Proje yönetimi; bilgilerin, becerilerin, araçların ve tekniklerin, projenin gereksinimlerini yerine getirmek amacıyla proje faaliyetlerine uygulanmasıdır (PMI TR-Project Management Institute Türkiye, 2008, s. 23). Bir projenin yönetilmesi temel olarak gereksinmelerin belirlenmesi, birbiriyle çelişen proje kısıtlarının dengelenmesi ve paydaşların ihtiyaçlarının, beklentilerinin ele alınması konularını içerir (PMI TR-Project Management Institute Türkiye, 2008, s. 6). Dolayısıyla yüklenici açısından inşaat proje yönetimi, firmanın uzun vadeli amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik geçici olarak organize edilen, firmanın diğer alt sistemleri ile ilişkili olan bir üretim, yönetim ve kontrol sistemi olarak tanımlanabilir.
İnşaat proje yönetim planı, projeyi oluşturan başlıca iş kalemlerinin (kapsamın) detaylarıyla ortaya konulması, projenin süre, maliyet ve kalite kontrolü için gerekli prosedürlerin belirlenmesi, farklı uzmanlıklara sahip tarafları etkin ve anlamlı biçimde bir araya getirmek ve aynı amaç doğrultusunda motive edebilmek için proje düzeyinde örgüt yapısının belirlenmesi, insan kaynakları ve güvenlik yönetimi çalışmalarını kapsar. (Bolles ve Hubbard, 2006, s. 108).
123 İnşaat proje yönetim sürecinde yöneticiler; bilgileri aşamalı olarak olgunlaştırarak ayrıntılı planlar yaparlar, değişikliği sürekli olarak yönetme ve kontrol etmeye dönük süreçler yürütürler, projenin hedefi olan ürünler, hizmetler ya da sonuçları üretme işini izler ve kontrol ederler (PMI TR-Project Management Institute Türkiye, 2008, s. 9).
Proje yönetim teorileri sert proje yönetimi (deterministik) ve çevik (stokastikl) proje yönetimi olarak iki genel başlıkta incelenebilir. 1950’lere kadar sert proje yönetimi söz konusu iken 1950'lerden itibaren, sert proje yönetimi yaklaşımıyla sorunlarla çözüm bulunamaması nedeniyle, esnek proje yönetimi akımı önem kazanmıştır. Geleneksel proje yapısı katı bir hiyerarşiye sahiptir. Bu tip proje yönetimi, proje yaşam döngüsü üzerinde yüksek düzeyde ön tahmin ve sıkı kontrollere dayanmaktadır. Ayrıca bireysel bilgi ve becerilerin önem kazandığı mekanistik bir sistem söz konusudur (Darrington, Dunne ve Lichtig, 2009, s. 11). İstikrarlı ve belirgin ortamlara daha uygun olan deterministik modeller, belirsizlik ve değişkenliklerin çok yüksek olduğu inşaat gibi alanlar için önemli sorunlara yol açmaktadır.
Sert proje yönetiminin inşaat sektöründeki başarısızlık nedenleri çok sayıda araştırmaya ve çalışmaya konu olmuştur. O’Conner ve Tucker (1986); Ashford (1992); Sun ve diğerleri, (2004); Biçer (2006); Hao ve diğerleri (2008); Hwang ve diğerleri, (2009); Uğur (2014); Sobolewski, Kent ve Vandenberg, (2017); TUBİTAK (2003), KPMG-TR (2013 ve 2016), Barbosa ve diğerleri, (2017) tarafından yapılan çalışmalar bunlardan bazılarıdır. Bahsi geçen raporlarda başlıca başarısızlık nedenlerinden öne çıkanlar şunlardır:
Belirsizlik ve karmaşıklık,
Yanlış maliyet ve zaman tahminleri, Olumsuz sözleşme ilişkileri,
Müşteriye odaklanma sürecinde eksiklikler, Yenilikçilik ve farklılaşma konusunda eksiklik, Koordinasyon ve iletişim eksikliği,
124 Bu etkenler iyi bir şekilde yönetilemedikleri durumlarda, hukuki anlaşmazlıklar ve olumsuz finansal etkiler nedeniyle firmanın sürekliliğini tehdit edebilmektedir (Hao ve diğerleri, 2008). Bu açıdan faaliyet maliyetlerin planlanması, kontrolü ve kaynakların verimliliği ile direkt ilişkileri vardır. Ayrıca her biri işletmecilik ve yönetim ile direkt ilgilidir (Luecke, 2009, s. 61).
