Modern anlamda insan kaynakları yönetimi başlangıcı 1950’li yıllardan itibaren işgörenlere fırsat tanındığında performanslarında gelişmeler olacağı ve yeteneklerini göstermek için çabalayacakları dolayısıyla kendilerine biraz güven duyulmaları halinde endüstriyel verimliliklerinde artışlar olabileceği anlaşılmış bulunmaktadır.
Nitekim başta ABD olmak üzere gelişmiş olan batı ülkelerinin ekonomik yapılarının bozulmaya başlaması, uluslararası rekabetin artması, endüstriyel verimliliğin azalması, ekonomik ve siyasi gelişmelere bağlı olarak ve özellikle sendikaların kollektif istihdam ilişkilerinde etkinliklerinin gittikçe azalması, özel sektörlerde sendikal örgütlülüğün gün geçtikçe zayıflaması, sendikaların 1980 öncesi kavgacı politikaları yerine işverenle uzlaşmacı ve diyalogdan yana bir politika izlemeleri, işçi-işveren ilişkilerinde yeni bir anlayışın önem kazanmasına neden olması, teknolojik gelişmeler ve rekabetin
artması ile çalışma koşullarındaki değişiklikler işletmeleri yaşamlarını sürdürebilmeleri için insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanmaya yöneltmeleri ve özellikle gelişmiş ülkeler arasındaki rekabet yarışında Japonya’nın öne geçmesi, yeni endüstri toplumunun, geleneksel endüstrilerin önüne geçmesi, ayrıca robot sanayiinde yaşanan teknolojik gelişmelerin rekabet ortamının gerginleştirmesi gibi sebepler ilgiyi insan kaynakları alanına doğru yöneltmiş ve gerçek manada insan kaynakları yönetiminin gelişiminde önemli katkıları olmuştur.22
Kaynak: Ulrich, D. Losey, M.R. & Lake, G. (1997). Tomorrow's HR Managament. NY: John Wiley & Sons, Inc.
1940-1950 1960-1970 1980 1990 2000
Boyutlar Mekanik Yasal Organik Stratejik Katalitik İşveren
İlişkileri İşçi sınıfı - yönetim uyuşmazlığı Çelik sendikaları grevi
Sendikaların güç kaybedişi Takımlar, duruma bağlı çalışanlar,
Çalışanların iş sadakati, zaman bazlı iş gücü, işte psikiyatri, iş vermede sınırların kalkması, sendikaların yükselişi
Sendikaların güçlenmesi Savaş sonrası
kuşağın/yuppilerin çocuklarını işe getirmesi
Takım maaşları
Ücret/İş Adil iş için adil ücret Satış teşvikleri
Ödüllendirme sistemleri Ödüllendirme ve takdir etme Yetkinlik bazlı ücretlendirme Bonuslar Hisse senetleri Başarı hırsı Yönetici ücretlendirme sistemleri Seviyelere göre değişen ücretlendirme
Kar paylaşımı Ek kazançlar
Emeklilik
Sağlık sigortasının
başlangıcı
Örgütsel
Gelişim Sınırlı işveren-yönetim gelişimi Bilimsel yönetimin başlangıcı
Küçülme Yeniden yapılanma İnternet
Hiyerarşi Hiyerarşi Liderliğin ortaya çıkışı Öğrenen
organizasyon Telekomünikasyon
İş süreçlerinin güçlenmesi Sanal kurum Yeniden
yapılanma
Güçlü liderler Çalışanın kişisel
gelişimi Kariyer Güçlü sendika ilşkileri Devam eden
güçlü sendika ilşkileri
Güçlenen İK yöneticileri Tam stratejik ortaklık
Az personelli İK fonksiyonları Maaş dışı hakların
yönetimi
İK disiplinlerinde uzmanlaşma Outsourcing İnternetin yaygın kullanımı
İşe alma Örgütsel gelişimin
Kavram; modern yönetim sistem yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı ve stratejik yönetim olmak üzere üç alt başlık altında incelenecektir.
