Yapısı ve Özellikleri
Bir bütçeleme sistemi, iki temel bileşene sahip olmalıdır. Bunlardan birincisi, kendisindisinden beklenen faydaları elde edebilmek ve başarı düzeyini artırmak için gerekli olan ilkeler ve varsayımlardan oluşan politik bileşen, ikincisi ise sistemin nasıl işleyeceğini tanımlayan teknik bileşendir.
Geliştirilen modelin teknik tasarımına geçmeden önce, hem gelecekte modelin geliştirmesi yönünde akademisyenlerec yapılacak çalışmalarda bir temel olması, hem de modeli uygulamak isteyen pratisyenlerin yapacağı çalışmalarda başarı düzeyini arttıtabilmek bakımından, sahip olması gereken temel ilkelerin ve niteliklerin tanımlanması gerekir.
4.4.1 Modelin Temel İlkeleri ve Beklenen Faydalar
İnşaat taahhüt işletmelerinin özellikleri, sektörel eğilimler ve içinde bulundukları yönetsel sorunlar ile bu sorunların çözümüne yönelik yapılan öneriler dikkate alındığında, bu işletmeler için geliştirilecek bir bütçeleme modelinin, en azından aşağıda açıklanan ilkeleri kapsayacak şekilde tasarlanması gerektiği söylenebilir.
4.4.1.1 Stratejik planlamaya uygunluk ve esneklik sağlama
Ansoff’a göre (1965) strateji, ileride meydana gelebilecek tüm durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan kararların tümüdür (Sarvan, Arici Durmuş, Özen, Özdemı̇r ve İçı̇gen Tarcan, 2003). Strateji uzun dönemde işletmenin amaçlarına ulaşma yöntemidir ve değişen bir çevrede kaynakları nasıl etkin kullanacağını tanımlar. İşletmenin bütününü ilgilendiren analizler ve çözüm önerilerini kapsar. (Karcıoğlu, 2000, s. 72).
Stratejik planlama, değişiklikleri kontrol altında tutan uzun vadeli bir yönetim planıdır (Taşkın, 2005, s. 87). Stratejik planlama, firma hedef ve stratejilerinin makro düzeydeki plan hedef ve stratejileriyle paralellik kazanmasını; karmaşıklıkla başa çıkma, sistemli düşünme ve karar alma alışkanlığını geliştirme konusunda tedbirler
143 alınmasını, firmaya bir benlik kazanmasını sağlar (Alpay, 1990, ss. 39-42). Süreç gelişimi ve değişime uyum, bütçelerin stratejik finansal planlarla uyumlu hale getirilmesini zorunlu kılar. Bu finansal istikrarın sağlanması içinde önemli ve gerekli bir adımdır.
İnşaat işletmelerinde sözleşmeler, tasarımlar, üretim planlaması ve kontrolü dinamik olduğu için, maliyet yönetim sisteminin her bir bileşeni, gerçekleşebilecek değişiklikleri kavrayabilecek esnekliğe ve proaktif bir karaktere sahip olmalıdır. Buradaki amaç, uzun vadeli stratejik öncelikler ile yakın zamandaki süreç iyileştirmelerini uyumlaştırmaktır (Kaplan ve Norton, 2008, s. 70). Mintzberg’e göre stratejik planlama süreci öğrenilen bilgilere göre ve zaman içinde form kazanır (Barca, 2005, s. 24). Esneklik, bir organizasyonun sahip olduğu gerçek ve potansiyel yönetsel yeteneklerini ve yönetimin kontrol kapasitesini arttırmak ve işletmenin kontrol edilebilirliğini iyileştirmek için bu yeteneklerin harekete geçirilme hızının derecesini ifade eder (Sarvan ve diğerleri, 2003). Stratejik esneklik, işletmenin hedefleri ve çevreyle ilgili yeteneklerdir. Yapısal esneklik, işletme yapısının, karar ve iletişim süreçlerinin değişen koşullara evrimsel bir yolla uyarlanmasını sağlayan yetenekleri belirtmektedir. Faaliyet düzeyinde esneklik, organizasyonun mevcut yapısı ve hedeflerine dayalı yeteneklerini ifade etmektedir. Planlı biçimlemede esneklik karması sınırlı olmkla birlikte, stratejik ve yapısal esneklik ağırlıklı olmak üzere geniş bir esneklik karması birlikte kullanıldığında, mevcut koşulları değiştirebilme yeteneği de oldukça yüksek olabilmektedir.