3.6.2.1 Belirsizlik ve karmaşıklık
Karmaşıklık düzeyi; inşaatın özellikleri, inşaatın büyüklüğü, katılımcı sayısı ve aralarındaki çıkar çatışmaları, inşaatın yapılacağı bölgeler, kullanılacak yapım metotları ve teknolojilerindeki farklılıklar, diğer üretim ve hizmet sektörlerine bağımlılığı gibi etkenlere bağlı olarak değişir (Benator ve Thumann, 2003, s. 3). Karmaşıklık karar alıcılar için net olmayan nedensellik ilişkileri üretir. Bu nedenle karmaşıklık, istenen sonucu verecek şekilde ve zihinsel farkındalık olabildiğince korunarak yönetilmelidir (Koskela ve diğerleri, 2006, s. 21).
Eaton, (2003) inşaat işletmeleri için riski şöyle tanımlar: “Risk, bir projenin kendi içinden veya dış etkenler tarafından kaynaklanabilen, eğer oluşur ise projenin bir veya birden çok hedefinde başarısızlığa sebep olabilecek potansiyel bir olaydır” (Şener, 2012, s. 2). Edgerton (2008), yaptığı çalışmada inşaat proje risklerini, iş sağlığı ve güvenliği riski, maliyet ve / veya zamanlama riski, gecikme, kar kaybı ve itibar riski, çevreye zarar verme riski, politik ve kamusal konularla ilgili risk, finansal risk şeklinde sıralamaktadır (Edgerton, 2008, ss. 23-24). Amerika’da 30 büyük inşaat projesinden elde edilen araştırma sonuçlarına göre belirlenen risk faktörlerinden önemli sayılanlar şunlardır (Olawale ve Sun, 2013): nakit akışı, ihale yöntemi, malzeme maliyeti artışı, ihale rekabet düzeyi, para birimindeki dalgalanmalar, proje büyüklüğü, belirlenen kaynak miktar varyasyonları.
Proje sahibi, tasarım danışmanları ve yükleniciler, risk yönetimi sürecinde sorumluluk sahibidirler. Tablo 5, proje aşamaları boyunca bu sorumlulukları göstermektedir. İnşaat sektöründe karşılaşılan temel sorunlar nedeniyle hem işletme hem de müşterileri yüksek risk derecesine sahiptir. Bir mal sahibi genellikle, riskleri mümkün olduğu ölçüde sözleşme ile diğer taraflarla değiştirmeye çalışır. Ancak,
125 yüklenici yüksek riskleri telafi etmek için daha yüksek bir sözleşme bedeli isteyebilir ya da başarısızlık ya da iflasla karşılaşabilir.
Tablo 5: Proje Aşamasına Göre Risk Yönetimi Sorumlulukları
Kaynak:Edgerton, W. W. (2008). Recommended Contract Practices for Underground Construction. Littleton, Colo, USA: the Society for Mining, Metallurgy, and Exploration. s.32
“İnşaat riskleri, bertaraf edilmediği durumda maliyet aşımları olarak ortaya çıkar ve inşaat işletmesi açısından “asıl risk” budur. Diğer tüm riskler bu asıl riskin kaynaklarıdır.” (Polat, 1999, s. 31).
Proje
Aşaması Mal Sahibi ve Danışmanlar Yüklenici
• Proje için geçerli risk politikaları ve prosedürleri oluşturun. • Risk kabul kriterleri oluşturun.
• Yürürlükteki uygulama kurallarının oluşturulması.
• Riskleri tanımlamak ve nicelleştirmek için risk tanımlama atölyelerini başlatın (nitel
analiz). Bu aşamada sorumluluk yoktur. • Başlangıç proje risk kaydı sırasını geliştirin ve ilk eylem için riskleri gözden geçirin.
• İlk risk azaltma stratejilerini tanımlayın. • Risk yönetim planlarını başlat
• Risk yönetim planını güncelleyin. • Tasarım-teklif-inşa sözleşmeleri için hiçbir sorumluluk yok • Risk kaydını güncelle.
