Liedtka’nın Stratejik Düşünce Öğelerine Dair Modeli

Mintzberg’in (1994) düşünceleri ışığında, stratejik düşünceyi düşünmenin farklı bir biçimi olarak tanımlayan Liedtka (1998a), stratejik düşünceyi oluşturan unsurları içeren bir model önermektedir. Modelin sistem bakış açısı, niyet odaklılık, akıllı fırsatçılık, hipotez odaklılık ve zamanında düşünme olmak üzere beş temel unsuru bulunmaktadır.

Şekil 1. Stratejik düşüncenin unsurları

Kaynak: Liedtka (1998a).

Sistem Bakış Açısı (Systems Perspective): Stratejik düşünce, sistemler perspektifi esasına dayandırılmıştır. Stratejik düşünür, değer oluşumuna dair sistemi tüm manasıyla içeren zihinsel bir modele sahip olmakla birlikte aralarındaki bağlantıları anlamaktadır. Peter Senge (1992), öğrenen organizasyonlar üzerine olan çalışmasında, davranışlarımızı etkileyen zihinsel modellerin gücünü tarif etmiştir:

“Düşünme ve eylem tarzımızı kısıtlayan toplumun genel işleyişi, hedeflenen ve oluşturulmak istenen imgelerle uyuşmadığı için, yeni anlayışların uygulanması noktasında sorunlar yaşanmaktadır. Bu sebepten ötürü -ortaya çıkarma, test etme ve toplumun işleyişine dair temel imgeleri geliştirme - gibi zihinsel modellerin yönetim disiplini önemli bir adım olacaktır…”

Toplumun işleyiş şekliyle ilgili zihinsel model, örgütün maddi ve manevi bağlamlarını bir arada ele almalıdır. Stratejiye yıllar boyu hakim olan maddi bağlamın boyutu endüstri odaklı olmuştur. Strateji alanındaki yeni yazarlardan birisi olan James Moore, endüstrinin ötesinde bir bakış açısı yakalayabilmek için yenilik yapabilme yeteneğinin temel oluşturduğunu savunmuştur (Liedtka, 1998):

“Bir şirketin sadece bir endüstri alanının parçası olarak değil, pek çok endüstriden oluşan bütün bir çalışma ekosisteminin bir üyesi olarak görülmesi gerektiğini düşünüyorum. Bir çalışma ekosisteminde, yapılan bir yenilikle şirketler aynı anda

STRATEJİK DÜŞÜNCE Sistem Bakış Açısı

Akıllı Fırsatçılık

Niyet Odaklılık

Zamanında Düşünme

gelişim gösterirler: yeni ürünlerin desteklenmesi, müşteri ihtiyaçlarının karşılanması ve yeniliklerin ikinci basamağına geçilmesi için rekabet içerisinde ve birlikte çalışırlar.” Bu yüzden; birleşen sahaların yönetimi, katıldığımız rakip tedarikçi şebekeler ve bu ekosistem içerisinde kendimize nasıl bir yer edineceğimiz hakkında stratejik düşünmemizi gerektirmektedir.

Firmanın içerisinde faaliyet gösterdiği harici çalışma ekosisteminin kapsamlı tahliline ek olarak, stratejik düşünürler bütünü oluşturan dahili parçalar arasındaki bağlantıları da birbirleriyle karşılaştırarak değerlendirmeye almalıdır. Bu tarz bir yaklaşım her bireyin daha kapsamlı sistem içerisindeki rolünü belirler ve tutumlarının sonuçlar üzerinde olduğu gibi sistemin diğer parçaları üzerindeki etkilerini de açıklığa kavuşturur.