4.4.1.2 Süreçlere odaklanma
Süreçler, adaptif yönetim için ileriye dönük bilgi sağlar. Süreçler kaynaklardan önceliklidir. Süreç kısaltılarak risk kısaltılabilir. FTB, birimler arası bağlılıkları daha net bir şekilde açıklayan süreç kavramını işletmeye yerleştirir (McClenahen, 1995). Dolayısıyla inşaat proje yöneticilerinin hammadde, malzeme, ücret, sigorta gibi harcama kalemleri yanı sıra yapılacak işlerin ayrılmaz bir parçası olan süreçlere odaklanmasını sağlar.
Faaliyet tabanlı bütçe sistemi, stratejik mantığın üç ana bileşeni olan “ iş”, “organizasyon” ve “temel süreç” kavramları içinde şekillenir (Sanchez, 2006). Bir
144 faaliyet tabanlı bütçe hazırlamak için kuruluşun tüm büyük süreçlerinin faaliyet temelli maliyetleme ve süreç analizi tamamlanmış olması gerekir. Birincisi, üst düzey süreçlerin tanımlanmasıdır. Bu amaçla yapılacak faaliyet analizleri, farklı birimlerin veya projelerin amaca katkısını, mükerrer yapılan işleri ya da yeni başlanması gereken faaliyetlerin belirlenmesini kapsar (Young, 2007, s. 32). İkincisi, süreç faaliyetlerinin ve süreç maliyetinin belirlenmesi için faaliyet haritalarının oluşturulmasıdır. Faaliyet haritası, faaliyet sahiplerinin, faaliyetler arasındaki ilişkileri ve değer kattığı süreçleri anlamalarına ve neyin gerekli olduğunu bilmelerine hizmet eder. FTB sisteminde her bir faaliyetin bir sahibi vardır ve bu nedenle aynı zamanda stratejik bir karar merkezidir. Faaliyet gerekliliklerini tanımlama ve toplam işlem hacminin tahmini faaliyet shiplerinin sorumluluğundadır Bu nedenle faaliyet sürücüsü miktar bilgisi, faaliyet sahipleri tarafından türetilir.
4.4.1.3 Maliyet etkinliğini sağlama
Maliyet ve strateji arasındaki bağlantıyı sağlayarak işletmenin başarısını arttırmak amacıyla, firmanın mevcut ve potansiyel yeteneklerinin tanımlnması, bu yeteneklerin müşteri ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığını ölçülebilmesi için kaliteli maliyet bilgisine ihtiyaç vardır (McNair, 1994; McNair ve diğerleri, 1999). Maliyet bilgisinin kalitesini arttıran faktörler; etkin ölçümleme, gerçekçi saptama, ayrıntılı olarak düzenleme, kullanım alanlarına uygunluktur (Şakrak, 1997, ss. 71-74). Etkin ölçümleme ve gerçekçi saptama maliyet unsurlarının direkt izlenebilirliği ile ilişkilidir. Dolayısıyla ilgili tüm sabit ve değişken maliyetlerin yüklendikleri mamul, süreç ve projelerle doğrudan ilişkilendirilmesi, alınan kararların isabet düzeyini arttırmak için oldukça önemlidir (Altuğ, 2001, s. 22).
4.4.1.4 Değere odaklanma
Değer, bir müşterinin bir ürün veya hizmet için ödemek istediği tutar olarak tanımlanır. Bir ürün veya hizmetin birbirine bağlı üç doğal özelliği vardır; “kalite,
maliyet ve işlevsellik.”(Rapp ve Bradley, 2015, s. 14). Bu açıdan maliyetler ve değer
yönetimi birbiriyle ilişkilidir. Faaliyet tabanlı bütçeleme süreci, değer yaratacak faaliyetleri ve maliyet etkinliğini sağlayamak amacıyla faaliyet/maliyet etkenlerini
145 saptama süreci olarak da tanımlanabilir. Değer zinciri faaliyetlerinin yönetimi faaliyet tabanlı bütçeleme ve maliyetleme sisteminin önemli bir parçasıdır (Türk, 2004, s. 233). Maliyet etkenlerini geliştirmekteki amaç, finansal ve fınansal olmayan unsurların ölçümü yoluyla gereğinden fazla ve katma değer yaratmayan faaliyetleri azaltmak ya da ortadan kaldırmak, böylece bir yandan müşterilere sunulan ürün ve hizmetlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyini artırırken (Hansen, 2011, s. 291), diğer yandan kısa vadede verimlilik artışları yoluyla karlılığı arttırmak, orta ve uzun vade de ise işletmenin rekabet gücünü yükseltmektir (Porter, 2002).