• Tam nicel risk analizi.
• Azaltılmaya yönelik daha yüksek riskli riskleri düşünün. • Tasarım-inşa ve benzeri dağıtım yöntemleri için (inşaat yöneticisi / genel yüklenici veya alliancing gibi):
• Risk azaltma seçeneklerini belirleyin. müşterinin risk yönetim planına ve gerçekte “Sahip” sütununda gösterilen • İlk risk azaltma eylemlerini değerlendirin ve uygulayın. faaliyetlersözleşme gerekliliklerine uygun ortak sorumluluk
•Teklif verme / sözleşme müzakeresi ve / veya ödüllendirme için bir risk listesi hazırlayın. • Yükleniciye, mal sahibine veya başkalarına özel risk tahsisi ve risk ve tazminatların proje tahsisine özgü sözleşme koşullarını sözleşme belgelerine yazınız
• Yüklenicinin risk yönetimi planları sözleşme ihale değerlendirmesinin bir parçası olarak
gerekliyse (örn., En iyi değer satın alma), bu planları ödüllendirmeden önce değerlendirin. Herhangi bir risk sorunuyla ilgili • Ödül sözleşmesi. Mal-sahibine yanıt verin • İnşaatı yönetin ve yüklenicinin risk yönetim planının sözleşmenin şartlarına ve
yürürlükteki kanunlara uygun olarak uygulandığını doğrulayın.
• Yüklenicinin ihtiyaç duyduğu risk yönetim planını, detaylı risk değerlendirmeleri de dahil olmak üzere gerektiği şekilde (sahip ve danışman katılımıyla) gerçekleştirin.
• İnşaat koşulları, sözleşme gereksinimlerini değerlendirin ve kuruluş kuralları ile tutarlı
kalması dahil olmak üzere, mal sahibin risk yönetim planını yönetin / güncelleyin. • Proje risk kaydını sürdürürn ve güncelleyin. • Sigorta şartlarını gerektiği gibi güncelleyin. • Eylemelri belgeleyin.
• Yüklenicinin sorumluluğunda olmayan riskleri yönetin / azaltın. • Risk azaltımını doğrudan (veya gerekirse diğerleriyle) uygulayın. • Yüklenicinin veya üçüncü tarafların sorumluluğu dışındaki yeni riskleri tanımlayın /
azaltın.
• Sigorta gerekliliklerini koruyun. İhale
İnşaat Tasarım Aşaması
126 “Riskler projenin amaçları üzerindeki potansiyel etkileriyle değerlendirildikleri için etkin risk yönetimiyle proje başarısı arasında doğrudan bir ilişki vardır.” (Şener, 2012, s. 2). Dikmen ve Birgönül’ün “İnşaat Projelerinin Risk Yönetimi” adlı araştırmalarında Türkiye’de risklerin proje üzerindeki etkilerini yapılan tahminlere yansıtmak amacı ile uygulanan geleneksel yöntemin; proje maliyetlerinin hesaplanmasından sonra belirli bir yüzdenin risk toleransı olarak maliyete eklenmesi ile sınırlı olduğunu belirlemişlerdir. Genellikle maliyetin %10’u olarak belirlenen risk maliyetinin, yüklenicinin olası finansal kayıplarını ortadan kaldırdığının varsayıldığını tespit eden araştırmacılar, her proje için risklerin büyüklüğü ve değişkenliği göz önünde bulundurulmaksızın aynı yüzdenin kullanılmasının gerçekçi bir yöntem olmadığının altını çizmişlerdir.
Eastman ve diğerleri (2008), projelerde verimlilik ve maliyetler ilişkisinin ortaya koyarken, dış ve iç belirsizliğin kontrol edilmesini, verimliliğin iyileştirilmesi çalışmalarının önemli bir parçası olarak görmektedir. (Hannan ve diğerleri, 2016, s. 425). Belirsizlik ve risk etkin bir organizasyon yapısı ve planlı bir yönetimle çözülemezse değişiklikler; yolsuzlukların ve sözleşme anlaşmazlıklarının ana kaynağı halini alabilmektedir (Won ve diğerleri, 2016).
