Sanat Olarak Strateji

Stratejik planlama ve stratejik düşüncenin tamamıyla farklı iki düşünce biçimi olduğu ve stratejik düşüncenin stratejik planlamadan önce gelmesi gerektiğine dair bir görüş vardır (Heracleous, 1998). Stratejik düşüncenin bu şeklini savunanlar stratejik planlamanın stratejiyi programlandığı, formüle edildiği gibi analitik ve etkili şekilde geliştiremeyeceğini belirtmişlerdir. Bir çok başarılı şirketin stratejileri rasyonel olmaktan çok sezgiseldir (Ohmae, 1982). Çünkü etkili strateji oluşturmada mantık, yardımcı olmaktan çok engel teşkil edebilir (Mintzberg, 1994). Bunun anlamı mantığa hiç bir şekilde yer verilmediği değil (Ohmae, 1982; Mintzberg, 1994); aksine, üreticilikle karşılaştırıldığında mantık girdisinin orantısal seviyesi (Ohmae, 1982,1994) ve bu girdinin zamanlamasıdır (Mintzberg,1994).

Albercht (1994) ve Kinni (1994) stratejik planlamanın eleştirisini benzer şekilde yapmışlardır. Zor analizler üzerine üreticilik ve önsezinin faydalarından yararlanarak sağ beyin/sol beyin bütününe 1982 tarihli Stratejistin Aklı adlı betimlemesiyle durumu adapte ederek tartışmayı başlatmıştır. Ohmae (1982: 13-14), önsezi ve analizlerin orantısal kullanımıyla alakalı olarak stratejik düşünüre biraz esneklik sağlamaktadır. Buna göre:

“…bir durumun bileşen parçalarının tek tek incelenmesi ve hedeflenen diğer modelde bir araya getirilmesinin en güvenli yöntemi sistem analizinde olduğu gibi adım adım metodoloji değildir. Aksine, doğrusal olmayan düşünce aracı olan insan beynidir. Doğru stratejik düşünce, doğrusal düşünmeye dayanan konvansiyonel mekanik

sistemler yaklaşımına kesin bir şekilde karşı çıkmaktadır. Ancak buna rağmen, her şeyin önsezilere ve gerçek analizlerin olmadığı sonuçlara dayandırıldığı yaklaşıma da karşı çıkmıştır… en iyi çözümler rasyonel analizin ürünü olarak ortaya çıkmaktadır. Çünkü gerçek doğaya ilişkin çözümler hayalci bakış açısına göre daha çok beyin gücü gerektirir.”

Bu yolla stratejist, amaçların şekilendirilmesi ihtiyacına; ilgili çevre, müşteriler ve pazarların sunduğu fırsatlara ve sorunlara karşı yeterli biçimde donanımlı duruma gelir. Ohmae (1982) gerektiğinde mantığın da kullanılabileceğini önerip kendi konumunu sezginin yeri olan sağ tarafa koymuştur.

Aynı yıl içerisinde görüşlerini kaleme alan Peters ve Waterman (1982) şu gözlemi yapmışlardır: Analitik model oluşturulmadan önce önsezi ve deneyimlere dayalı teknik, kullanılan tek yöntemdi ve karmaşık bir dünya düzeniyle başa çıkmak için tamamıyla yetersizdir. Bu bakış açısı karar verme ile ilgili literatürde desteklenmiş (Langley, 1995) ve stratejik düşüncenin kavramsallaştırılması çabalarında kilit bir gözlem olmuştur. Bu bağlamda Peters ve Waterman (1982) iş yönetiminde analizin yerinin olduğunu belirtmişlerdir. Ama yine de analiz hususunun aşırıya kaçırıldığını düşünmektedirler. Firmanın, geleceğinde takip etmesi gereken mevcut en iyi yolun bulunması ve uygulama mevzularında etkili çözümleme hususlarının araştırılması ihtiyacı Peters ve Waterman (1982)’nin farkına vardığı bir noktadır. Bu bağlamda Peters ve Waterman (1982) ‘ın ifadesi şu şekildedir:

"Yol bulma esasında sezgisel bir süreçtir. Dizayn problemlerine karşı üretilebilecek sonsuz alternatif mevcuttur. Bu sonsuzluk içinde pek çok kötü fikir bulunmaktadır ve buradaki mantıksal yaklaşım faydasız olanları saptamakta yardımcı olmaktadır.”

O’Shannassy (1999)’ ye göre, Ohmae (1982), Peters ve Waterman (1982) stratejik alternatiflere ulaştıkları yollarda yönetime biraz esneklik vermeye hazırlıklı durumdadırlar. Peters ve Waterman (1982)’nin bu alandaki katkıları dikkatlice değerlendirildiğinde sahip oldukları önsezi anlayışı, Ohmae (1982)’nin mantıksal analiz kullanımında yöneticilere esneklik sağlanması anlayışına göre daha güçlüdür.

Stacey (1993) firmaların karşılaştığı stratejik durumu benzersiz, kuşkulu ve çelişkili olarak tanımlar ve bağlamsal çevreye dayanan çeşitli değişkenlik düzeylerini ortaya koyar. Bahsi geçen değişkenlik, gündelik aktivitelerinde hangi durumlarda firmanın

kabul edilen taslaklarından, geleneklerinden, kurallarından ve prosedürlerinden stratejik durumlarla bağlantılı olanlara sadık kalınması ya da geri atılması bağlamında olduğu gibi yöneticilere bağışıklık kazandırır. Stratejik durumlar tanım gereği, daha öncesinde hiç karşılaşılmaması sebebiyle yöneticiler ve örgütün değişkenliğinin ve belirsizliğinin bir düzeyini içermektedir. Sonuç olarak yöneticilerin belli durumlarla başa çıkmak için yeni yöntemler geliştirmeleri gerekmektedir.

