo 3.24: Pazarlama İnovasyon Boyutu APG’leri İkili Karşılaştırma Matrisi ... 76

Tablo 3.25: APG’lerin Ağırlıkları ... 77

(10)

11

KISALTMALAR LİSTESİ

AHP : Analytic Hierarchy Process (Analitik Hiyerarşi Süreci)

ANP : Analytic Network Process (Analitik Ağ Süreci)

APG : Anahtar Performans Göstergesi BC : Boyahane Çevre Boyutu Puanı BI : Boyahane İnovasyon Boyutu Puanı BM : Boyahane Maliyet Boyutu Puanı BPP : Boyahane Performans Puanı

BSC : Balanced Score Card (Kurumsal Karne)

BSK : Boyahane Süreç Kalite Boyutu Puanı BUK : Boyahane Ürün Kalite Boyutu Puanı

BZ : Boyahane Zaman Boyutu Puanı

DC : Dokuma Çevre Boyutu Puanı

DEMATEL : The Decision Making Trial and Evaluation Laboratory

DI : Dokuma İnovasyon Boyutu Puanı DM : Dokuma Maliyet Boyutu Puanı

DMP : Dynamic Multi-dimensional Performance (Dinamik Çok Boyutlu Performans Çerçevesi)

DPP : Dokuma Performans Puanı

DSK : Dokuma Süreç Kalite Boyutu Puanı DUK : Dokuma Ürün Kalite Boyutu Puanı

DZ : Dokuma Zaman Boyutu Puanı

EFQM : European Foundation for Quality Management (Avrupa

Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli)

FPP : Firma Performans Puanı

HC : Havlu Konfeksiyon Çevre Boyutu Puanı HI : Havlu Konfeksiyon İnovasyon Boyutu Puanı

HM : Havlu Konfeksiyon Maliyet Boyutu Puanı

HPMF : The Holistic Performance Management Framework

(Bütünsel Performans Yönetimi Çerçevesi)

HPP : Havlu Konfeksiyon Performans Puanı

HSK : Havlu Konfeksiyon Süreç Kalite Boyutu Puanı HUK : Havlu Konfeksiyon Ürün Kalite Boyutu Puanı HZ : Havlu Konfeksiyon Zaman Boyutu Puanı PI : Pazarlama İnovasyon Boyutu Puanı PM : Pazarlama Maliyet Boyutu Puanı PPP : Pazarlama Performans Puanı

PSK : Pazarlama Süreç Kalite Boyutu Puanı PZ : Pazarlama Zaman Boyutu Puanı

RDF : Result and Determinants Framework (Sonuç ve Belirleyiciler

Çerçevesi)

SI : Satın Alma İnovasyon Boyutu Puanı SM : Satın Alma Maliyet Boyutu Puanı

SMART : Simple Multi-Attribute Rating Technique (Basit Çok

Nitelikli Derecelendirme Tekniği)

SPP : Satın Alma Performans Puanı

(11)

12

SUK : Satın Alma Ürün Kalite Boyutu Puanı

(12)

13

ÖNSÖZ

Teknolojik gelişmeler ve artan küreselleşme firmaların daha başarılı olabilmek ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için performanslarını doğru analiz ederek gerekli iyileştirici önlemleri almaları gerekmektedir. Bu durum performans yönetim kavramının daha da gelişerek bütünsel performans yönetimi ifade etmesine ve firmaların yönetim anlayışlarının değişmesine neden olmuştur.

Bu tez çalışmasında, tekstil işletmelerinin uygulayabileceği çok boyutlu bir performans ölçüm sistemi modelinin önerilmesine yönelik çalışmalar yapılmıştır.

Tez çalışmam boyunca, beni yönlendiren, her aşamada bilgi birikimi, düşünce ve katkıları ile bana yol göstererek çalışmamın başarı ile sonlanmasını sağlayan çok değerli hocam Prof. Dr. Aşkıner GÜNGÖR’e saygı ve teşekkürlerimi sunarım.

Tez çalışmamın tüm aşamalarında her türlü bilgi ve veri paylaşımı sağlayarak benimle birlikte emek sarf eden Ozanteks Tekstil San. Ve Tic. A.Ş Ar-Ge Merkezi çalışanlarına ve tüm maddi ve manevi desteklerinden dolayı yöneticim Sayın Mustafa ÇÖREKCİOĞLU’na en içten duygularımla teşekkür ederim.

Bu tez çalışması, TÜBİTAK-TEYDEB tarafından desteklenen 3170871 nolu proje kapsamında yapılan çalışmalarından türetilmiştir. Proje döneminde yaptıkları çalışmalarla katkılar sağlayan araştırmacılar Sayın Emel ERCAN, Halil AKKAYA, Şaban YUMRU, Tülay BAHÇIVAN, Ahmet UĞUR, Korhan KALKANEL ve Tahircan DANACI’ya desteklerinden dolayı teşekkür ederim. Ayrıca bu projedeki çalışmalara akademik bilgi birikimi ile her zaman destek olan ve motive eden TÜBİTAK izleyicisi sayın Prof. Dr. İhsan KAYA’ya desteklerinden dolayı teşekkürü borç bilirim.

Tez jürisinde olmayı kabul eden Sayın Dr. Öğr. Üyesi Semih COŞKUN’a ve tez yazım sürecinde okuyarak katkı sağlayan Arş. Gör. Dr. Ozan ÇAPRAZ’a da katkılarından dolayı teşekkürlerimi sunarım.

Yaşamımın her evresinde ve çalışmalarım sırasında manevi desteklerini hissettiğim sevgili aileme ve değerli dostlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

(13)

14

1. GİRİŞ

Ekonomik yaşamda işletmeler, belirledikleri vizyon ve misyon doğrultusunda stratejik amaç ve hedeflerine ulaşmak için faaliyetlerini sürdürürler. Stratejik amaç ve hedeflere erişebilmek; tüm çalışanların katılımını gerektiren ve düzenli, disiplinli bir yönetim şeklini gerektirmektedir. İşletmeler sektördeki durumlarını, gerekliliklerini ve yeterliliklerini analiz edip doğru hedefleri belirleyebilmek, hedeflere ne ölçüde ulaşılabildiğini analiz etmek ve gerekli önlemleri alabilmek için performans yönetim sistemlerine ihtiyaç duyarlar (Ölçen 2012).

Performans kavramında geçmişten günümüze meydana gelen değişimler performans yönetim sistemlerinde de aynı şekilde bir değişime sebep olmuştur. Birim seviyesinde performansın ölçülmesi ile başlayan süreç; tam zamanında üretim, bilgisayar destekli üretim ve esnek üretim sistemleri gibi yenilikçi yaklaşımların ortaya çıkması ile işletmenin performansının bütünsel olarak değerlendirilmesi ile devam etmiştir (Kabadayı 2002). Teknolojinin gelişmesi ve ekonomik anlamda yeni anlayışların ortaya çıkması ile geleneksel ölçüm sistemlerinin birim bazında ve çok boyutlu olmayan performans değerlendirmeleri işletmeleri tatmin edemez duruma gelmiştir. Bu tatminsizlik performans yönetim sistemlerinin bütünsel, stratejik, gelişime odaklı, dinamik ve çok boyutlu hale gelmesine neden olmuştur (Yüreğir ve Nakıboğlu 2007). Bütünsel performans ölçüm sistemleri için çeşitli araştırmacılar birçok çalışma yaparak literatüre kazandırmışlardır. Çoğu akademisyen performans ölçüm sistemlerinin finansal ve finansal olmayan ölçütler içermesi gerektiğini savunmuştur. Bazı akademisyenler de performans ölçüm sistemini; “şirketin hedeflerini ne kadar iyi karşıladığını ölçmek için finansal, stratejik ve operasyonel iş önlemlerini birleştiren iş stratejilerini çıktılara çeviren” bir sistem olarak tanımlamıştır. Benzer şekilde bazıları da performans ölçüm sisteminin; "firmanın, firmanın hedeflerine ulaşmak için en yüksek potansiyeli sunan stratejileri belirlemesine izin veren bilgileri (finansal ve finansal olmayan) sağladığını ve hedefler doğrultusunda yönetim süreçlerini hizaladığını ileri sürmüştür (Goshu ve Kitaw 2017).