Bu zorluklar inşaat projelerinin belirsiz ve dinamik ortamında proje yöneticilerinin özellikle şu konulara odaklanmasını zorunlu kılmaktadır:
Belirsiz sonuçların planlanması,
Güvenilirlik ve hesap verebilirlik ile esnekliğin dengelenmesi, Karar kalitesini karar hızına göre dengeleme,
Zamanlamanın hızlı değişimi ile uyumu.
Dolayısıyla, geleneksel doğrusal gelişim metodolojilerine dayalı proje yönetimi yaklaşımları, dinamik sistemler ile uyumsuzdur. Yıllar önce geliştirilmiş muhasebe ve yönetim kontrol sistemleri, planlama ve kontrol kararları için çok yavaş, çok genel ve çarpıtılmış bilgi üretmekte, yaşanan ekonomik ve çevresel değişimlere uyum sağlamamaktadır (Şakrak, 1997, s. 23). Değişen koşullar söz konusu olduğunda bağlılık ve bilgilendirici iletişimin yayıldığı organik sistemler mekanistik sistemlere göre daha uygundur. Büyük inşaat/mühendislik projelerini karakterize eden
127 karmaşıklık ve belirsizlik göz önüne alındığında yönetimin en önemli sorunu kar planlaması ve kontrol işlevlerinin ne şekilde belirleneceğidir.
3.6.2.2 Değişiklik talepleri ve yeniden çalışma
Bir inşaat projenin herhangi bir aşamasında çeşitli etkenlere bağlı olarak değişiklik ortaya çıkması muhtemeldir. Değişiklik direktifi tasarıma yönelik bir değişikliğe işaret ettiğinden müteahhit açısından maliyetlere etkisi bir başarısızlık olarak ele alınmaz (Hwang, Thomas, Haas ve Caldas, 2009, s. 187). Çalışma tekrarları, inşaat teknikleri veya yönetim politikalarının zayıflığının bir sonucudur (Hwang ve diğerleri, 2009, s. 188). Bu nedenle maliyet ve zaman aşımına doğrudan katkıda bulunan önemli bir faktördür ve israf olarak değerlendirilir. (Hao ve diğerleri, 2008).
Yeniden çalışma “bir maddenin tamamlama veya düzeltme yoluyla orijinal gerekliliklerine uydurulması için yapılan işlem” olarak tanımlanabilir. Construction Industry Development Agency - İnşaat Sektörü Kalkınma Ajansı (1995) tarafından verilen tanıma göre yeniden çalışma, “gereksinimlere uyulmadığı için en az bir kez daha fazladan bir şey yapmak” demektir.
Tablo 6: İnşaat Değişikliklerinin Özeti
Kaynak:Hao, Q., Shen, W., Neelamkavil, J. ve Thomas, R. (2008). Change Management in Construction Projects. International Conference on Information Technology in Construction, sunulmuş bildiri, Santiago, Chile: CIB W78.
Evre Paydaş Değişiklik türleri Etkiler Aksiyonlar
Şartname İş sahibi veya müşteri
Şartname, proje kapsamı, tasarım özeti, vb. dahil olmak üzere gereksinimlerde
değişiklikler
Tasarım ve yapım süreçlerindeki değişiklikler
Teklif vermeden önce şartname belgelerin ayrıntıl ve dikkatlice
incelenerek hazırlık yapmak Tamamlanmamış / tutarsız çizimler;
Tasarım hatası / kusur; tasarım değişikliği; Saha koşullarının ihmalleri ve inşa yeteneği;
yasalarda ve yönetmeliklerde değişiklikler
İnşaat Yükleniciveya teşeron
İnşaatta tasarıma uyulmadığı için kalite kusuru; beklenmedik saha koşulları, değer
mühendisliği; malzeme veya ekipman mevcut değildir; sert hava koşulları vardır.
Yeniden işleme; Siparişleri değiştir; tasarımda değişiklikler.
