Temelde kişinin davranışlarıyla ilgili bir kavram olan motivasyon, Latince “Movere” kelimesinden gelmektedir (Bingöl, 1998; 258). Motivasyon, insanların ortak amaçlar için maddi ve manevi güçlerinin harekete geçirilmesidir (Öztekin, 2002; 116). Motivasyon, yönetimin yöneltme fonksiyonunun alanına girmektedir. Bu alanda, bireylerin bir çok muhtemel amaçtan hangilerini seçip takip edecekleri, bireylerin söz konusu amaçları gerçekleştirebilmek için ne kadar çaba harcayabilecekleri ve bireylerin karşılaştıkları güçlüklere rağmen amaçlarını gerçekleştirmek için ne kadar sebat gösterebilecekleri gibi sorulara cevap aranır (Güney, 2001; 27).
Motivasyon esas etkilerini davranışlarda gösterir. Bireyin neler yapmayı seçtiği ve amaçlarına ulaşmak için bu eylemi hangi yoğunlukta yaptığı, motivasyonu anlamak için önemlidir. Motivasyonun davranış ve performans üzerindeki farklı etkileri, motivasyonun iş ile olan ilişkisini anlamada aydınlatılması gereken bir diğer konudur. Bir iş yerinde motivasyondaki değişimler iş performansını etkileyebilir veya etkilemeyebilir. Bu, iş performansının nasıl tanımlandığına bağlıdır. İşgörenin motivasyonunu artırarak iş performansını artırmayı amaçlayan bir motivasyon programı, eğer işgörenin yaptığı iş görev başındaki çabasına önemli ölçüde bağlı değilse başarılı olamayacaktır (Güney, 2001; 28).
Motivasyon, insanların belli bir biçimde davranmalarına neden olmaktadır. Problemlerin üstesinden gelme arzusu, kendini inisiyatif almaya yetkili hissetme ve yaptığı işin önemli olduğuna inanma motivasyonu arttırıcı faktörlerdir. Çalıştıkları örgütün hedeflerini anlamış ve benimsemiş olan kişiler, problemlerle karşılaştıklarında, bunları erteleme ya da başkasına devretme yolunu seçmek yerine çözüm yollarını araştırırlar (Erengül, 1997; 91).
“Başarıdan daha başarılı bir şey yoktur” deyişi oldukça eskiye dayanmaktadır. Bu deyişin oldukça sağlam bir bilimsel temeli vardır. Motivasyonu inceleyen araştırmacılar, isteklendirilen kişilerde temel öğenin, kişinin kendisini başarılı hissetmesi olduğunu belirlemişlerdir. Bu başarının bir ölçüye dayalı olup olmaması pek önem taşımamaktadır (Gümüş, 1995; 209). Son yıllarda ekonomik ve teknik gelişmeler, değişen kurumsal yapılar, insan kaynağını öne çıkararak, motivasyonun önemini giderek artırmaktadır (İncir, 2001; 32). İşini severek ve isteyerek yapan kişiler, bunu işlerine yansıtarak işin daha başarılı bir biçimde sonuçlanmasını sağlayacaklar ve iş ortamındaki memnuniyet örgüt kültürüne de yansıyacaktır (Okay, 2002; 220). Bireysel olarak çalışmaları başarıya yöneltmek yüksek derecede iş tatminini sağlayabilmektedir (Taşkıran, 2003; 236).
Güçlendirme, motivasyonla birlikte ele alındığında, kişisel olarak kendi kendine yeterlik demektir. Personelin kendi kendine karar vermesini, kendi kendine
yeterlik inancını kuvvetlendiren bir yönetim stratejisi ya da tekniği, onların kendilerini daha güçlü hissetmelerini sağlar. Aksine, personelin kendi kendine karar vermesini ya da kendi kendine yeterlik inancını zayıflatan herhangi bir strateji, onların güçsüzlük duygularını arttırabilir (Conger ve Kanungo, 1988; 473).
Motivasyon kavramının hareket noktası, “komuta ve kontrol” bakış açısı olup, cevabı aranan soru “personele ne vermeliyiz veya ne yapmalıyız ki işletme için yararlı sayılacak şekilde davransın” sorusudur. Yani burada davranışın nasıl kontrol edileceği veya yönlendirileceği esastır. Oysa personel güçlendirme kavramının hareket noktası değişiktir. Burada “personel yönetimi” bakış açısından çok “insan kaynakları yönetimi” bakış açısı vardır. “Personelin kendini yetiştirmesi ve geliştirmesi sonucu işinde başarılı olması, işle ilgili kararlar vermesi için neler yapılması” gerektiğine yoğunlaşılmaktadır (Koçel, 2003;416).
I. 2. Personel Güçlendirmeyi Ortaya Çıkaran Nedenler
Güçlendirmeyi kaçınılmaz kılan gelişmelerin başında artan tüketici bilinci ve rekabetçi ortam gelmektedir. Bu bilinç ve ortam, hızlı ve esnek tepkileri talep etmektedir. Bu nedenle işgörenlerin işin gerçekleştiği anda karar vermeleri ve eyleme geçmeleri gerekmektedir. Bir hata yapıldığında da yine aynı zamanda geribesleme alınmalı ve tecrübelerden ders çıkarılmalıdır. Bunun yanında örgütler giderek holografik yapılar olarak tasarlanmaktadır. Bu yaklaşım bireylerin veya birimlerin güçlendirilmeleri gereğini de beraberinde getirmektedir. Günümüzün ileri teknolojisi bu yaklaşımı mümkün kılmaktadır (Dalay vd., 2002; 225).