Teknolojik gelişmelerin günümüzdeki seviyesi ve küreselleşme, işletmelerin rekabet edebilirliklerini korumak için performans tanımlarını değiştirmelerini gerekli kılmıştır. Performans yönetimi önceleri yalnızca finansal değerlendirmelerle

(14)

15

yapılırken günümüzdeki gelişmeler finansal boyutun yanına müşteri tatmini, kalite, verimlilik, yenilik gibi boyutların da eklenmesine neden olmuştur (Zerenler 2005). Performansın çok boyutlu olarak incelenmesi, işletmelerin dönemsel performanslarındaki değişimleri izleyebilmesine ve performansı düşük alanların tespit edilerek iyileştirme tedbirlerinin alınmasına olanak sağlamıştır. Performans yönetimi sayesinde işletmelerin kaynaklarını daha verimli bir şekilde yönetebilmesinin fırsatları görünür hale getirilmektedir (Aktepe 2011). Bu görünürlük yöneticilere etkin bir karar destek sistemi sağlarken işletme performansını yükseltmek için tüm çalışanların da sorumluluk alarak belirlenen hedeflere ulaşmasını sağlamaktadır. Performans yönetiminin tüm çalışanları ortak hedefe yöneltmesi ve organizasyonun iletişim gücünün artırması işletmede sürekli iyileştirme kültürünü geliştirerek işletmenin stratejik amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır.

Performans yönetim sistemlerinde optimum başarıyı elde edebilmek için işletme dinamikleri iyi analiz edilmeli ve işletmeye uygun sistemler geliştirilmelidir. Üst yönetim tarafından stratejik amaç ve hedefler belirlenmeli, belirlenen hedefler doğrultusunda performans göstergeleri tanımlanmalı, performans göstergelerine ve kurum kültürüne uygun performans yönetim sistemi tasarlanmalıdır. Tasarım sonrasında performans ölçümleri ve değerlendirmeleri yapılmalı, gerekli iyileştirici önlemlerle sistemsel gelişim sağlanmalıdır. Performans yönetim sistemlerinin işletmelerde kullanımı ile; yöneticilere etkin bir karar destek sistemi sağlanır ve böylece organizasyonların etkinliği ve verimliliği artar, işletmenin çıktısı olan mal ve hizmetin kalitesi artar, geliştirilmesi gereken noktalar daha doğru belirlenir ve yöneticilerin bu noktalara odaklanması sağlanır, çalışanların ortak amaç doğrultusunda çalışması sağlanır ve aralarındaki iletişim/iş ilişkileri gelişir, performansı olumsuz yönde etkileyen sebepler için gerekli önlem ve eğitim ihtiyaçları doğru şekilde belirlenir. Dolayısıyla işletmelerde performans yönetim sistemlerinin tasarımı, ekonomik başarıyı doğrudan etkilediği için ve birçok boyutta (müşteri tatmini, kalite, çevre, inovasyon, esneklik) başarıyı sağladığı için büyük önem arz etmektedir.

(15)

16

1.1 Tezin Amacı

İşletmeler rekabet edebilirliklerini artırabilmek ve varlıklarını sürdürebilmek için organizasyonel yeteneklerini keşfetmeli ve bu yetenekleri rekabet üstünlüğü olarak kullanabilmelidir. Organizasyonel yeteneklerin belirlenmesine ilişkin en uygun tespitin yapılabilmesi ise performans ölçümü ile mümkün olmaktadır (Sarıgül ve Özkan 2020).

Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında izlenecek yollar ve geliştirilen performans ölçüm sistemleri literatüre birçok yazar tarafından kazandırılmıştır (Sorooshian ve diğ. 2016, Taticchi ve diğ. 2010, Tibyan ve diğ. 2019). Bu tez çalışmasında işletmelerin performansını çok boyutlu olarak izleyebilmek amacıyla performans ölçüm sisteminin tasarımına yönelik çalışmalar yapılmıştır. Tasarlanan performans ölçüm sisteminin amacı; tekstil sektöründe faaliyet gösteren firma için belirlenen performans boyutlarında; performansının görünür kılınması ve sayısallaştırılması, bunun sonucunda yöneticilere bir karar destek sistemi oluşturulmasıdır. Tez çalışması, performans ölçüm sistemlerinin tekstildeki uygulama alanına katkı sağlamaktadır.

1.2 Tezin Kapsamı

Tez çalışması, tekstil sektöründe faaliyet gösteren bünyesinde dokuma, boya, konfeksiyon birimlerini barındıran büyük ölçekli bir tekstil işletmesi için geliştirilen performans ölçme ve değerlendirme sistemi önerisidir. Tez yazarının da araştırmacı olarak çalıştığı tekstil işletmesinde bütünsel performansı izlemek ve iyileştirmek amacı ile yazılımla desteklenmiş çok boyutlu ve çok ölçütlü bir performans ölçme sistemi geliştirilmiştir. Tez çalışması kapsamında performansı firmaya özgü boyutlar ve göstergelerle hesaplayan yazılım için sistem mimarisi oluşturulmuştur. Oluşturulan odak gruplar ile firmanın kritik süreçlerinin performans boyut ve anahtar performans göstergeleri (APG) belirlenmiş sonrasında AHP (Analitik Hiyerarşi Proses) yöntemiyle yazılıma girdi sağlayacak ağırlıklar hesaplanmıştır.

Çalışma, performans ölçüm sistemlerinin tasarımında izlenecek yolu uygulamaya dökerek mevcut literatürün gelişmesine katkı sağlamaktadır. Çalışmanın

(16)

17

kapsamı bir tekstil işletmesinde çok boyutlu performans yönetim sisteminin tasarlanması ve uygulanması ile kısıtlanmıştır. İnsan kaynakları yönetiminde yer alan bireysel performans değerlendirme çalışmaları kapsam dışındadır. Ölçüm sisteminin tasarımında izlenen metodoloji diğer firma ve sektörler için uygulanabilir olsa da belirlenen performans boyutları ve anahtar performans göstergeleri tekstil sektörü ve firma özelindedir.

1.3 Tezin Organizasyonu

Çalışmanın diğer bölümleri şu şekilde organize edilmiştir: İkinci bölümde performans kavramı, performansın boyutları, performans yönetiminin tarihsel gelişimi, performans ölçme ve performans ölçüm sistemleri incelenmiştir. Literatürde bulunan performans ölçüm sistemleri değerlendirilmiş ve uygulamada kullanılacak sistemle mukayese edilmiştir. Üçüncü bölümde son on yılda performans ölçüm sistemleri üzerine gerçekleştirilen özellikle tekstil uygulamalarına yer verilmiştir. Çalışmanın dördüncü bölümü uygulama bölümüdür. İşletme tanıtımından sonra geliştirilen performans ölçüm sisteminin tasarımı ve algoritması açıklanmıştır. Odak grup toplantıları ve literatür taramaları ile belirlenen kritik süreç, performans boyutu ve anahtar performans göstergelerinin ağırlıkları SuperDecisions 2.8.0 programında hazırlanan ikili karşılaştırma matrisleri ile sunulmuştur. Tasarlanan performans ölçüm sistemi firmanın 2020 verileri için uygulanmıştır. Ölçüm sisteminin firmanın gelişmesinde nasıl kullanılacağına yönelik sonuç ve öneriler bölümünde geliştirilen performans ölçüm sistemi için iyileştirme önerilerinde bulunulmuştur.