Kalite kontrol; saha operasyonel kontrolü; koordineli belgeler ve çizimler;
günlük seyir defteri Dizayn Tasarım veya
mühendislik danışmanı
Tasarım ve çizimin yeniden yapılması; inşaatta yeniden çalışma; Siparişlerin
değişimi
Tasarım versiyonlarının daha iyi kontrol edilmesi, çizimler; site araştırması;
128 Tablo 6’da bir inşaat projesindeki tipik aşamalar ve bu aşamalarda ortaya çıkması olası değişikliklerin kaynakları ve etkileri özetlenmiştir. Çalışma tekrarları yanlış uygulamalar, zayıf tasarım, şantiye yönetim ihmalleri, zayıf iletişim ve etkisiz karar verme gibi nedenlerden kaynaklanabilir (Sun ve ark., 2004). Dolayısıyla kalite kusurları ve uygunsuzluk gibi terimlerle aynı anlama gelir (Hwang ve diğerleri, 2009, s. 188). Davis ve ark. (1989) yeniden çalışmanın sahip, tasarımcı, satıcı, taşıyıcı ve altyüklenici şeklinde beş kökeninin olduğunu bildirmiştir. Lu ve Issa (2005) en sık ve en maliyetli değişikliklerin tasarım hatalarından kaynaklandığı sonucuna ulaşmıştır (Won ve diğerleri, 2016). İnşaat Sektörü Enstitüsü’ne göre (Construction Industry Institute: CII 2005) yeniden çalışma maliyetleri, toplam inşaat maliyetlerin %5’idir. Love and Li (2000) yaptıkları çalışmada; yeniden çalışma maliyetlerini konut projelerinde sözleşme değerinin % 3,1’i; sanayi bina projelerinde sözleşme değerinin % 2,4 'ü olarak bulmuştur. Türkiye’de inşaat projelerinde yüklenici firmaların maliyetlerinin, işin toplam bedelinin % 8’i ile % 20’si arasında değişikliğe uğradığı belirlenmiştir. (Uğur, Baykan ve diğerleri, 2006, s. 114).
Turner, esnekliğin proje yöneticilerinin öngörülemeyen durumlarla başa çıkabilmesi için gerekli bir yetkinlik olduğunu belirtmektedir. Olsson (2006) esnekliği, daha fazla bilgi elde edilinceye kadar geri dönüşü olmayan kararları geri çevrilebilir veya geri dönüşü olmayan kararları ertelemenin bir yolu olarak tanımlamıştır. Diğer yandan Aaker ve Mascarenhas kontrolü istenmeyen tüm değişiklikleri önlemeyi amaçlayan bir yaklaşım olarak tanımlamıştır. Bu durumda kontrol ve esneklik birbiri ile çelişen iki kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Proje başarı düzeyinin yükseltilmesi için bu iki yaklaşımın dengeli biçimde uygulanması gerekir (Sohi, Bosch-Rekveldt ve Hertogh, 2017, s. 44).
Keegan ve Turner (2002), farklı ülkelerde faaliyet gösteren proje temelli kuruluşları kapsayan çalışmalarında firmaların, projenin doğasına bakmaksızın, mekanik kontrol odaklı yaklaşımlar kullandığını ve bunun esneklik ve inovasyonu tehdit ettiğini ortaya koymuştur. Brown ve Eisenhardt (1997) gibi bazı yazarlar yöneticilerin proje yaşam döngüsünün tasarım aşamasında esnekliğe açık olduğunu, buna karşılık uygulama aşamasında esnekliğin istenmediği bildirilmektedir (Sohi ve diğerleri, 2017, s. 45).