Stratejinin kurumsal, ticari ve işlevsel düzeyleri arasındaki uyuma dair vurgu sık sık yapılmaktadır. Bir diğer önemli unsur olan “kişi ile uyum”, içlerinde en önemlisi olarak görülebilir. Böyle bir anlayışa sahip olmadan nihai müşteriye ulaşacak olan sistem çıktısının etkili olması mümkün değildir. İyi niyetli fakat dar görüşlü yöneticilerin kendi alanlarında etkinlik sağlarken bütün sistem üzerinde sebep olabilecekleri muhtemel hasar göz ardı edilemeyecek derecede önemlidir. Bu sebepten dolayı, stratejik düşünür sistem içerisindeki dikey bağlantılara pek çok farklı açıdan bakabilir. Kurum ve işletme düzeyleri arasındaki bağlantıyı, karşılıklı işlevsel stratejilerini, harici bağlamlarını, yaptığı gündelik bireysel tercihleri görür. Ayrıca yatay düzlemde ele alınan bölümler ve işlevler arasındaki bağlantıları görmenin yanı sıra tedarikçi ve alıcı gruplar arasındaki bağlantıları da görmektedir.

Niyet Odaklılık (Intent-focused): Stratejik düşünce niyet odaklı bir yaklaşımdır. Hamel ve Prahalad (1989) bu noktaya vurgu yapmış ve süreç içerisinde strateji hakkındaki düşünceyi kökünden değiştirmiştir. Şöyle ki ;

“Stratejik niyet bizim bir rüyayı canlandırmak için kullandığımız terimdir… Uzun dönemli pazar hakkındaki bir görüşü ya da bir şirketin yaklaşık on yıl içerisinde kat etmek istediği rekabetçi konuma ulaşmayı da ifade etmektedir. Bu nedenle, hangi yöne gidileceğini kavrayabilme yetisini yaygınlaştırmaktadır. Stratejik niyet ayırt edilmiştir; gelecek hakkında rekabetçi bir bakış açısına işaret etmektedir. Çalışanlarına yeni rekabetçi sahaların keşfedilmesi sözünü vermektedir. Bu nedenle de keşfetme

duygusunu yaygınlaştırmaktadır. Stratejik niyetin duygusal bir tarafının olması ise çalışanlarda içten gelen bir değer vermenin oluşmasını sağlamaktadır. Bunun sonucunda da talih duygusu vurgulanmaktadır. Yön, keşif ve talih. Bu üç öğe stratejik niyetin özellikleridir” (Hamel ve Prahalad, 1989).

Stratejik niyet, örgüt içerisindeki bireylerin enerjilerini parçalara ayırmalarını ve harekete geçirmelerine odaklanmalarını, dikkat odaklanmasını, dikkat dağılmasına karşı koymayı ve bir hedefe ulaşmak için gerekli olan süre miktarınca konsantrasyonu sağlar. Değişimin zihin bulandırıcı girdabında bu tip psişik enerji bir örgütün sahip olacağı en nadir kaynak olmakla birlikte bu kaynağı en etkin şekilde kullananlar başarıya ulaşacaktır. Bu nedenle stratejik düşünce, niyetin ortaya çıkması ve tekrardan şekillendirilmesi sürecini güdümlemektedir.

Akıllı Fırsatçılık (Intelligent Opportunism): Akıllı fırsatçılık en genel anlamıyla örgütün geçmiş kazanımlarından, mevcut rekabetçi ve çevresel koşullardan faydalanmak olarak ifade edilmektedir. Bu kavram aynı zamanda sürekli olarak gelişen bir gündem hissi ve zaman içerisinde düşünme, örüntülerin farkına varılması suretiyle geçmiş, bugün ve geleceğin bağlantısının kurulmasına da dikkat çekmektedir (Goldman, 2005).