(17)

18

2. PERFORMANS YÖNETİMİ LİTERATÜR TARAMASI

Performans yönetimi, hedeflerle yönetim anlayışına dayanan olması gereken ile fiilen gerçekleşen arasındaki farka odaklanarak kararların yönetilmesini ifade eden bir kavramdır. Performans yönetimi; stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için mevcut durumla ilgili veri toplama, hedeflerle karşılaştırma ve sürekli gelişimi sağlayacak gerekli düzenlemeleri planlama sürecidir. Bu bölümde, performans yönetim sürecini oluşturan kavram ve sistemlerden bahsedilecek sonrasında tezin ilgi alanına uygun bir literatür incelemesi sunulacaktır.

2.1 Performans Kavramı

Performans kavramı, dilimize Fransızca’dan geçmiştir ve Türk Dil Kurumu’nda; “1. Yapılan iş, uygulama, icraat, 2. Herhangi bir olayı veya durumu başarma isteği ve gücü, 3. Kişinin yapabileceği en iyi derece, 4. Herhangi bir eseri, oyunu, işi vb.ni ortaya koyarken gösterilen başarı” anlamları bulunmaktadır.

İşletmeler açısından performans ise farklı araştırmacılar tarafından farklı şekillerde tanımlanmıştır. Bazı araştırmacılar performansı, işletmenin hedeflerine ulaşabilmek amacıyla yaptığı tüm faaliyetlerin değerlendirilmesi olarak tanımlarken bazıları belli bir zaman dilimi sonucunda elde edilen sonuçlara göre, işletme amaçlarının yerine getirilme derecesini performans olarak tanımlamaktadır (Aydoğan ve Şencan 2019). İşletmelerin hedeflerini gerçekleştirebilmek için yaptıkları faaliyetler sonucunda ortaya çıkan mal ve hizmetlerin bütünü (Purtaş 2018) performans olarak tanımlanırken belirli bir süre sonunda elde edilen sonuçlara göre işletmelerin nihai hedeflerinin yerine getirilme derecesi (Yılmaz 2014) de performans olarak tanımlanmaktadır.

2.2 Performans Yönetiminin Tarihsel Gelişimi

Rekabet koşullarında var olmak isteyen işletmeler belirli stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirerek varlıklarını sürdürürler. Bu var olma çabasında yöneticilerin temel görevi ise işletmenin amaçlarını en iyi ve en başarılı şekilde gerçekleştirmektir.

(18)

19

En iyi ya da en başarılıya ulaşma çabasında işletme performansının doğru değerlendirilerek gerekli iyileştirici faaliyetlerin geliştirilmesi işletmelerin başarılı olarak nitelendirilmelerini sağlamaktadır. Performansın değerlendirilmesi en iyiye ulaşmak için faaliyetlerin planlanması süreci ise performans yönetimi kavramını ortaya çıkarmıştır.

Performans yönetimi, kuruluşların belirledikleri stratejik hedeflere ulaşabilmeleri için mevcut ve geleceğe yönelik bilgi toplama, kıyaslama, raporlama ve sürekli gelişimi sağlayacak gerekli planları yapma ve sürdürme sürecidir (Zerenler 2005). Bu süreçte de diğer tüm süreç ve kavramlarda olduğu gibi geçmişten günümüze farklı anlayışlar benimsenmiştir.

Yönetimlerin performans yönetimi anlayışları zamanla birçok değişikliğe uğramıştır. Değişen piyasa koşulları ve müşteriyi merkeze koyan yaklaşımların artışı; performans yönetim anlayışında da en düşük maliyetle en yüksek faydayı elde etme anlayışından müşteri, kalite ve yenilik odaklılık gibi anlayışlara geçişe sebep olmuştur (Gürel 2006).

Sanayi Çağı ile birlikte seri üretim modelleri ortaya çıkmış ve sonuç olarak emeğin uzmanlaşmasıyla parça başı ödemeden ücret sistemine geçişin yaşanması çalışanların üretkenliklerinin izlenmesini zorunlu hale getirmiştir. Organizasyonel ve yönetimsel karmaşıklığın artmasıyla birlikte birden fazla fabrikanın ortaya çıkışı, güç ve kontrolün devredilmesine böylece de bölüm ve departman bütçelerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. 1950'lerdeki küreselleşmenin ilk aşamaları, kalite kontrol, hareket zamanı çalışması, çeşitliliği azaltma gibi verimlilik yönetimine yönelik daha sofistike yaklaşımların geliştirilmesine yol açmıştır. Burada, verimlilik iyileştirmeleri genellikle finansal göstergelere büyük önem verilerek müşteri / çalışan / paydaş memnuniyeti elde edilmiştir. 1960'lar ve 1980'ler arasında arz ve talebin ekonomik arz yönünden talep yönüne doğru kaymasıyla birlikte, performans yönetiminin odağı; kalite, zaman, esneklik ve müşteri memnuniyeti gibi yeni performans boyutlarına doğru kaymıştır. Bu, performans ölçümünün çok boyutlu bir alan olarak tanınmasına ve esasen performans ölçümüne yönelik daha entegre ve dengeli yaklaşımların geliştirilmesine yol açmıştır. Bu noktada performans ölçüm literatürü, stratejik kontrol konusunda daha önceki çalışmalarla yakınlaşmaya başlamıştır ve işleri doğru yapmaktan ayrı olarak doğru şeyleri yapmak giderek daha önemli hale gelmiştir.

(19)

20

Sonuç olarak, entegre performans yönetim süreci boyunca neyin ölçüleceğine ve bu ölçümlerin stratejik hizalamaya nasıl ulaştığına çok fazla vurgu yapılmıştır. Bu çalışmalar, performans ölçüleri ile iş stratejisi arasındaki uyumu kolaylaştıran çeşitli performans ölçüm modellerinin ve çerçevelerinin geliştirilmesiyle sonuçlanmıştır (Bititci ve diğ. 2012).

2.3 Performans Yönetiminin Amacı ve Kapsamı

Performans yönetiminin temel amacı işletmelerde performans kültürünün oluşturulması ve sürdürülmesidir. Performans yönetimi kurumsal hedeflere ulaşabilmek için bireysel hedeflerin optimum planlanmasını ve gerçekleştirilmesini amaçlar. Performans yönetiminin amaçları genel olarak aşağıdaki şekilde listelenmiştir (Armstrong 2009).

 İşletmelerin yeteneklerinin belirlenerek stratejik amaçlara ulaşmada bu yeteneklerin avantaja dönüştürülmesi,

 Zayıf yönlerin tespit edilmesi ve gerekli iyileştirici faaliyetlerin planlanması,

 Yöneticilere ihtiyaç duydukları karar destek sisteminin sağlanması,  Stratejik amaç ve hedeflerin belirlenerek hedefler doğrultusunda

gerekli faaliyetlerin belirlenmesidir.

Performans yönetimi, işletmenin tüm süreçleriyle ilgilenen bütünsel bir yaklaşımla işletmeyi değerlendirmeyi kapsayan bir sistematiktir. Sadece insan kaynakları birimini ya da üst yönetimi ilgilendiren bir süreç değildir. Performans yönetim sisteminin başarılı bir şekilde işleyebilmesi tüm süreçlerin ve çalışanların katılımını gerektirir.

Performans yönetimi organizasyonel eylemlerin verimliliğini ve etkililiğini ölçmek için birlikte kullanılan bir dizi işlemden oluşur. Şekil 2.1’de sunulduğu gibi stratejik amaç ve hedeflerin belirlenmesi ile başlayan akış, performans kriterlerinin belirlenmesi, hedeflerin belirlenmesi, analiz için gerekli verilerin elde edilmesi, raporlamalar sonucunda iyileşme önlemlerinin alınması ile döngüsel şekilde sürmektedir (Zerenler 2005).