129 Çevik proje yönetimi, geleneksel lineer yöntemlerden farklı olarak, proje yöneticileri ve çalışanların katı formal kontroller uygulamaktan ziyade değişen koşullara uyum sağlamasına olanak sağlayan bir yaklaşımdır. Woodward'ın (1958, 1965), Burns ve Stalker'ın (1961) ve Lawrence ve Lorsch (1967) yönetmenin ve örgütlenmenin en iyi yolunun bulunmadığı kavramını ilk geliştirenler arasındadır. Taylor (1903, 1911) ve Weber (1922) gibi önceki, evrensel çalışmaların aksine, bu yazarlar çalışmalarını durumsal yönlerle bütünleştirir. Baccarini (1996) tarafından yapılan “farklı inşaat türlerinin inşaat projeleri üzerindeki etkilerini inceleyen” çalışma; Shenhar (2001a) tarafından yapılan “teknoloji projelerinin iki boyutlu bir tipolojisini geliştiren ve test eden vaka çalışması”; çok gruplu organizasyonlara bir yönetim kontrol modeli uygulayan
Canonico ve Söderlund (2010) tarafından yapılan çalışma; hem kuruluşun hem de projenin çevresini dikkate alan ve durumsallık teorisini proje yönetim alanına doğru genişleten önemli çalışmalardır. Bu çalışmaların sonuçlarına göre; projelerin kendine has özellikleri ve çevre koşullarını göz önüne almadan kapsamlı bir yönetim söz konusu olamaz. Bir projenin dış koşullara uygunluğu, geçici organizasyonların etkililiğini etkileyen bir faktör olarak kabul edilir. Yöneticilerin yetersiz ve çoğu kez yanlış yönlendiren iç raporlama bilgilerine dayanarak teknoloji yoğun ve karmaşık bir çevrede karar almak zorunda kalmaları yüksek karar maliyetlerine yol açarken, hacim tabanlı yöntemler aşırı stoku teşvik etmekte, süreçleri dikkate almayan geleneksel yöntemlerde üretim sırasında ortaya çıkan kalitesizlik ve verimsizlikle yeterli düzeyde belirlenememektedir (Şakrak, 1997, ss. 52-53).
3.6.2.3 Çıkar çatışmaları
Proje liderleri ve ekip üyelerinin ilişkileri ile takımlar arası etkileşim ve işbirliği, proje olasılık yazınında baskın bir faktördür. İnşaat süreci, uzmanlıkları ile bir araya gelmiş ortak firmaların birlikte çalışmalarının en yoğun olduğu dönemdir. Bu sosyal sistemde faaliyetler; karşılıklı ilişkiler ve duygular olarak etkileşerek bir denge sistemi oluştururlar. Bu faktörlerin daha iyi anlaşılması, bir proje bağlamında sosyal etkileşimin karmaşıklığının daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunacaktır (Hanisch ve Wald, 2012, s. 14).
130 Proje paydaşları, ağ gibi veya birbirine geçmiş anlaşmalar (interlaced contracts) yoluyla resmi hissedarlardır (Littau, Jujagiri ve Adlbrecht, 2010, s. 17). Tüm proje paydaşları yan yana çalıştıklarında, problemleri birlikte çözdüklerinde ve diğerlerinin çalışmalarını anladıkça daha yakın ve daha üretken bir ilişki geliştirirler (Larson, 1997, s. 189). Bir inşaat projesinde çalışan farklı taraflar arasındaki çalışma ilişkilerini, faaliyetleri ve iş süreçlerini iyileştirmek üzere biçimlendirilmiş bir girişim, tekliflere hızlı bir şekilde karşılık verme, iyileştirmelerden elde edilen tasarrufları paylaşma, müşteri odaklı bir yaklaşım geliştirilmesini sağlar. Değer yaratmayan faaliyetlerin elimine edilmesi ve iyileştirmeler yoluyla kaynak israfının ve dolayısıyla maliyetlerin azaltılması söz konusu olabilmektedir. Bu tüm paydaşlar açısından daha fazla kar, fayda veya değer anlamına gelmektedir.
Katılımcıların sadece kendi işlevinin optimizasyonuna odaklanması, bir bütün olarak projenin performansı üzerindeki etkilerini göz ardı etmesi demektir. Bu durum kaçınılmaz olarak büyük çatışmalar, kesintiler, zaman ve maliyet aşımları ve kalite sorunları ile ilgili iş akışlarına yol açar. (Squicciarini ve Asikainen, 2011). Amaçları ve yöntemleri farklı birimler ve insanlar arasında bir takım çatışmaların giderilmesi, geleneksel uygulamalar yerine uygun tekniklerin geliştirilmesini zorunlu kılmaktadır (Love ve Irani, 2003, s. 649). Bir arada çalışan farklı disiplinlerin, bağımsız olarak çalışan fonksiyonel alanlara ayrılması, her fonksiyonun başkaları üzerindeki etkisini düşünmeden karar verme ve kendi amaçlarını, hedeflerini ve değer sistemlerini geliştirmesine neden olur. Bu açıdan projeler çıkar odaklı değil, paydaş odaklı olmalıdır (Turner, 2018, s. 236). Diğer bir unsur işletme yönetim düzeylerini ve proje yönetim düzeylerini bütünleştiren bir yapının kurulması ve bilgi teknolojileri ile desteklenmesi gerektiğidir. “Proje yönetimi bilgi sistemleri”nin entegrasyonun sağlanması çeşitli disiplinlerden insanların birlikte nasıl çalıştığını, çatışmaların nasıl ele alındığını, projenin çeşitli bölümlerinin nasıl biçimlendiğini daha net olarak gösterir.