Güçlendirme uygulamalarını, işletmelerde en kritik başarı etkenlerinden birisi konumuna getiren başlıca nedenler şunlardır (Karakoç ve Bıyıklılar, 2003; 2): “Küreselleşen ve sürekli değişen bir dış çevre, şiddetli rekabet, müşteri isteklerine hızlı ve etkili yanıt verme zorunluluğu, beklentileri yükselen işgörenler;
bilgi ve yaratıcılığın rekabette üstünlük sağlayabilecek en önemli stratejik ögeler konumuna gelmesi vb.dir.”
Bu gelişmeler karşısında işletmelerin güçlendirmeden beklentileri özetle şunlardır:
• İşgörenlerin, müşteriye en yakın konumdaki kişi olarak, müşteri istekleri doğrultusundaki beklenen kararları hızla alabilmesini sağlamak ve böylece müşteri doyumunu iyileştirmek.
• İşgörenlerin yeteneklerini ve yaratıcılıklarını arttırmak ve işletmeye katkılarını yükseltmek.
• İşgörenlerin kendisine olan saygı ve güvenini yükseltmek; iş doyumunu arttırmak, işgören devir hızını azaltmak ve işletmeye olan bağlılığını güçlendirmek.
• Yetki devri ile verimliliği arttırmak ve buna bağlı olarak karlılığı yükseltmek.
Yukarıda sıralanan unsurların etkisiyle ortaya konan güçlendirme etkinlikleri; özellikle stres ve endişe anlarında kişiye duygusal destek vermek, ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek, başkalarının etkinliklerini izleme fırsatı sunmak ve onu aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek şeklinde gerçekleştirilebilmektedir (Taştan, 2002; 4).
I. 3. Personel Güçlendirme Süreci ve Uygulaması
Güçlendirme süreci, vizyonun oluşturulması aşamasında başlar. Vizyon ve misyonu tanımlayan ifadelerde işgörenlere değer veren ve rollerinin önemini vurgulayan bir sözcüğün bulunması anlamlıdır (Barutçugil, 2004; 400).
Örgüt kültürünü oluşturan inanç ve değerler sistemi içinde işgörenlere güvenin ve stratejik amaçların elde edilmesindeki rol ve sorumluluklarının vurgulanması önem taşır. Yöneticilerin yetkilerini devretme ve sorumluluklarını paylaşma yönünde bir alışkanlık kazanması cesaretlendirilir. Uygun olan her durumda takımların oluşturulması desteklenir. Eğitim ve geliştirme etkinlikleri ile çalışanlar, ihtiyaç duydukları bilgi ve becerilerle donatılırlar. Bu süreç içinde çalışanların; başarısızlık korkusunu aşmaları, risk alma ve karar verme yeteneklerinin geliştirilmesi, kendine güven duygusu ve kendi motivasyonunu koruma yetkinliğinin desteklenmesi ve olumlu zihinsel tutum geliştirmeleri sağlanır. Bu arada, süreçlerin iyileştirilmesinde güçlendirmenin herhangi bir şekilde engellenmemesi, aksine desteklenmesi yönünde önlemler alınır. Şüphesiz, bütün bu adımların ve güçlendirmeyi destekleyici önlemlerin beklenen sonuçlara ulaşma düzeyi izlenir, değerlendirilir ve sürekli iyileştirme anlamında eylemlere devam edilir (Barutçugil, 2004; 400-401).
Şekil 1.3 : Güçlendirme Süreci
Güçlendirme sürecinde başarılı olmak ve beklenen yararları elde etmek için belirli bazı koşulların sağlanması gerekir. Bunlar (Barutçugil, 2004; 401);
Örgüt yapısının basık olması,
İş tanımlarının ve süreçlerinin katılımcılığa olanak verecek tarzda tasarlanması, Misyon ve vizyonun açık, net olarak tanımlanması ve paylaşılması,
Güçlendirilmiş davranışları destekleyen bir ödüllendirme sisteminin var olması, Örgütte bilgi paylaşımını sağlayacak bir sistemin oluşturulması,
İşgörenin sürekli olarak kendini geliştirebileceği eğitim ve öğrenme ortamının yaratılması,
İşgörenin değişime açık olması ve değişimi kolaylıkla kabul etmesi, İşgörenin kendine güveninin yüksek olması,
İşgörenin dinleme ve geribildirim alma yeteneğine sahip olması, İşgörenin eyleme dönük olması şeklinde sıralanabilir.
I. 4. Personel Güçlendirme Aktörleri
Personel güçlendirmenin örgütlerde başarıyla uygulanabilmesi; sürecin üç önemli aktörü olan örgüt, işgören ve yönetici arasındaki etkileşime bağlıdır (Güven, 2001; 116). Personel güçlendirmenin başarısını etkileyecek olan bu aktörleri aşağıdaki şekilde açıklamak ümkündür.