(20)

21

Performans yönetimi süreci stratejik amaçlara erişmede işletmelerin sistemli şekilde ilerlemesini sağlarken aynı zamanda süreç ve çalışan nezdinde hedeflere de en iyi şekilde ulaşılmasını sağlayan bir kontrol mekanizmasıdır. Bu mekanizmanın işleyişinde hedeflere dair verilerin analizi ve raporlanması performans ölçme ve değerlendirme olarak tanımlanmaktadır.

Şekil 2.1: Performans Yönetiminin Temel Aşamaları (Zerenler 2005).

2.4 Performans Ölçme ve Değerlendirme

Performansın ölçümü, performans yönetim sürecinin önemli aşamalarından biridir. Çünkü ölçümün doğru yapılması, etkin değerlendirmenin ve doğru önlemlerin alınmasında ön kabuldür. Bu da demektir ki performans ölçümü olmadan performans yönetim sürecinin ilerleyebilmesi imkânsızdır.

Performans değerlendirme ise ölçüm sonuçlarını iyileştirebilmek için gerekli faaliyetlerin belirlenmesini ve geri bildirimlerin yapılmasını kapsamaktadır. Performans ölçme ve değerlendirme geniş bir bakış açısı ile çalışanın, işletmenin ya da grubun belirlenen konudaki başarısının belirlenmiş göstergelere göre analiz edilmesi ve seviyesinin belirlenmesi olarak ifade edilmektedir (Aktepe, 2011). Bu

(21)

22

açıdan performans ölçme ve değerlendirme; genel performans değerlendirme, süreç performans değerlendirme ve bireysel performans değerlendirme başlıklarında incelenebilmektedir. Bireysel performans değerlendirme insan kaynakları yönetimi konusunun ilgi alanına girdiği için tezin kapsamında bulunmamaktadır.

2.4.1 Genel Performans Değerlendirme

Genel performans değerlendirme, işletmelerin bütünsel olarak performansını ifade etmektedir. İşletme özelinde belirlenen performans boyutlarına bağlı göstergelerin belirlenmesi, analiz edilmesi, sonuçların değerlendirilmesi ve gerekli önlemlerin alınmasını kapsayan bir değerlendirmedir. Gerekli ayrıntılara Bölüm 2.6 başlığı altında değinilecektir.

2.4.2 Süreç Performans Değerlendirme

İşletme süreçlerinin ayrı ayrı performans değerlendirmesini ifade etmektedir. Her bir sürecin ortak amaçlar doğrultusunda farklı faaliyet yürütmesi ve farklı boyutlara etki etmeleri nedeni ile süreç performansının değerlendirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır.

2.5 Performans Ölçüm Sistemleri

Performans ölçüm sistemi, performans yönetim sürecinin işleyişini sağlayan ölçütler kümesinden oluşur ve bu ölçütlerle ilgili bilgileri toplayarak bütünleştiren bilişim sistemi olarak tanımlanır. Performans ölçüm sistemleri, katma değerli işlerle değerlendirilmiş sonuçlar arasında sebep-sonuç ilişkilerini belirleyen iş modellerini belirlemektedir (Yüreğir ve Nakıboğlu 2007).

Performans ölçüm sistemlerinin performans yönetimi ile paralel olarak gerçekleşen evrimine bakıldığında; bölümlerin tek başına değerlendirilmesinden sistem yaklaşımına, finansal ölçütlerden de finansal olmayan ölçütlere doğru gelişim gösterdiği görülmektedir. Finansal ölçütlerle değerlendirmenin geçmiş verilerle

(22)

23

yapılması ve proaktiflikten uzak şekilde reaktif harekete sebep olmaları, daha bütünleşik ve proaktif performans ölçüm sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Bu bölümde literatürde yer alan önemli performans ölçüm sistemlerine yer verilmiştir.

2.5.1 Kısıtlar Teorisi

Kısıtlar Teorisi, bir firmanın değer yaratma sürecini durdurduğu tespit edilen kısıtları belirlemek, analiz etmek ve ortadan kaldırmak için 1980 yılında Goldratt tarafından kurulmuştur. Yöntem; üretim sürecinin rekabet gücünü artırmak için kısıtların belirlenerek sistemli bir şekilde yönetilmesi ve pazarla bağlantısının kurulmasına, kısıt oluşturmayan kaynakların ise programlanmasına odaklanmaktadır (Ekleş 2020). Kısıtlar en zayıf halkayı oluşturdukları için işletme performansının kısıtlar tarafından belirlendiği öngörülmektedir. Kısıtlar Teorisi kısıtların etkin yönetilmesi ile sürekli gelişmeye odaklanan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşımda performans ölçütleri, finansal ölçütler ve faaliyet ölçütleri olarak ayrılmaktadır. Finansal ölçütler; net kâr, yatırım kârlılığı ve nakit akışından oluşmakta, faaliyet ölçütleri ise; süreç, stok ve faaliyet giderlerinden oluşmaktadır (Ünal ve diğ. 2005).

 Net Kâr: İşletmenin kazandığı paranın sayısal ölçütüdür.

 Yatırım Kârlılığı: İşletmenin para kazanma amacının oransal ölçütüdür.  Nakit Akışı: İşletmenin varlığını sürdürebilmesi için gerekli maddi

kaynaklardır.

 Gelir: Bilinen anlamından biraz uzak olarak satışlardan elde edilen para anlamına gelmektedir. Satışlardan hammadde maliyetlerinin çıkarılması sonucu elde edilen miktar gelir olarak tanımlamıştır.  Stok: Satmak amacıyla satın alınan varlıklara yatırılan parayı ifade

etmektedir. Elde tutulan stoklar, sadece içerdikleri hammadde maliyetiyle değerlendirilmekte, işçilik ve genel üretim giderleri dâhil edilmemektedir,

(23)

24

 Faaliyet Giderleri: Stoğu gelire çevirmek için katlanılan parayı ifade etmektedir. Satışlardan hammadde maliyetlerinin çıkarılması sonucu elde edilen miktar gelir olarak tanımlamış ve hammadde maliyetleri tek değişken gider kabul edilerek hammadde maliyetleri dışındaki tüm maliyetler faaliyet giderleri olarak nitelendirmiş ve sabit kabul etmiştir (Ünal ve diğ. 2005).

2.5.2 Performans Ölçüm Matrisi

Performans ölçüm matrisi, şirketin stratejik hedeflerini tanımlamaya yardımcı olmakta ve hedefleri, basit ve esnek olan hiyerarşik ve entegre bir yaklaşım kullanarak performans ölçütlerine dönüştürmektedir. Şekil 2.2’de görüldüğü gibi dış ve iç perspektifler, maliyet ve maliyet dışı perspektiflerle birleşerek iki yaklaşım oluşturulur (Neely ve diğ. 2000). Performans Ölçüm Matrisi, şirketin gücünü ve zayıflığını daha iyi anlamaya yardımcı olmaktadır. Bu performans ölçüm modelini başarılı bir şekilde uygulamak için gerçeklere dayalı ve deneyime dayalı bilgiler gerekmektedir (Sorooshian ve diğ. 2016). Finansal Olmayan Pazar payı Müşteri şikayetleri Tekrarlı alımlar Finansal Fiyat karşılaştırmaları Ar-Ge harcamaları Üretim süresi Zamanında teslim oranı

Yeni ürünler Tasarım maliyeti Hammadde maliyeti Üretim maliyeti D ış sa l İç se l

(24)

25

2.5.3 Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı İş Mükemmelliği Modeli

European Foundation for Quality Management-EFQM iş mükemmelliği modeli, yoğunlaştırılmış küresel pazarda kalitenin önemi konusunda farkındalık geliştirmeyi amaçlayan Avrupa Kalite Ödülünde kuruluşları değerlendirmek için bir çerçeveyi oluşturmaktadır. 1992'de önerilen EFQM modelinin amacı, süreçlerin sürekli iyileştirilmesi ve devreye alınması yoluyla organizasyonların iş mükemmelliğine ulaşmalarını desteklemektir. Modelin önemli varsayımı, Şekil 2.3’de sunulduğu gibi mükemmel performansın beş kolaylaştırıcı (liderlik, çalışanlar, politika ve strateji, işbirlikleri ve kaynaklar, süreçler) aracılığıyla elde edildiğidir (Alhadad ve Çavdar 2019). Bu varsayım altında performans, organizasyonların örgütsel öğrenmeyi ve yeniliği sürdürmesini tekrar tekrar sağlar. Model iki alana bölünmüştür: etkinleştiriciler ve sonuçlar. Dolayısıyla EFQM modeli, tüm yönetim alanlarının dengeli değerlendirmelerini kapsayan bir iş sistemidir (Kim ve diğ. 2008).