1.2.3.1. Sistem Yaklaşımı
Klasik ve neoklasik düşünürlerin örgütleri kapalı bir sistem olarak ele almalarına rağmen, modern yönetim anlayışında örgütler çevresi ile etkileşim içerisinde bulan bir açık sistem olarak ele alınmıştır. Esas itibari ile sistem yaklaşımı yalnızca klasik ve neoklasik düşüncelerin bir uzantıları değildir. Sistem yaklaşımı yönetsel anlayışa getirdiği değişikliklerle katkıda bulanan biçimsel bir yapıdır. Hemen belirtmek gerekir ki örgütlerde davranış konularının modern yönetim aşamasını yalnızca sistem yaklaşımı ile sınırlandırmak doğru değildir. Klasik ve neoklasik düşünürlerin de incelendikleri birçok konular ve ileri sürülen fikir ve araştırma bulguları da sistem yaklaşımı içerisinde değerlendirilmemiş olsalar bile modern yaklaşımın bir başka alanı içerisinde değerlendirilmesi sözkonusu olacaktır.23
Bir örgüt birbirine bağlı, birbirlerinden kolayca etkilenebilen alt sistemlerden oluşmaktadır. Örneğin; işletmenin üretim departmanları karar süreçlerinde pazarlama bölümünden etkilenebilmektedir. Sistem ve alt sistemlerin asıl amaçları işçilerin endüstriyel verimliliği ve performanslarının yükselmelerini sağlamaktır.
II. Dünya Savaşı nedeniyle ortaya çıkan işgücü arzındaki eksilmeyle başa çıkmak ve insan kaynaklarının üretimdeki verimliliğinin ve etkilerinin arttırılması gayesi ile bazı şirketler endüstriyel psikolojiyi araştırmaya ve uygulamaya başlamışlardır. II. Dünya Savaşı sonrasında düşünülen Sistem Yaklaşımı personel yönetimi açısından ele alındığında iş analizi, işe alma (kadrolama), eğitim ve geliştirme, performans değerlemesi, ücretleme gibi alt sistemler ortaya çıkar.
Modern kuramlarda örgütler birer açık sistem olarak ele alındıklarından; örgütün unsurları hem birbirleri ile hem de çevre ile etkileşim içerisine girerler. Buna göre örgütün bir alt sistemi olan personel yönetiminin örgütün diğer fonksiyonlarından ayrı düşünülmeyeceği açıktır.
Personel yönetimi, sistem kuramı içersinde örgütün diğer fonsiyonlarından soyutlanamayacaktır. Bu nedenle yapılan incelemelerin bir bütün olarak ele alınması gerekecektir. Bu nedenle örgütte çalışanların örgüt için yalnızca bir maliyet unsuru değil, örgütün bütün fonksiyonlarını etkileyebilecek durumda olduklarından geliştirilmesi ve yetiştirilmesi gereken örgütün vazgeçilmez en önemli unsuru olduğunu söylemek doğru olacaktır.
1.2.3.2. Durumsallık Yaklaşımı
Durumsallık yaklaşımı, örgütlerin genel yapıları ve fonksiyonlarının başarılı bulunduğu koşullara bağlı olarak değişebilmektedir. Örgütlerin yapıları, işgücünün yapıları, ekonominin içinde bulunduğu genel durum, sendikaların politik anlayışları gibi değişik dış çevre etmenleri ile personelin özellikleri, işin niteliği, kullanılan teknoloji, izlenen politikalar gibi iç etmenlerden etkilenmektedir. Bu durumda örgütlerde klasik ve neoklasikçilerin ileri sürdükleri genel ilkeler her zaman ve her yerde geçerli değildir.
Bu durumda başarıdan söz edilecek ise örgütlerin içinde bulundukları genel duruma bakıp, ona göre değerlendirme yapılması gerekecektir.
Durumsallık yaklaşımın sisteme getirdiği katkılardan en önemlisi araştırma sonuçlarına göre durumun tespitidir. Örneğin; örgütte kullanılan teknoloji örgüt yapısına uygun değilse, o teknolojinin örgüt verimliliğine katkısından sözedilemeyecektir. Örgütün bir fonksiyonunun amaç ihtiyaç veya istekleri, diğer fonksiyonun listeleri ve amaçları ile çatışmayıp uyum içerisinde olurlarsa örgütlerde daha verimli bir davranış sağlanmış olur.24
Durumsallık yaklaşımı da sistem kavramının önemli bir yönünü temsil eder. Esasen durumsallık yaklaşımının, sistem yaklaşımının bir tür tamamlayıcısı olduğunu söylemek de mümkündür. Durumsallık; organizasyonlarda davranış konularına mutlak ve basit değişkenler olarak değil, çeşitli durumlara işin, görevin, teknolojinin, kültürel ve sosyo- politik çevrenin bir fonksiyonu, birarada birçok değişkenin sonucu olarak bakmaktadır.25
Bu ifadelerden sonra örgütlerde insan kaynakları işlevlerinin (örgütün başarısı için insan unsurunun daha etkin kullanımı gereği mevcut iken), örgütteki diğer unsurlarla uyum
24 YÜKSEL, A.g.e.,s.16 25 DERELİ, A.g.e.,s.144
içerisinde olması gerekmektedir. Bu durumda personel yönetimi uygulamalarının da örgütün ve alt sistemlerinin içinde bulunduğu duruma bağlı hareket etmesi gerekecektir.