4.4.1.5 Performans ölçümü
Performans ölçümü, organizasyonun performansının müşteriler ve paydaşları memnun etme derecesini belirler. Rekabet, ürünler ve hizmetleri oluşturmak, yapmak ve sunmak için kullanılan süreçler ve faaliyetlerin performansına dayanır (Miller, 1996, s. 3).
Alan yazında erken dönemde her projenin kendine özgü şartlarını dikkate alan süreçlerin seçimi ve yönetiminde etkinliğinin sağlanması ile proje başarı faktörleri arasında doğrusal bir ilişki olduğu belirtilmektedir. Projeyi etkileyebilecek kilit faktörlerin erken dönemde tespitinin maliyet, kalite ve süre bileşenlerinin etkin yönetiminde önemli olduğu tespit edilmiştir (Molenaar, Javernick-Will, Bastias, Wardwell ve Saller, 2013, s. 327). Finansal performans acısından değerlendirildiğinde araştırmalar, FTB’nin değer tabanlı tekniklerle birlikte kullanılmasının, proje maliyetlerini düşürme konusunda motive edici olduğuna dair kanıtlar sunmaktadır. Bunun en önemli sebepleri olarak şunlar gösterilebilir:
“Kar oranlarının ve ön maliyet tahminlerinde faaliyet tabanlı verilerin esas
alınması” (Bengü, 2005, s. 214);
“Entegre raporlar, gerçek maliyetleri verebilirken, her düzeyde faaliyetlerin
izlenmesi, performans ölçümü konularında da stratejik bilgiye ulaşma imkanı sunması” (Öker, 2003, s. 3).
146 Hedefler doğrultusunda faaliyet standartlarının saptanabilmesi, faaliyetlerin denetimi ve gerekli düzeltmelerin yapılmasını sağlayıcı bir araç olabilmesi (Peker, 1988, s. 8).
Bütçeleme süreci, uzun vadeli girişimleri kısa vadeli finansal performans sağlama konusundaki baskılardan korumalıdır (Kaplan ve Norton, 2001). Bu çerçevede performans ölçütlerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerekir (Kaplan ve Norton, 1996, s. 76):
Finansal boyut Müşteri boyutu Operasyonel boyut Öğrenme ve gelişme
Yöneticilerin bütçeleme sürecinde finansal hedeflerin yanı sıra stratejik hedefleri de işe katması müşteri, operasyonlar ve öğrenme boyutlarının da göz önünde tutulması anlamına gelir (Kaplan ve Norton, 1996, s. 54). Bütünleşmiş bir planlama ve bütçe yöneticilerin bütçeyi esas olarak kısa dönemli performansı sürdürmelerini teşvik etmekle birlikte, müşterilere odaklanma; iş süreci, öğrenme ve gelişme alanlarındaki ölçümler için kısa dönemli hedefler geliştirmelerini sağlar (Kaplan ve Norton, 1996, s. 83).
İstikrarlı bir bütçe ile sorumlu ve şeffaf bir mali yönetim, sağlanan kaynakların operasyon, görev ve performans göstergelerine dayalı program doğrultusunda dağıtımını sağlar. FTB, işlevsel alanlardan ziyade yöneticilerin maliyetleri, faaliyetler üzerinden yönetmelerini sağlar, kaynakların alternatif kullanımlarına ışık tutar ve yönetimin keyfi karar verme maliyetini düşürür. Firmadaki tüm anahtar aktörlerin gerek normal faaliyetlerde gerekse tüm portföyün parçası olarak projelerdeki sorumlulukları net olarak belirlenir. Projeler arasında kurulan dengeli ilişki “proje gecikmelerinin ve gereksiz kaymaların önüne geçer” (Young, 2007, s. 33). Üst yönetim, gerçekleştirilen eylemlerle ilişkili kişilerin performansını değerlendirebilir, iyileştirmesi ve değiştirilmesi gereken eylemleri tespit edebilir. Faaliyet sürücüleri, her bir işlemin maliyetini ve boş kapasite maliyetini belirlemek için kullanılır. Hem finansal hem de finansal olmayan önlemler, tüm işlemler için toplu olarak alınabileceği gibi, alt işlemlere ve hatta bireysel faaliyetlere yönelikde
147 alınabilir. Özellikle belirli bir sürecin performansı hakkında tüm yönleriyle (finansal, kalite, zaman ve üretim miktarı) hesap verebilen süreç sahipleri, işi yönetmede de oldukça etkilidir. (Kaplan ve Norton, 1992, sayfa 71-79).