Bates ve Dillard (1993) çoklu düzey takımları vasıtasıyla stratejik düşüncenin faydalarını tartışarak etkili stratejik düşünce ile “sezgisel yetenek, zihinsel esneklik, soyut düşünme, risk toleransı ve belirsizlik toleransı” kavramlarıyla bağlantı kurmaktadır. Stratejik sürece dahil olan kişilerin hem yetenekli hem de yüksek motivasyonlu olması gerektiğine ve bu etkenlerin istek ve sosyal beceriler sergileyen kişilerde açığa çıktığına vurgu yapmaktadırlar. Bu niteliklere sahip olmayan kadro üyesinin strateji sürecine etkin bir şekilde katkıda bulunması pek mümkün değildir. Fakat yine de Bates ve Dillard (1993) tarafından belirtilen belirli kişilerin değil bütün bireylerin stratejik düşünmek için eğitilebileceği fikrini kapsayan strateji literatürünün (Liedtka, 1998a, 1998b; Wilson, 1994, 1998) tutarlı bir teması olarak da sınırlı bir bakış açısıdır. Bates ve Dillard (1993), süreç boyunca sezgilerden faydalanan üç görüşten birisini sunar.

Mintzberg, strateji alanında literatüre çok güçlü katkılarda bulunmuştur. “Stratejik PlanlamanınYükselişi ve Düşüşü” (1994) adlı makalesinde, stratejik düşünce algısının sağ beyin/sol beyin bütününün sağ tarafından faydalanmak yönünde olduğunu açıkça belirtmiştir. Mintzberg’e göre stratejik düşünce; sentezler hakkındadır. Önseziyi ve üreticiliği içinde barındırır. Stratejik düşüncenin ürünü bulunulan girişime yönelik atılan adımların tümüdür. Tasarlanmış bakış açılarının toplamı değildir. Örgütte strateji her hangi bir alanda her hangi bir kişi tarafından özgürce uygulanabilir. Bir çok alanda ciddi işlerle uğraşan kişilerin ayrıca üzerinde düşünebileceği ve tasarlayabileceği bir süreçtir.

Mintzberg (1994) gibi Hamel ve Prahalad (1994) da “form doldurmak”tan ya da stratejik programlamadan daha detaylı işler yapan stratejiye olan ihtiyacı görmüşlerdir. Stratejinin biçimlendirilmesinde analize düşen bir görev vardır, fakat sadece bir takım analitik işlemi idare eden yöneticiler tarafından değil, firmanın geleceğine geniş bir

açıyla bakabilen tüm düzeydeki yöneticiler tarafından dengelenmelidir. 1970’li ve 1980’li yıllarda stratejinin aksaklıkları incelenecek olursa ortaya koydukları şey örgütlerin, strateji oluşturmak için gerekli olan daha fazla kesme dayalı ve daha az kalıpçı yeni bir sürece ihtiyaç duyduğudur. Strateji oluşturma görevinde sadece birkaç planlamacının bilgisine değil, yeni ve farklı kaynakların uygulamasına da ihtiyaç duyulmaktadır (O’Shannassy, 1999).

Hamel ve Prahalad (1994), Stacey (1993) ve Mintzberg (1994) önemine vurgu yaptıkları yaratıcı düşüncenin yer alabileceği kültürel, politik ve grupsal bağlamın örgüt içinde oluşturulması hususunda özellikle hem fikirdirler. Firma genelinde “stratejik mimarinin şekillendirilmesi” (Hamel and Prahalad, 1994: 283) sağlanarak, firmanın her düzeydeki çalışanına gerekli bilgiyi sağlayarak şirketlerin “farklı” düşünme kapasitelerini geliştirebilmesi gerçekleştirilmektedir. Bu bağlamda stratejik düşünce, genelde sanatlarda görülen (De Wit ve Mayer, 1998: 74) “kalıp dışı” anlayışa benzemelidir. Schon (1983), bu süreci “aksiyonda tepki” ve Hamel (1983) ise “değişim olarak strateji” diye adlandırmaktadırlar. Hamel ve Prahalad (1994) önseziden faydalanarak süreç devamında güçlü bir yer oluşturmuşlardır.

Stratejik düşüncenin bu görüşleri, geçmiş zamanda kullanılan daha dar kapsamlı bir kavrama karşılık gelen, özellikle 1990’lı yılların başında dünya şirketleri arasındaki saygınlığı artıran belirli özelliklere sahip farklı bir düşünceyi temsil etmektedir. Ayrıca bu durum etkili stratejik düşüncenin örgüt ve çevresinde üreticiliği, keşfi ve aksaklıkları anlamayı sağlayacağını düşünen Prahalad ve Hamel (1994) tarafından da destek görmüştür. Mintzberg’in yapmış olduğu son katkıların, yöneticilerin değişken çevre bağlamında kavramları gerçekleştirme konusunda harcadıkları çabanın yazarların dikkatini çekmesi sebebiyle 1990’lı yıllardaki bu dar stratejik düşünce görüşünden görünen paradigmadaki yeni bir “eklektik” akıma yönelişi ifade etmesi oldukça ilginçtir (Mintzberg ve diğ, 1998; Mintzberg ve Lampel, 1999; akt. O’Shannassy, 1999).

Barca (2006b)’nın da belirttiği gibi stratejik yönetim, işletmenin diğer disiplinlerine göre yönetim “sanat”ına çok daha yakın düşmektedir. Stratejik yönetim sanatının, sanatçının farkını yansıtan bir eser olduğunu unutmamak gerekir.