Örgüt kavramı değişik bilim dallarının (antropoloji, psikoloji, sosyoloji, kamu yönetimi, siyaset bilimi, sibernetik, v.b. ) ilgi alanına girmiş; bunun sonucu olarak her bilim, konuya kendi açısından yaklaşmış ve değişik biçimlerde örgüt tanımları yapılmıştır. Örgüt ve yönetimle ilgili çeşitli kuramlar da geliştirilmiştir; örgüt kavramının, söz konusu örgüt ve yönetim kuramlarına göre de değişebilen farklı tanımları yapılmıştır. Örneğin, geleneksel yönetim kuramına göre örgütler, “bir iş başarmak amacıyla kurulmuş toplumsal araçlar” olarak tanımlanırken; durumsallık
kuralına göre, “çevre ile karşılıklı değişim süreçlerinde uyum sağlayıcı organizmalar” olarak tanımlanmıştır (Stoner vd., 1995; 125).
Örgüt, açık ve gizli pek çok sözleşmeler bütünü ve ekonomik bir kuruluş olarak görülebilir (Türk, 2003; 5; Sabuncuoğlu, Tokol, 1997; 8). Herhangi bir toplumsal yapıya örgüt denilebilmesi için a) ortak ve açık bir amacın varlığı, b) iş bölümü, c) yetki ve sorumluluk hiyerarşisi ve d) faaliyetlerin ussal eşgüdümü özelliklerini göstermesi gerekmektedir. İşletme örgütleri açısından düşünüldüğünde bu tanıma toplum gereksinimleri, mal ve hizmet kavramları, üretim düşüncesi eklenmelidir (Türkel, 1983; 18). Çağımızda insanlar yaşantılarının önemli bir bölümünü çeşitli örgütlerde, geçirmektedirler. Örgütlerin, kişilerin yalnız çalışma saatleri ile sınırlı yaşantılarını değil, tüm yaşamlarını etkilediği söylenebilir. İnsanın her etkinliği bir örgüt içindedir veya örgütle ilişkilidir. Örgütlerin sayısı günden güne artarken bu artışın bireysel yaşantıyı etkilemesi de son derece doğaldır (Atay, 2004; 1).
Kuruluş amaçları ne olursa olsun örgütlerin, varlıklarını sürdürdükleri sürece, mutlaka kendilerine göre belirleyebilecek ve işgörenlerine aktarabilecek hedefleri bulunmalıdır. Bir örgüt misyonunu doğru olarak tanımlamadığı takdirde, işgörenler örgütün hedeflerinden uzaklaşırlar ve verilen iş kadar çalışırlar, yeni işler yapma ve yaratıcılık çabaları azalabilir (Soyer, 2003; 1).
Her canlı organizma gibi yaşamak ve ayakta kalmak zorunda olan örgütlerin, sosyal bir sistem olarak ele alınmaya başlamaları ile beraber başarılarının sadece yapı, stratejiler ve teknoloji gibi maddi unsurlarla sınırlı kalamayacağı da anlaşılmıştır. Bu ise yöneticilerin, çözümü o ana kadar farkedilmemiş bazı kaynaklarda aramalarına neden olmuştur. Tıpkı; yönetim düşüncesinin gelişiminde yer alan süreçte görüldüğü gibi bu nokta “çalışan insan”ı esas alan bir özellik taşımaktadır (Gürel, 2003; 1). Etkili örgütler insana dönük çalışırlar (Peters, Waterman, 1982; 125).
Örgütlerin en önemli öğesi orada çalışan, örgütü var eden insanlardır. İşgörenler örgütün hem objesi hem de sujesidir. Örgütün adeta omurgasını oluşturan personelin bilgi, görgü, eğitim, iletişim, motivasyon ve yönetim konusunda güçlü kılınmasının yararı çok büyüktür. Personel güçlendirme bir yönetim kavramı olduğu kadar örgüt ve yönetim geliştirmede de kullanılabilecek önemli bir kavram niteliğindedir (Yeniçeri, 2001; 70).
Önceleri örgütlerde çok az yetki devri ve işgören katılımı bulunmaktaydı. Günümüzde başarılı örgütler takım çalışmasına odaklanan yeni bir yaklaşıma sahiptirler. Bu durum, otoriter hiyerarşideki çok sayıdaki katmanın yerini alan güçlendirilmiş takım oluşumunu ortaya çıkarmaktadır (Nykodym vd., 1995; 36). Güçlendirme stratejisi İşgörenlerin genel hedefler doğrultusunda bireysel ve takım olarak çalışabilecekleri bir örgüt oluşturmayı amaçlar ve beş noktayı içermektedir. Bunlar vizyon oluşturma, öncelik verme ve en yüksek etkinin muhtemel olduğu yerde faaliyet gösterme, iş arkadaşlarıyla güçlü ilişkiler geliştirme, iletişim ağlarını genişletme ve içsel ile dışsal destek grupları kullanma şeklinde sıralanabilmektedir (Güven, 2001; 116).
Bütün işgörenlerin kalite standartları, hizmet ve iş etkinliğinin kendi sorumluluğu altında olan kısımları üzerinde gerçek bir etkiye sahip olduklarını hissettikleri bir örgütsel çevre oluşturulmalıdır. Armisted ve Rowland (1996), bir örgüt içerisindeki personel güçlendirmeyi belirtmek için Şekil 1.4’de gösterilen yapıyı geliştirmiştir (Stainer ve Stainer, 2000; 289).