Liderlik Çalışanlar Politika ve Strateji İşbirlikleri ve Kaynaklar Süreçler Çalışanlarla İlgili Müşterilerle İlgili Toplumla İlgili Temel Performans Sonuçları Etkinleştiriciler Sonuçlar Yenilikçilik ve Öğrenme

Şekil 2.3: EFQM Mükemmellik Modeli (Alhadad ve Çavdar 2019)

EFQM modeli; öz değerlendirme için bir araç, diğer kuruluşlarla kıyaslama yapmanın bir yolu, iyileştirme alanlarının belirlenmesi için bir rehber, ortak bir sözcük dağarcığının temeli ve bir düşünme biçimi ve kuruluşun yönetim sistemi için bir yapı olarak farklı şekillerde kullanılabilir. EFQM modeli organizasyonel performansları; çalışan sonuçları, müşteri sonuçları, toplum sonuçları ve anahtar performans sonuçları

(25)

26

olarak ayırır. Performans kavramının hem somut hem de soyut performansları (çalışanların yetenekleri, müşterilerle güçlü ilişkiler ve kuruluşların itibarı) içerdiğini gösterir. Bu nedenle, kuruluşlar bir yandan hem somut hem de soyut odaklı göstergeler geliştirmeli, performanslarını periyodik olarak ölçmeli ve çoklu perspektiflerde ilgili kolaylaştırıcılar geliştirmelidir. Öte yandan, EFQM modeli çalışmaları, çeşitli araştırma konuları ve metodolojileri kullanarak çoklu yönetim alanlarını ve perspektiflerini kapsamalıdır (Kim ve diğ. 2008).

2.5.4 Performans Piramidi

Performans piramidinin amacı (Bknz. Şekil 2.4), hedeflerin yukarıdan aşağıya (müşteri önceliklerine göre) ve aşağıdan yukarıya doğru ölçülerek bir kuruluşun stratejisini operasyonlarıyla ilişkilendirmektir (Yüreğir ve Nakiboğlu 2007). Bu sistem, kuruluşun dış etkililiğini (piramidin sol tarafı) ve iç verimliliğini (piramidin sağ tarafı) ele alan dört hedef düzeyi içerir. Bir şirketin performans piramidinin gelişimi, birinci seviyede genel bir kurumsal vizyonun tanımlanmasıyla başlar ve bu vizyon, daha sonra bireysel iş birimi hedeflerine dönüştürülür. İkinci düzey iş birimleri, nakit akışı ve karlılığın kısa vadeli hedefleri, uzun vadeli büyüme ve piyasa konumu hedefleridir (örneğin, pazar, finans). Bu işletim sistemi, üst düzey ve günlük operasyonel önlemler (örn. Müşteri memnuniyeti, esneklik, üretkenlik) arasındaki boşluğu kapatır. Performans piramidinin temel gücünün, kurumsal hedefleri operasyonel performans göstergeleriyle bütünleştirme çabası olduğu öne sürülmektedir (Kurien ve Qureshi 2011).

Performans piramidi, firmanın vizyon ve misyonunu tanımlaması ile başlamaktadır. Sonrasında vizyon ve misyon birimlere yönelik ikinci düzey amaçlara dönüştürülür. Bu düzeyde ölçütler pazarlama ve finans ölçütleridir. Pazarlama ve finansal amaçlara ulaşabilmek için operasyonel birimlerin müşteri tatmini, esneklik ve üretkenlik ölçütleri tanımlanır. Bu ölçütler son düzeyde temeldeki iş birimleri için kalite, teslimat, döngü zamanı, atık boyutlu ölçütlere dönüştürülür.

Performans piramidinin stratejik amaçların hangi boyutlarda alt birimlerin hedefleri haline dönüştürüleceği konusunda yararlı olduğu ve en güçlü yönünün işletme amaçları ile operasyonel performans ölçütlerinin bütünleştirme çabası olduğu

(26)

27

belirtilmektedir (Yüreğir ve Nakiboğlu 2007). Ancak yaklaşımın, temel performans göstergelerini belirlemek için herhangi bir mekanizma sağlamaması ve sürekli iyileştirme kavramını da yapıya dahil etmemesini eksiklik olarak yorumlanmaktadır (Kurien ve Qureshi 2011).

Vizyon/Misyon

Pazar Finans

Müşteri

Tatmini Esneklik Verimlilik

Kalite Teslimatlar Döngü Süresi İsraf

Operasyonlar

Dışsal Etkililik İçsel

Etkililik Amaçlar ve Hedefler Birimler Operasyonel Sistemler İş Merkezleri Ölçümler

Şekil 2.4: Performans Piramidi (Kurien ve Qureshi 2011).

2.5.5 Kurumsal Karne

Kaplan ve Norton tarafından 1992 yılında finansal ölçütlerin zayıflığının üstesinden gelebilmek için geliştirilen Balanced Score Card-BSC, bir şirketin üst düzey yöneticilerin işi dört önemli perspektiften hızlı ama kapsamlı bir şekilde görmesine olanak tanıyan dengeli bir yöntem olarak önerilmiştir. Üst düzeyden en alt düzey yönetime kadar tüm düzeylerde stratejiyi tanımlamak, uygulamak ve yönetmek için geliştirilen BSC kavramı, organizasyonun vizyonuna ulaşabilmesi için dengeli bir

(27)

28

şekilde dört perspektife odaklanması gerektiğini belirtmektedir. Şekil 2.5’de sunulan bu perspektifler; hissedarların şirketi nasıl gördüklerini ifade eden finansal perspektif, başarılı yönlerin tanımlandığı dahili iş perspektif, müşterilerin bakışını ifade eden müşteri perspektifi ve iyileştirme ve değer yaratmaya nasıl devam edileceğinin belirlendiği yenilik ve öğrenme perspektifidir (Kaplan ve Norton 1992).

FİNANS Amaçlar Ölçütler İÇ SÜREÇLER Amaçlar Ölçütler MÜŞTERİ Amaçlar Ölçütler YENİLİK VE ÖĞRENME Amaçlar Ölçütler STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER Müşterilerimiz Bizi Nasıl

Görüyor? Hissedarlarımıza Nasıl Bakıyoruz? Hangi Konularda Üstünüz? Gelişimimizi ve Yaratıcılığımızı Devam Ettiriyor Muyuz?

Şekil 2.5: Kurumsal Karne (Kaplan ve Norton 1992).

BSC, halihazırda alınan önlemlerin sonuçlarını veren mali performans ölçümlerini içermektedir. Ayrıca, finansal performans ölçümleri, gelecekteki finansal performansın itici güçleri olarak kabul edilen daha operasyonel finansal olmayan performans ölçümleriyle tamamlanır. BSC dört perspektiften bilgi vererek, kullanılan önlemlerin sayısını sınırlandırarak aşırı bilgi yükünü en aza indirmektedir. Ayrıca yöneticileri, en kritik olan bir avuç ölçüme odaklanmaya zorlar. Dahası, çeşitli perspektiflerin kullanılması, üst düzey yöneticileri tüm önlemleri dikkate almaya ve bir alandaki iyileştirmenin başka bir alandan başka bir şey pahasına elde edilip

(28)

29

edilemeyeceğini değerlendirmeye zorlayarak alt optimizasyona karşı koruma sağlamaktadır (Kurien ve Qureshi 2011).