1.2.3.3. Stratejik Yönetim
Stratejik insan kaynakları yönetimi 1980’lerde önem kazanmaya başlamıştır. Örgütlerin stratejileri hazırlanırken yapı ve görevi gereği insan kaynakları yönetimi ile ilişkileri araştırılmıştır. İnsan kaynakları ile ilgili maliyetler ele alındığında, işlem maliyetleri de dikkate alınmalıdır. İşlem maliyetleri ise personeli geliştirmek, yeni yetenekler bulmak, geliştirilmiş yetenekler ile yeni yetenekleri diğer örgütlere kaptırmamak veya bu yeteneklerin örgüt içinde işlemi yapılamıyorsa dışarıdan satın almak suretiyle harcanan maliyetlerin toplamıdır.26
Görüldüğü gibi örgütlerde planlama süreci içerisine insan kaynaklarını da ilave etmek gerekecektir. Örgüt yöneticilerinin örgütsel stratejik planlarını hazırlarken insan kaynaklarını da dikkate alması gerekecektir. Gerçekten işletmelerin büyüdükçe fonksiyonel yapıları da artmaktadır. Kontrol alanı genişleyen işletmelerin bireysel yetenekleri öne çıkmaktadır. Dolayısıyla işgücünün yaş, cinsiyet, vasıf ve davranışları değişmekte, bireysel yönleri güçlü, eğitimleri yüksek, kişisel çıkarlarını korumayı bilen farklı yapıdaki işgörenlerin yönetilmesinde insan kaynaklarının stratejik önemi artan bir yapı kazanmaktadır.27
Stratejik insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi uygulamalarının birbirlerinden çok farklı olmayan, esasen birbirlerinin tamamlayıcı kavramlar olduğu anlaşılmaktadır. Personel yöneticileri politikalarını hazırlarken örgütün diğer işlevlerini de dikkate alarak, onlara ters düşmeyecek (çatışmaya fırsat vermeyecek) şekilde oluşmasına dikkat ederken, stratejik insan kaynakları yöneticileri daha geniş anlamda planların örgütün stratejilerini güçlendirecek şekilde hazırlanmasını sağlayacaklardır. Bu ifadelerden sonra stratejik insan kaynakları yönetimini şu şekilde tanımlamak mümkündür: İşletmede liderliği teşvik eden, örgüt amaç ve stratejileri ile entegre olan kendi içinde tutarlı, değişimi
26 YÜKSEL, A.g.e., s.19
destekleyen mekanizmaları oluşturan, esnek çalışmaya yatkın, bağlılığı ve motivasyonu geliştiren, takdir ve ödüllendirme ile de bu yapılanmayı perçinleyen bir oluşumdur.28
Sonuç olarak; klasikler en iyi örgüt yapısını bulmaya çalışmışlar, etkinlik ve verimliliği bunlarla açıklamak istemişlerdir. İnsan faktörünü bir makine olarak görmüşlerdir. Neoklasik düşünürler ise insan ilişkilerinin olduğu demokratik örgütlere ağırlık vermişlerdir. İnsan davranışlarına önem vermişlerdir. Her iki yönetim düşünürleri de en iyi yolu bulmaya çalışmışlardır. Modern yaklaşım ise başarılı olmanın yolunu değişik teknik ve davranışlarda aramışlardır. Bu yaklaşımda örgütü bir sistem olarak ele almıştır. Örgütler değişik dış çevre koşulları ile kullanılan teknoloji, işgörenlerin özellikleri gibi değişik iç koşullardan da etkilenmişlerdir.