Okul Yönetiminin Öğretmen Liderliğine Etkisi

Okullarda yönetimin öğretmen liderliğe bakıĢ açısı öğretmen liderlerin ortaya çıkmasında ve etkili bir yapı arz etmesi bakımından çok önemlidir. Öğretmen liderliğinin daha iĢlevse olmasında ilk olarak okulun hiyerarĢik, yukarıdan aĢağıya devam eden ve tamamen bürokrasiye dayanan geleneksel örgüt yapısının, daha çağdaĢ, demokratik ve katılımcı bir yapıya doğru değiĢmesi gerekmektedir. Her ne kadar yasal durum sınırlayıcı bir etkiye sahip olsa da, mevcut okul yapısı içinde okul yönetimleri öğretmen liderliğini besleyici ve destekleyici ortamlar yaratabilirler.

Bolin, okulda “liderliğin eğitim-öğretimi kontrol eden bir mekanizmadan ziyade eğitim-öğretim için destek sağlayan bir iĢlevi olduğunu” belirtmektedir

39

(Murphy, 2005,s.33). Barthise, “müdürün öğretmen liderliğinde iyi ya da kötü ama orantısız bir etkisinin olduğunu” ifade etmektedir (Murphy, 2005,s.128).

Öğretmen liderliğinde, formal liderlik rollerini elinde tutan okul yönetiminin etkisine benzer açıdan bakan Murphy (2005, s.68), okul müdürü için Ģu liderlik durumlarını önermektedir:

1. Yardımcı liderlik: Müdür yönetmek, kontrol etmek ve denetlemek yerine, demokratikliği, ortak amaçlar oluĢturmayı, diğerlerinde liderlik alanı yaratabilmeyi, liderlik anlayıĢının merkezine koyar.

2. Örgüt mimarı olarak okul yöneticisi: Çağın değiĢimlerini ön planda tutarak okul yönetimi ve yapısında gerekli geliĢmeleri yapmak.

3. Bir moral değerler eğitimcisi olarak okul yöneticisi: Okul yönetiminde moral değerler öncelikle mesleğin eğitimsel temeline dayanmaktadır. Ayrıca yeni yönetim anlayıĢı değerlerle yönetmek ve değerlerin yönetimidir. Öğrencilerin yaĢamında değerlerin ve değer yargılarına pedagojik yaklaĢımın önemi yönetim için kritiktir. Bu durum ise, sadece yöneticinin odasında ya da masa baĢından meydana getirilemeyeceği için, okul ortamında yeni liderler ve liderlik rolleri gerektirir.

Öğretmen liderliği, okullarda mevcut olan birçok Ģeyi değiĢtirmiĢtir. Okulda görev yapan bireyler arasındaki iliĢkilerde de buna bağlı olarak büyür bir farklılaĢma meydana gelmiĢtir. Bu değiĢimin baĢında müdür/yönetici-öğretmen iliĢkileri gelmektedir. Okullarda yaĢanan değiĢim ve okul geliĢimi süreçlerinin bariz sonuçlarından biri olan öğretmen liderlik rolleri kapsamında sergiledikleri ortaklaĢa çalıĢma, en çok kurulan müdür-öğretmen iliĢkilerine de yansımaktadır. (Murphy, 2005, s.130).

Buckner ve McDowelle müdürlerin öğretmen liderliğini geliĢtirmede aĢağıdaki rolleri yerine getirebileceğini belirtmektedirler (Can, 2006, s.354):

1. Müdür, öğretmen liderliğini tanımlamalıdır. Aday liderler de hem formal hem informal öğretmen liderliğinin ne olduğunu bilmelidirler. Liderlik becerileri formal ya da informal özellikler gösterir. Formal liderlik rolleri otorite ve güce dayalı olsa da diğer bütün faktörler aynı olacak ve liderin genel baĢarısı bu becerilere bağlı olacaktır.

40

2. Müdür, öğretmen liderlerle iliĢkilerinde rahat olmalıdır. Müdürler, öğretmenleri değerli yetenekler olarak görmeli ve lider olmaya özendirilmiĢ öğretmenlerin rollerini nasıl etkileyeceğini bilmelidirler. Öğretmen liderliğini özendiren müdürler kolaylaĢtırıcı ve bundan karlı çıkacak bir pozisyonda olmak zorundadırlar.

3. Müdürler, öğretmenleri liderlik rolleri almaya teĢvik etmelidirler. Tüm öğretmenler lider olmaya özendirilmeli ve öğretmen liderliğinin kabul gördüğü bir atmosfer yaratmak için çaba göstermelidir. Bu atmosfer öğretmenlere lider olmaları için gerekli olan desteği sağlayacaktır.

4. Müdürler, öğretmenlere liderlik becerilerini geliĢtirmede yardımcı olmalıdırlar. GeliĢim, liderlik becerilerinin öğretilmesi için belirlenmiĢ formal, profesyonel geliĢim deneyimleri doğrultusunda sağlanabilir. Eğer bu yaklaĢım kullanılırsa yapılacak etkinliklere öğretmenlerle birlikte müdürler de katılmalıdır.