Çevik proje yönetimi, projeyi aşamalı olarak geliştirmeyi öngörerek, bu aşamalar sırasında mümkün oldukça esnek davranmaya imkan tanıyan ve kullanıcılarla iletişim halinde olunmasını öneren bir proje yönetim metodudur. Özellikle içerisinde belirsizlik olan projelerde ve inşaat gibi proje sonunda kullanılacak bir ürün ortaya
131 çıkan projelerde kullanılır. Çevik proje geliştirme, kendi kendini organize eden takımlar tarafından, son derece işbirlikçi bir anlayışla, “yeteri kadar” resmiyet içeren etkili bir yönetişim çerçevesinde, zamanında, uygun maliyetli ve paydaşların değişen ihtiyaçlarını karşılayan yüksek kalitede çözümler üreten yinelemeli ve artımlı (evrimsel) bir yaklaşımdır (Gencer ve Kayacan, 2017, s. 339).
Çevik proje yönetimi “organizasyon olarak yönetim” olarak görülebilir. Çevik proje yöneticisi, küçük, kendi kendini organize eden çok disiplinli ekiplerin değer hedeflerini nasıl yerine getirdikleri konusunda kendilerine karar vermelerini sağlayan bir kolaylaştırıcı olarak görülür (Koskela ve diğerleri, 2006, s. 21). Çevik yöntemlerde uygulanan yinelemeler, önceki yinelemelerde elde edilen tecrübeler ve tespit edilen aksaklıklar doğrultusunda şekillenir. Yapılması gereken görevler, taşıdıkları iş değerine göre önceliklendirilir. Yapılacak işin en iyi nasıl yapılacağını, mevcut kaynaklar ve kısıtlar çerçevesinde proje takımı kendi belirler. Takım belli görevleri belli sürelerde (yineleme süresi içinde) tamamlamalıdır. Yineleme sonunda teslim edilecek ürünü meydana getirmekten sorumlu olan güçlü ve zayıf yanlarıyla takımdır. Bu nedenle takım içi işbirliği önem arz eder. Bu kapsamda çevik yöntemlerin dayandığı temel esaslar, deneysellik, önceliklendirme, kendi kendini örgütleme, zaman çerçevesi, iş birliği şeklinde sıralanabilir (Gencer ve Kayacan, 2017, s. 340)
Proje planının önceden belirlenmiş (yanlış) bir dizi sonucu yerine esnek “proje planlaması” ile projenin “çekme” şartları sağlanır. “Çevik İttifak” (Agile Alliance) tarafından 2001 yılında yayınlanan Çevik Felsefe Bildirisine (Manifesto for Agile
Software Development) göre;
Bireyler arasındaki etkileşim kullanılan araçlardan daha önemlidir. Müşteri ile ilişki, müşteri sözleşmesinde yazanlardan daha önemlidir.
Değişime adapte olmak, yapılan plan ne olursa olsun bağlı olmaktan daha önemlidir (Manifesto for Agile Software Development, 2001.).
Çevik yaklaşımlar uygulanan projelerde projelerin başarı oranları %80’lere çıkartılabilmiş ve elde edilen önemli rekabet avantajı ile birlikte proje karlılıkları artırılmıştır (“Agile Nedir?”, t.y.).
132 Çevik yönetimde değişen şartlara cevap verebilmek için, kısa vadelerle, sürekli planlama önemlidir. Projeler firmanın stratejik iş planı doğrultusunda proje sınıflandırmalarının gereksinimlerine uyacak şekilde ölçeklendirilir. Proje süreçleri, girdiler ve çıktılar, kullanılacak araçlar ve teknikler, maliyet bilgileri ayrıntılı olarak belirlenir. Tanımlanmış süreçler kümesini içeren bir rehberin yayınlanır ve bu rehber işletmenin iş döngüsünün çeşitli aşamalarında işi tamamlamak için izlenecek temel