Bu yaklaşımın temel zayıflığı, öncelikle üst düzey yöneticilere genel bir performans görünümü sağlamak için tasarlanmış olmasıdır. Bu nedenle, iş süreçleri seviyesi için tasarlanmamıştır (veya uygulanamaz). Ayrıca, BSC'nin bir iyileştirme aracı olmaktan çok bir izleme ve kontrol aracı olarak inşa edildiği savunulmaktadır. BSC, gerçek bir eksiksiz sistemden ziyade stratejik bir yönetim aracı görünümündedir (Kurien ve Qureshi 2011). Ayrıca BSC'nin performans ölçütlerinin yararlı olabileceği önemli alanları öneren değerli bir çerçeve olmasına rağmen, uygun önlemlerin nasıl belirleneceği, tanıtılacağı ve nihayetinde işletmeyi yönetmek için nasıl kullanılabileceği konusunda çok az rehberlik sağladığı iddia edilmektedir.

2.5.6 Sonuçlar ve Belirleyiciler Çerçevesi

Hizmet endüstrileri için performans ölçüm sistemi olarak da bilinen Sonuçlar ve Belirleyiciler Çerçevesi (Result and Determinants Framework-RDF) Fitzgerald ve diğerleri tarafından 1991’de geliştirilmiştir. Sistem hizmet faaliyetine odaklanmıştır. Bu ölçüm sisteminde performans ölçüm boyutuyla ilgili iki temel tür vardır. Sonuçlar; rekabet gücü ve finansal ölçümü içerir, ardından belirleyiciler arasında kalite, esneklik, kaynak kullanımı ve yenilik bulunmaktadır (Şekil 2.6). Bu unsurlar, etkili bir performans ölçüm sistemi için önemli birer boyut haline gelmektedir. RDF, performansı ölçmek için gecikmeli ve öncü faktörleri tanımlamaktadır. Sonuç, gecikmeli gösterge anlamına gelir ve öncü göstergeler için belirleyici olur (Neely ve diğ. 2000). Bu faktörlerin her ikisi de hizmet performansı ölçümü için uygundur, ancak sadece finansal ve kurumsal stratejiye odaklanmaktadır. Bu çerçevenin, finansal olmayan performans ölçümü için ve ayrıca paydaşlar ve davranışsal yönlerini birleştirme açısından başarısız olduğu görülmüştür (Sorooshian ve diğ. 2016).

(29)

30 Sonuçlar Belirleyiciler Finansal Performans Rekabet Gücü Kalite Esneklik Kaynak Kullanımı Yenilikçilik

Şekil 2.6: Sonuçlar ve Belirleyiciler Çerçevesi (Neely ve diğ. 2000)

2.5.7 Performans Prizması

Performans Prizması; birbiriyle ilişkili beş bakış açısını bütünleştirmeyi amaçlayan ve yöneticilerin beş temel sorunun yanıtları üzerinden düşünmesine olanak tanıyan bir yapı sağlamayı amaçlayan bir düşünme aracıdır (Şekil 2.7). Bunlardan ilki prizmanın ilk bakış açısını oluşturan paydaşların talep ve ihtiyaçlarını ifade eden “paydaş memnuniyetidir”, diğer açıyı paydaşlardan beklentileri açıklayan “paydaş katkısı” oluşturur, üçüncü açı ise bu istek ve ihtiyaçları karşılayabilmek için hangi stratejilerin uygulanması gerektiğini belirten “stratejilerdir”. Dördüncü açı; bu istek ve ihtiyaçları karşılamak için uygulamaya koyulması gereken “süreçleri”, beşinci bakış açısı ise süreçlerin daha etkili ve verimli bir şekilde çalıştırılmasını sağlamak için gerekli olan “yetenekleri” - insan, uygulama, teknoloji ve altyapı demetleri - ifade etmektedir (Neely ve diğ. 2002). Bu beş bakış açısı, kurumsal performansı yönetmek için kapsamlı ve entegre bir çerçeve önermektedir ve ilgili soruları yanıtlayarak, kuruluşlara yapılandırılmış bir iş performansı modeli oluşturulmasını sağlamaktadır.

(30)

31 Stratejiler? Ölçütler? Süreçler? Ölçütler? Yetenekler? Ölçütler? Paydaşların Memnuniyeti? Yatırımcılar Müşteriler Çalışanlar Tedarikçiler Düzenleyiciler Paydaşların Katsısı?

Şekil 2.7: Performans Prizması (Neely ve diğ. 2002)

2.5.8 Medori ve Steeple’ın Çerçevesi

Medori ve Steeple (2000), performans ölçüm sistemi geliştirmek için entegre bir çerçeve sunmuştur. Bu yaklaşım altı ayrıntılı aşamadan oluşur (Şekil 2.8). 1. Aşama; çoğu çerçeveye benzer şekilde, başlangıç noktası şirketin üretim stratejisini ve başarı faktörlerini tanımlamakla başlar. 2. aşamada şirketin önceki aşamadaki stratejik gereksinimleri tanımlanmış altı rekabet önceliğine göre listelenir (kalite, maliyet, esneklik, zaman, teslimat ve gelecekteki büyüme). 3. aşamada, altı rekabet önceliğine göre gerekli önlemlerin seçimi gerçekleştirilir. Altı rekabet önceliğine göre kriterler birbiri ile ilişkilendirilir ve tanımlanır. Bu aşamada performans ölçüm sistemi kurulmuş olur. 4. aşama, performans ölçüm sistemini denetlemektir. Prosedür basittir: öncelikle mevcut bir önlem seti listelenir ve 3. aşamada belirlenen ve seçilen yeni önlemlerle karşılaştırılır. 5. aşama, denetlemede tespit edilen eksikliklerin iyileştirme uygulamalarının yapıldığı aşamasıdır. Son aşama, şirketin performans ölçüm sisteminin periyodik incelemesine dayanmaktadır (Medori ve Steeple 2000).

Medori ve Steeple çerçevesi literatürde BSC ile karşılaştırıldığında, döngüsel bir süreçle ilerlemesine rağmen dinamik olmadığı görüşü bulunmaktadır. Çerçevenin kuralcı olduğu ve belirli altı rekabet önceliğine göre yapılandığı buna rağmen BSC’nin organizasyonun durumuna ve ortamına uyacak şekilde kuralcı olmayan şablona dayalı devam eden bir süreç içerdiği belirtilmiştir (Sorooshian ve diğ. 2016).

(31)

32 Aşama 1. Şirket Başarı Faktörleri Aşama 2. Performans Ölçüm Tablosu Aşama 3. Ölçütlerin Seçilmesi Aşama 4. Denetleme Aşama 5. Ölçütlerin İyileştirilmesi

Aşama 6. Periyodik İnceleme

Şekil 2.8: Medori ve Steeple’ın Çerçevesi (Medori ve Steeple 2000)