Akıllı fırsatçılık, yalnızca amaçlanan stratejinin geliştirilmesine değil, yeni stratejilerin ortaya çıkması ihtimaline de yer ayırarak amaç odaklı sürece yer verir. Intel firmasındaki strateji oluşturma sürecindeki “stratejik uyumsuzluk” un rolüyle ilgili yazısında Robert Burgelman, çevrenin değişimi noktasında daha uygun alternatif stratejileri kaybetme riskine karşı örgütsel çabaların etkili ve yeterli biçimde yönlendirilmesi için açıkça belirtilmiş stratejilerin kullanılmasındaki ikilemi ön plana çıkarmıştır. Bir örgütün daha alt seviyelerde de akıllı fırsatçılığı kullanabilme yetisine sahip olmayı gerektirmektedir. Bu bağlamada kurumsal gücün önemli bir göstergesi, şirketin yüksek düzey yöneticilerin öngörülerine ihtiyaç duymadan adaptasyonu sağlayabilme yeterliliği olarak görülmektedir (Burgelman, 1991:208).

Zamanında Düşünme (Thinking in Time): Stacey’in (1992) de belirttiği gibi strateji sadece geleceğe dair amaçlar tarafından oluşturulmaz. Hamel ve Prahalad bu duruma katılmakla birlikte gelecek amaçlarıyla bugünün var olan koşulları arasındaki boşluğun oldukça önemli olduğunu savunmuşlardır. Hamel ve Prahalad (1989)’a göre; stratejik

niyet bir örgüt için oldukça geniş bir alanı ifade etmektedir. Mevcut yeterlilikler ve kaynaklar ihtiyacı karşılamayacaktır. Bu durum örgütü daha yenilikçi olmaya ve var olan sınırlı kaynakları en verimli şekilde kullanmaya sevk etmiştir. Stratejiye dair geleneksel bakış açısı var olan kaynaklarla mevcut imkânlar arasındaki uyuma odaklanırken, stratejik niyet kaynaklar ve hırslar arasında devasa bir boşluk oluşturmaktadır.

Richard Neustadt ve Ernest May (1986; akt. Liedtka, 1998) adlı tarihçilerin düşünceleri ele alındığında, stratejik düşünce “zamanında düşünme” olarak görülmektedir. Stratejik düşünce geçmişi, bugünü ve geleceği birbirine bağlamaktadır. Neustadt ve May (1986)’ e göre; zamanında düşünme üç unsurdan oluşmaktadır. İlki, gelecek kavramının geçmiş süreçlerden kesinlikle bağımsız olamayacağı ve bu yüzden geçmişin öngörüsel bir değerinin olmasıdır. Bir diğer unsur ise şimdiki zamanda gelecek için önemli etkenlerin geçmişten, değişimlerden, aktarımlardan, muhtemel biçimde ya da asli biçimde benzer akımların bilindik kanallardan geldiğinin farkına varılmasıdır… Üçüncü unsur ise, şimdiki zamandan geleceğe, geçmişe ve bugüne neredeyse sürekli bir dalgalanma; beklenen değişime karşı tedbirli; hızlandırma, sınırlama, yol gösterme, karşı koyma ya da kabul etme hususlarının hepsini içeren sürekli bir mukayese önermesidir.

Bu bakış açısıyla, zamanında düşünme kurumun belleğini ve kapsamlı geçmiş bağlamını, geleceği şekillendirmek için kullanır. Kendi geçmişleriyle birlikte farklı geçmişlerden uygun benzerlikte olanların seçilip kullanılmasını ve bu olaylar içerisindeki örneklerin fark edilmesini gerektirmektedir.

Geçmiş, bugün ve gelecek arasındaki gidiş gelişler, stratejinin uygulanmasının yanında oluşturulması noktasında da oldukça önemlidir. Charles Handy (1994; akt. Liedtka, 1998), geçmişimizden koptuğumuzda yönetimsizlik ve kontrolsüzlüğün baş göstereceğini belirtmiştir. Değişimin tam merkezinde kontrolü sağlayabilmemiz için geçmiş tecrübelerimizle geleceğimize yönelme düşüncesine ihtiyaç duyduğumuzu dile getirmiştir. Bu sebepten dolayı, “ şekillendirmek istediğimiz gelecek nasıl bir görüntüye sahip olacak?” sorusu sorulan tek stratejik soru değildir. Bunun yanı sıra “Şekillendirmek istediğimiz geleceği görerek ve oraya ulaşmak için günü şekillendirirken almamız ya da uzak durmamız gereken geçmiş hususlar nelerdir?”gibi sorular da oldukça önemlidir.