5. Müdür, öğretmen liderlere dönüt sağlamalıdır. Her liderin geliĢiminde dönüt, anahtar bir öğedir. Dönüt, liderlerin geliĢimi ve değerlendirilmeleri için gerekli olan verileri sağlar. Müdürler dönüt alınırken de öğretmenlerin kendilerini rahat hissedecekleri bir atmosfer yaratmaya çalıĢmalıdırlar.

Harris ve Muijs (2005, s.51-53) öğretmen liderliğinin geliĢtirilebilmesi için aĢağıdaki bazı anahtar kavramların gerekliliğine dikkat çekmektedirler. Bu kavramlar Ģunlardır:

 Destekleyici ve paylaĢılan liderlik  OrtaklaĢa yaratıcılık

 Destekleyici Ģartlar

 PaylaĢılan kiĢisel deneyimler

Harris ve Muijs‟in vurguladığı bu kavramlardan ilki olan “destekleyici ve paylaĢılan liderlik” okul yönetiminin ya da müdürün öğretmen liderliğindeki etkisine dikkat çekmektedir. Okul düzeyinde yapılacak bazı değiĢimlerde okul müdürünün ve yardımcılarının yaklaĢımları oldukça önemlidir. Okulu ortaklaĢa öğrenilen bir örgüte dönüĢtürmek, ancak yönetimin katılımı ve okul toplumunu bu sürece yönlendirmesiyle mümkün olabilir. Bu da okulda bir yeniden yapılanma anlamına gelmektedir. Öğretmen liderliği ise ancak bu türden bir iklime sahip okullarda

41

geliĢebilir. Harris ve Muijs (2005, s.63-66), okul yönetiminin okulda öğretmen liderliğini destekleyici bir yeniden yapılanma için uygun bir altyapı oluĢturabilmesinin bazı boyutları olduğunu ifade etmektedirler. Bunlar:

1. Öğretmenler arasında ortak çalıĢma ve mesleki geliĢimin planlanması zaman gerektirir. Öğretmenlerle birlikte planlama yapmak, iĢbirlikçi çalıĢmalar, öğretmenler arası bağlantılar oluĢturmak için zaman oluĢturmak gerekir. 2. Lider öğretmenler bu rollerini geniĢletebilmek için devamlı mesleki geliĢim

olanaklarına karĢı bir ihtiyaç hissederler. Öğretmen liderliği için bu tür geliĢim olanaklarının programlanması önemli bir konudur.

3. Öğretmen liderliği, yönetimin ve diğer öğretmenlerin desteklediği ortamlarda geliĢir. Bu açıdan bu paydaĢların iyi ve insani iliĢkilere ve güvene dayalı yaklaĢımları önemlidir.

4. Öğretmen liderler güdülenmelerini artırıcı desteğe ihtiyaç duyarlar. Bu bakımından ödüllendirme, değer verme vb. uygulamalar gereklidir.

Hale(1998)‟in önerdiği, öğretmen liderliğinin geliĢtirilmesinde müdürlerin uygulayabilecekleri stratejiler Ģöyle özetlenebilir (Can, 2006, s.356-357):

1. Öğretmen liderliğinin özendirildiği bir hava oluĢturulmalıdır. Müdür, kendini rahat hissetmeli, özgüven duymalı, güçlü ve zayıf yönlerinin farkında olmalı ve diğer kiĢilerin destek sağladığı katılımcı bir atmosfer yaratmalıdır.

2. Müdür araĢtırmacı olmalı, Öğretmenleri eğitimsel hedeflerini gerçekleĢtirmeye çalıĢmalarında desteklenmelidir. Öğretmenler farklı ilgi alanlarına sahip olabilir. Formal hem informal programlarla, onlara çeĢitli kaynaklar ve serbest zaman sağlayarak veya personele kendini geliĢtirme fırsatları vererek özendirmek ve destek vermek için yanlarında yer almalıdır. 3. Tüm öğretmenlerin geliĢimi için imkânlar sağlamalıdır. Öğretmenleri

kendileriyle aynı iĢi yapan meslektaĢları olarak görmeleri gerektiğini ve onların sadece okulda sınıf yönetimi için değil, okul içinde ve dıĢında okul yönetimi için de kendilerini profesyonel olarak geliĢtirmelerini ve yetiĢtirmelerini sağlayacak ortamlar oluĢturmalarını savunurlar.

Beycioğlu(2009, s.48)‟nun ise çalıĢmasında öğretmen liderliğini; sınıfta etkili eğitim öğretim liderliği gerçekleĢtirme, sınıf dıĢında da liderlik rolleri ortaya

42

çıkarabilme, eğitim öğretim ve okul geliĢim süreçlerinde öğrencilerine ve meslektaĢlarına örnek olma, iĢbirlikçi davranıĢlar meydana getirebilme, onlar üzerinde etki oluĢturabilme, çağın getirdiği farklılaĢmalar karĢısında okulu geliĢtirecek amaçlar çerçevesinde okul toplumunun dönüĢmesine katkı sağlayabilme olarak belirlemiĢtir.