2.5.9 Dinamik Çok Boyutlu Performans Çerçevesi

Dynamic Multidimensional Performance - DMP modeli performansla ilgili önceki deneysel araştırmaları beş farklı başarı boyutunda sentezleyerek; başarıyı çeşitli zaman dilimlerinde değerlendirilen dinamik, devam eden bir kavram olarak gören ve birden çok paydaşı temsil eden, doğası gereği çok boyutlu bir çerçeve olarak sunulmuştur. Bu çerçeve, temel olarak BSC ve Başarı Boyutları modelini kullanır. Çerçevede, beş ana başarı boyutunda (finansal, pazar, süreç, insanlar ve gelecek) farklı firmalara ve firma türlerine uygulanabilir olarak tasarlanmıştır. Tek bir önlem setinin tüm şirketler için evrensel olduğunu iddia etmemektedir: daha ziyade, her şirketin çerçeve bileşenlerini farklı şekillerde ve farklı önem derecelerinde kullanması gerektiğini önermektedir (Maltz ve diğ. 2003). Önerilen çerçeve, şirketlerin büyüklüğüne, teknolojisine, stratejisine ve faaliyet gösterdiği belirli endüstri ve ortama bağlı olarak performansı değerlendirir. Beş ana boyut aşağıdaki şekilde tanımlanmaktadır. Mali ölçütler, kurumsal başarıya yönelik geleneksel yaklaşımı temsil eder. Temelde, satışlar, karlar veya yatırım getirisi gibi önlemleri içerir. Müşteri/pazar ölçüleri; kuruluş ile müşterileri arasındaki ilişkiyi temsil eder. Müşteri odaklı şirketler, müşteri ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamada, bu ihtiyaçları karşılayan ürünler geliştirmede ve bunları tatmin etmede ustadır, bu da yüksek elde tutma oranları ile sonuçlanır. Süreç ölçüleri; organizasyonel verimliliği ve iyileştirme görüşünü yansıtır. Son on yıldaki etkili iş temalarının çoğu, süreç iyileştirmeye odaklanmaktadır. İnsan geliştirme önlemleri; çalışan becerilerinin seviyesi, teknolojik liderliğe bağlılık, personel gelişimi, personelin kaynakları, çalışanların örgütsel başarıdaki temel rolünün göstergesidir. Geleceğe hazırlık önlemleri; bu boyut kritik bir kurumsal sorun olarak görülmeli ve stratejik planlamanın derinliği / kalitesi, ortaklık ve ittifak

(32)

33

göstergeleri, ortamdaki değişiklikleri öngörme ve bunlara hazırlık, yeni pazarlar ve teknolojilere yatırımlar gibi önlemleri içermelidir.

2.5.10 Bütünsel Performans Yönetimi Çerçevesi

The Holistic Performance Management Framework-HPMF; her bir öğenin bir bütünün parçasını oluşturması yaklaşımı ile organizasyondaki iş süreçlerinin bazı durumlarda diğerlerinden daha önemli bir rol oynayabildiği nadir durumlarda ilgisiz olabildiğini söylemektedir. Tasvir edilen çerçeve performans yönetimini; bütünsel olarak incelerken paydaş anlayışı ve stratejik planlamayı paydaşların gereksinimlerini ve beklentilerini detaylandırmanın parçaları olarak açıklamaktadır. Stratejik planlamada; dış paydaş ortamı, iç kaynaklar ve yetenekler dikkate alınmalıdır. Sonraki aşamada stratejik planlamanın alt faaliyetlerini kapsayan pazar araştırması ve segmentasyon takip edilir. Şirket, hem ürün hem de hizmet şirketinin müşteri ile iyi bir ilişki geliştirmesi gereken bir müşteri ilişkisi yaklaşımıyla ilgili müşteri memnuniyetini üstlenmelidir. Sonrasında iş sürecini geliştiren iç perspektife geçilir. Çerçevede amaç zaman ve kaynak israfından kaçınarak değer yaratılması ve müşteri ve organizasyon ihtiyaçlarını maksimize edilmesidir (Andersen ve diğ. 2006).

2.6 Performans Ölçüm Sistemleri Genel Değerlendirmesi

Performans ölçüm sistemlerinin tarihi orta çağda muhasebe uygulamalarının gelişimi ile finansal ölçümlere dayanmaktadır. 1900'lerin başında artan sanayileşmeyle birlikte performans ölçümünün amacı verimlilik yönetimi olmuştur. Daha karmaşık çok fabrikalı organizasyonların ortaya çıkmasıyla birlikte, verimlilik yönetimine odaklanmayı sürdürürken performans ölçümünün amacının bütçe kontrolüne doğru kaydığı görülmektedir. Daha sonra, küresel rekabetin ortaya çıkması ve piyasaların karmaşıklaşmasıyla birlikte, performans ölçümünün amacının, üretkenlik ve bütçe kontrolüne odaklanmayı sürdürürken, entegre performans ölçümüne ve ardından entegre performans yönetimine geçilmiştir. Geliştirilen modeller ve anlayışlardaki farklılıklar incelendiğinde, ortaya çıkan endüstriyel, ticari

(33)

34

ve sosyal eğilimleri takip ederken, performans ölçümünün amacı ve yöntemlerinin birden fazla amacı birleştirerek genişletildiği görülmektedir (Bititci ve diğ. 2012).

1985 sonrası, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) ve Deming Ödülü gibi bazı kalite ve mükemmellik ödülleri, bu ödüllerden bu yana organizasyonları daha yüksek performansın bir ölçüsü olarak kalite ve mükemmellik getirmeye yöneltmiştir. Kaplan ve Norton (1992) tarafından operasyonel ve stratejik performans ölçütlerinin BSC ile finansal önlemleri tamamlayıcı unsur olarak kullanılması devrim olarak nitelendirilmektedir. Pek çok araştırmacı finansal ölçütlerin ötesinde düşünmek için analiz yapmış olsa da Kaplan ve Norton; finansal performansı, performansın önde gelen faktörlerine (müşteri memnuniyeti, kalite, yenilik, mükemmellik ve iyileştirme faaliyetleri) bağlı olan gecikmeli bir gösterge olarak tanımlamıştır. Kalite, yenilik faaliyetleri, stratejik uyum ve iş mükemmelliği modelleri gibi finansal olmayan önlemlerin geleneksel finansal önlemlerle entegrasyonu, işletmeler için performans ölçüm sistemleri devriminin önemli bir aşaması olan performans yönetiminin bütünleştirici perspektifini oluşturmuştur (Yadav ve Sagar 2013).

Performans yönetiminde yaşanan dönüşümler ve gelişmeler, çok disiplinli yönleri ortaya koymuştur. Araştırmacılar yalnızca performansı puanlamanın ve stratejik yönetimi entegre etmenin ötesinde dengeli ve çok paydaşlı yapıların dahil edilmesi ile birlikte dönüşüm yaşanmıştır. Yaşanan bu dönüşümde geliştirilen performans ölçüm sistemleri bazı geniş temalar dâhilinde aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir (Yadav ve Sagar 2013):

Klasik ve baskın performans ölçüm sistemleri: Bu sınıflandırma literatürde çok popüler olan ve uygulayıcılar tarafından baskın olarak kullanılan çerçeveleri içerir. Bilgi tabanına katkıları, finansal olmayan performans ölçütlerinin dâhil edilmesi, kalite, öz değerlendirme ve paydaşların çoğunun dâhil edilmesiyle ilgilidir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

 Kurumsal Karne  Performans piramidi

 EFQM - mükemmellik modeli ve  Performans prizması

(34)

35

Bütünsel ve entegre performans ölçüm sistemleri: Kurumsal performans için bütünsel ve entegre bir çerçeveye duyulan ihtiyacı karşılamak için araştırmacılar, öncelikle performansı gelecekle hizalamayı, bireysel performansı kurumsal performansla birleştirmeyi ve işletmenin operasyonel, işlevsel ve stratejik yönlerini entegre etmeyi tartışan aşağıdaki gelişmeleri vurgulamışlardır:

 Entegre dinamik performans ölçüm sistemi  Dinamik performans yönetim sistemi

 Entegre performans ölçüm çerçevesi (Medori ve Steeple Yapısı)  Dinamik çok boyutlu performans yapısı

 Bütünsel performans yönetimi yapısı

BSC yaklaşımını güncelleyen çerçeveler: Kurumsal görüş, sistem dinamikleri metodolojisi ve modelleme, bulanık bilişsel haritalar, entelektüel ve sosyal perspektifler vb. anlayışlarının BSC yaklaşımına dahil edilmesi ve güncellenmesi hakkında literatürde geniş bir tartışma oluşmuştur. BSC yaklaşımını güncelleyen çerçeveler şu şekilde sıralanabilir:

 Kanji’nin iş puan kartı  Bütünsel puan kartı

 Toplam performans puan kartı;  Sistem dinamiğine dayalı BSC ve  Proaktif BSC.