Hipotez Odaklılık (Hypothesis-driven): Stratejik düşüncenin son öğesi, süreci, hipotez odaklı görmektedir. Bu durum, bilimsel metodu yansıtmakta, temel olarak ise hipotez oluşturma ve test etme faaliyetlerini ele almaktadır.

Stratejik düşüncenin hipotez odaklı olması, şimdiye kadar bahsi geçen öğeler arasında işletme yöneticilerine en yabancı olanıdır. Fakat bilgiye ulaşılabilirliğin giderek artması ve düşünmek için azalan zaman nedeniyle etkili hipotezler oluşturma ve bunları verimli bir şekilde test etme becerisi oldukça önemlidir. Bu noktadaki bireysel görüşüm ise, hipotezlerle etkin bir şekilde çalışabilme becerisinin strateji danışmanlık firmalarının en temel yeterlilikleri olduğu yönündedir.

Hipotez odaklı olmasından dolayı stratejik düşünce, biçimsel planlama değeriyle ilgili tartışmalara sebep olan analitik-sezgisel ayrımına engel olmaktadır. Stratejik düşünce aslında hem yaratıcı hem de eleştireldir. Düşünmenin her iki şeklinin aynı anda nasıl gerçekleşeceğini anlamak bilişsel psikologlar için hiç de kolay olmamıştır. Bunun sebebi ise yaratıcı düşünmenin gerçekleşebilmesi için eleştirel yargıların süreç dışı olması gerektiğidir.

Bilimsel metot, yaratıcı ve analitik düşünce türlerinin her ikisini de ortaya atılan ve test edilen hipotezlerin yinelenen döngülerindeki işlevlerine göre yer vermektedir. Hipotez oluşturma sürecinde “Farz edelim …” yaratıcı sorusu sorulur. Hipotezin test edilmesi sürecinde ise “Eğer… Demek ki…” eleştirel sorusu sorulur ve analizle bağlantı kurulabilecek, fikirle bağlantılı hipotetik finansal akış serisinin analizinin de içinde bulunduğu ilgili veri elde edilir. Birlikte ele alındığında ve zamanla tekrar edildiğinde, yeni fikirler üretme zorunluluğu olmadan daha gelişmiş hipotezler ortaya koyulması bu sıralama sayesinde gerçekleşmektedir. Bu bağlamdaki deneyimler, bir örgütün devam eden öğrenme sürecinde kullandığı basit neden-sonuç kavramlarının ötesine geçmesini sağlar.

Beş unsurun tümü de bir arada ele alındığı zaman, stratejinin dört dikey düzeyi ve uç uca değer sisteminin yatay öğelerini oluşturduğu bütünü parçalarıyla görebilen kişi stratejik düşünür olarak tanımlanmaktadır. Bu görüş, gelecek süreçlerin geçmişle kesişeceği ve ayrılacağı ve bugün gerekli olan yeni başlangıçları bize yaptıracak olan gelecek anlayışını içermektedir. Geleceğe doğru ilerlediğimiz bu süreçte, seçenekleri oluşturmak için en etkili yaratıcı düşüncemizi ve seçenekleri test etmemiz için de en

etkili eleştirel düşüncemizi kullanmamız gerekmektedir. Son olarak, stratejik düşünür; hem amaca yönelik hizmet konusunda, hem de amacın süregelen uygunluğu ile ilgili soru konusunda ortaya çıkan fırsatlara karşı her zaman açıktır (Liedtka, 1998).