Bireyin Tek Başına Karar Verebilme Yeteneği
Düşük Yüksek
Güçlendirilmiş Örgütsel Merkez YüklenenKontrol
Şekil 1.4 : Personel Güçlendirmenin Konumlandırılması
Kaynak: (Stainer, Stainer, 2000; 289).
Şekil 1.4’de gösterilen matriks hem örgütsel merkeze hem de bireylerin örgüt içerisinde tek başına karar verebilme yeteneğine dayanmaktadır. Asıl itiraz hem örgütün bir bütün olarak hem de personel içindeki bireysel grupların nereye yerleştirilmesi gerektiği konusunda ortaya çıkabilir. Endişe ve üzüntü bölgelerine hareket edildiği zaman en çok problemin buralarda meydana geldiği görülmektedir (Stainer ve Stainer, 2000; 289).
Personel güçlendirme kavramını daha iyi anlayabilmek için personel güçlendirmenin yönetim yapısı ve odağı, değerlendirme ve iyileştirme, karar verme ve işgören motivasyonu gibi özelliklerinin de bilinmesi gerekmektedir (Güven, 2001; 116): ENDİŞE Düşük Kontrol İstenilmeyen Özerklik Destek Yok UYUMLU Düşük Kontrol Özerklik Var Destek Var İTAATKAR Yüksek Kontrol Özerklik Yok Destek Var ÜZÜNTÜ Yüksek Kontrol Yanlış Kullanılan Özerklik Destek Yok
a) Yönetim Yapısı: Personel güçlendirme uygulaması, tüketici odaklı veya ürün odaklı çalışma takımlarının oluşturulmasını kapsamaktadır. Güçlendirme sürecinin önemli bir özelliği bu çalışma takımlarının otonom niteliğidir. Personel güçlendirme sürecinde otorite ve güç, yönetim tarafından daha az kullanılırken; etkileme ve ikna etme daha yaygındır.
b) Yönetim Odağı: Personel güçlendirme uygulamasında yönetim, takım çalışması ve yaratıcılık ortamını geliştirme üzerine odaklanmaktadır. Güçlendirmenin yönetim odağı, yeteneklere saygı ve güven duygusu ile işgörenlerin örgütün gelişmesine katkıda bulunma istekleri üzerine kurulmaktadır.
c) Tipik İyileştirme Sistemleri: Otonom gruplar, personel güçlendirmede süreci analiz etmek ve iyileştirmek amacıyla sürekli olarak teşvik edilmektedir. Çünkü ön hatta yer alan işgörenler, problemli ve iyileştirilebilecek alanlar hakkında yeterli bilgiye sahip olmaktadır. Güçlendirilmiş personel, değişiklikler önerme ve gerçekleştirmede ideal insanlardır.
d) Karar Verme Süreci: Karar verme süreci çeşitli alternatifler arasında seçim ve tercih yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel çabaların toplamıdır. Aralarında seçim ve tercih yapılması söz konusu olan alternatifler, amaçlar ve bunlara ulaştıracak araç, yol ve olanaklarıdır (Tosun, 1982; 158). Personel güçlendirme, çalışanların işi kontrol ettiği ve bağımsız olarak karar verdikleri bir süreçtir (Heathfield, 2004; 1). Personel güçlendirmenin en önemli noktası örgüt içerisinde en alt kademelere kadar yetkinin devredilmesidir. Karar verme sürecinde yüksek derecede yetki merkezden dağıtılmalı ve işgörenler ya da işleri tasarlanan takımlar iş süreçlerinin tam bir bölümünden sorumlu olabilmelidirler (www.geocities.com/TimesSquare, 2004; 2). Örgütte neyin üretilmeye devam edileceği konusuyla işgörenlerin doğrudan ilgili olması nedeniyle bu durum son derece önemlidir. Etkinlik ve verimliliğe katkıda bulunan güçlendirilmiş işgörenler, örgüte daha yüksek düzeyde bağlılık göstermektedirler (Güven, 2001; 116).
e) Kabul Görme, Ödüller ve İşgören Motivasyonu: Yönetimde güçlendirme modeli, etkin takımların tutarlı ve adil bir şekilde kabul görmesini içermektedir. Bazı güçlendirme programları, örgütte tüm takımlar için çeşitli kazanç paylaşımı şekillerinin öncülüğünü yapmıştır. Bir takım, örgüt için karlı öneriler getirirse; tüm takım performans artışı ölçüsünde ödüllendirilmektedir (Güven, 2001; 117).
Güçlendirilen personel genel olarak işlerinde daha çok tatmin olmaktadır (Laschinger vd., 2004; 527). Buna bağlı olarak, personelin güçlendirilmesi işgören motivasyonun sağlanması ile başarılı olabilir. Jackson’a göre; personel güçlendirmenin derecesi, örgüt yönetiminin tamamen bunu fiili olarak destekleme derecesine bağlıdır. Lider, işgören motivasyonunu arttırmak için örgütte personeli güçlendirme derecesini arttırmak isteyecektir. Çünkü liderin personel güçlendirme düzeyini yükseltmeden personelin motivasyonunu arttırması zordur (Jackson, 1999a; 1-2).