Bağlama özgü çerçeveler: Ekonomik değer, sosyal değerler, nicel faktörler, performans değer zinciri vb. gibi belirli performans bağlamlarını tartışan çerçeveleri içerir. Bağlama özgü çerçeveler şunlardır:

 Zamana dayalı rekabet için önlemler  Ekonomik katma değer

 Girdi-süreç-çıktı-sonuç çerçevesi  Paydaş değer analizi

 Performans ölçüm sistemleri için nicel modeller  Eylem-kar bağlantı modeli ve

(35)

36

Performans ölçüm ve yönetim sistemi; bilgi toplayarak, detaylandırarak ve analiz ederek karar verme süreçlerinin desteklenmesini sağlayan dengeli ve dinamik bir sistemdir. "Denge" kavramı, organizasyonun bütünsel bir görünümünü veren, birbirine bağlanmış farklı ölçüler ve bakış açıları kullanma ihtiyacını ifade eder. "Dinamiklik" kavramı, iç ve dış bağlamı sürekli olarak izleyen ve hedefleri ve öncelikleri gözden geçiren bir sistem geliştirme ihtiyacına işaret eder. Artan rekabet ortamı, boyutta büyüme eğilimi, kalite kavramının evrimi, sürekli iyileştirmeye odaklanmanın artması ve bilgi ve iletişim teknolojilerindeki önemli gelişmeler, son yıllarda performans ölçüm sistemlerindeki dönüşümü etkileyen en önemli değişikliklerdir (Taticchi ve diğ. 2010). 2011 yılında Sürdürülebilirlik Performans Ölçüm Sistemi’nden sonra yeni ve tanımlanmış bir ölçüm sistemine rastlanamamış olması, gerçekleşen bu değişimlerle performans ölçüm sistemlerinin özelleşmiş olarak nasıl tasarlanacağına odaklanılmasından kaynaklanmaktadır.

2.7 Literatür Taraması

Tez çalışmasının uygulama adımlarını güncel araştırmalar ışığında belirlemek ve literatüre sistematik bir katkı sağlayabilmek amacıyla performans ölçüm sistemlerinin son on yıllık literatürü incelendiğinde, sistem tasarımında izlenecek yollar ve çerçeveler belirlenerek uygulayıcılara rehber olacak yayınlar kazandırılmıştır. Çalışma performans ölçüm sistemlerinin tekstil sektöründeki uygulama alanına katkı sağlamayı amaçladığı için ilgili literatür analizi, son on yıl içinde yapılan tekstil sektöründe gerçekleştirilen güncel çalışmalarla sınırlı tutulmuştur.

Jamil ve Mohamed (2011), çeşitli performans ölçüm çerçevelerini inceleyerek küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde kullanılabilecek bir çerçeve önermişlerdir (Şekil 2.9). Çalışmada öncelikle sekiz güncel performans ölçüm sistemi (performans ölçüm matrisi, performans piramidi, performans prizması, hizmet endüstrileri için performans ölçüm sistemi, BSC, bütünsel performans ölçüm sistemi, organizasyonel performans ölçümü ve küçük firmalar için bütünsel performans ölçümü) incelenerek analiz edilmiştir. Bu sistemlerin benzer özellikleri olarak performans ölçüm sistemlerinin strateji ile uyumlu ve çok boyutlu ölçütlerden oluşması gerektiğini öne

(36)

37

sürmüşlerdir. Ayrıca, mevcut modellerde eksik olan bağlantının ölçüm ve yönetim arasındaki entegrasyon olduğu da belirterek stratejilerle uyumlu bütünsel bir performans ölçüm sistemi çerçevesi tasarlamışlardır.

Strateji Performans Ölçüm Sistemi Finansal Finansal Olmayan İnanç Kontrolü Sınır Kontrolü Teşhis Amaçlı Kullanım

Etkileşimli Kullanım

Organizasyonel Performans

Şekil 2.9: Jamil ve Mohamed (2011) Performans Ölçüm Çerçevesi

Abushaiba ve Zainuddin (2012), performans ölçüm sistemi literatürünü inceleyerek teorik bir çerçeve sunmaktadır. Bu çerçevede firmaların özellikle rekabet güçlerini ve performanslarını iyileştirmek için performans ölçüm sistemlerinin tasarlamalarına yardımcı olmak için geliştirilmiştir. Performans ölçüm sistemleri ile gerçek ürün maliyetlerini belirleyen şirketlerin rekabet üstünlüğü elde ederek rakiplerine göre avantaj elde edeceklerini öne sürmüşlerdir. Performans ölçüm sistemine verilen önem ile şirket performansının pozitif yönlü bir ilişkiye sahip olduğunu belirterek performans ölçüm sistemlerinin tasarımının kapsamını ortaya çıkarmışlardır.

Franco-Santos ve diğ. (2012); çağdaş performans ölçüm sistemlerini inceleyerek bu sistemlerin insanların davranışlarını, organizasyonel yetenekleri ve performansı önemli ölçüde etkilediklerini belirterek tasarımda bu konulara dikkat edilmesi gerektiğini savunmuşlardır. Çalışmada çağdaş performans ölçüm sistemlerinin strateji, iletişim ve yönetim süreçlerinde önemli bir rol oynadığı ve organizasyonun başarılı olmasını sağlayan organizasyonel yetenekler ürettiği belirtilmektedir. Ayrıca bu sistemlerin insanların kararlarını ve eylemlerini stratejik hedeflere odaklayarak ve stratejik çabalar hakkında sürekli bir diyaloğu teşvik ederek iş stratejilerinin geliştirilmesini, uygulanmasını ve incelenmesini kolaylaştırdığına ve sonuç olarak tüm bu etkilerin, tüm seviyelerde performans üzerinde müteakip bir etkisi olduğuna değinilmektedir.

Charkha ve Jaju (2014), Hindistan tekstil endüstrisinde tedarik zinciri performans ölçüm sisteminin için proaktif ve entegre bir performans ölçüm çerçevesi önermiştir. Araştırmacılar tedarik zinciri performansını envanter çizelgeleme, üretim çizelgeleme ve insan kaynakları çizelgeleme olarak üç ana faaliyete ayırarak toplamda

Referanslar

Benzer Belgeler

Her iki aydınlatma yönteminde üzerinden durulan verim özelliklerinden dönem sonu canlı ağırlık, haftalık canlı ağırlık artışı, kümülatif yem tüketimi, kümülatif

Rutin biyogüvenlik prosedürleri hastalık etkenlerinin işletmeye girişinin engel olunması, etkili hijyen ve sanitasyon programının uygulanması, yeterli bağışıklığın

Materyal ve Metod: Ocak 2018- Mayıs 2018 tarihleri arasında yaşları 6-16 yıl arasında olan hemiplejik spastik SP’ li 33 hastada üst ekstremitede omuz

In this study, the target shielding level is obtained from the woven fabric with silver coated yarns by using the stages of product planning and product design.. In Product

faktörlere bağlı olarak kadının cinsel yanıtı gebelik sürecinden etkilenecektir...  Birinci trimestirde bebeğin varlığı

 KANUN; Anayasanın yetkili kıldığı organ tarafından yazılı ve bu ad altında tespit edilmiş genel,sürekli ve soyut hukuk kurallarından

Deney 2’de aynı problemin 4 kere üst üste çözülmesini gerektiren şartlarda, boyut değiştirmesi istenmeyen kontrol grubu ile iki kere problemi bir boyuta (renk)

Alvi ve Vartanian 288 tonsillektomi materyalinin 185’ine gross inceleme 103’üne mikroskopik inceleme yaptıklarında sadece mikroskopik inceleme yapılan grupta peritonsiller